Samenvatting Perspectieven op Publieke Vraagstukken - 2021/2022 - Literatuur +
Hoorcolleges - Maud
Inhoudsopgave
Week 1 2
1.1 Hoorcollege 2
1.2 Literatuur 4
1.2.1 Head & Alford - Wicked problems 4
1.2.2 Bryson, Crosby & Bloomberg - Public value governance 7
1.2.3 Moore - Managing for value 10
Week 2 16
2.1 Hoorcollege 16
2.2 Literatuur 20
2.2.1 Hood - A public management for all seasons? 20
2.2.2 Provan & Lemaire - Core concepts and key ideas for understanding public
sector organizational networks 25
Week 3 30
3.1 Hoorcollege 30
3.2 Literatuur 35
3.2.1 Pless & Maak - Building an Inclusive Diversity Culture: Principles, processes
and practice 35
3.2.2 Weick, Sutcliffe & Obstfeld - Organizing and the process of sensemaking 41
Week 4 44
4.1 Hoorcollege 44
4.2 Literatuur 48
4.2.1 Boselie, Leisink & Vandenabeel - Human Resources Management 48
4.2.2 Knies & Leisink - People management in the public sector 53
4.2.3 De Bruijn H1 - Framing - Over de macht van taal in politiek 58
4.2.4 De Bruijn H2 - Framing - Over de macht van taal in politiek 60
Week 5 64
5.1 Hoorcollege 64
5.2 Literatuur 64
5.2.1 Kersbergen & Waarden - ‘’Governance’’ as a bridge between disciplines 64
5.2.2 Scholten & Penninx - The multilevel governance of migration and integration. In
integration processes and policies in Europe 69
,Samenvatting Perspectieven op Publieke Vraagstukken - 2021/2022 - Literatuur +
Hoorcolleges - Maud
Week 1
1.1 Hoorcollege
Wicked problems en bestuurskundige paradigma’s
Niet alle publieke vraagstukken zijn wicked problemen, zo zijn er tamme problemen en
wicked problems. Er zijn verschillende perspectieven op wicked problems die in deze cursus
worden behandeld: Communicatie, Publiek management, SHRM (Strategisch Human
Resource Management), Organisatie en Multilevel governance.
Er zijn drie kenmerken van wicked problems:
1. Hij is institutioneel complex; netwerken van organisaties en multiple governance
2. Hij is sociaal pluralistisch / diversiteit; stakeholders met verschillende belangen en
waarden
3. Er is wetenschappelijke onzekerheid: fragmentatie van kennis en gebrek eraan
Heifetz maakt onderscheid tussen verschillende sterkten binnen wicked problems.
Ze kunnen verschillen tussen tame ↔ wicked
● Type 1: probleemdefinitie en mogelijke oplossing helder
● Type 2: probleemdefinitie helder; en mogelijke oplossing niet (‘’meer onderzoek
nodig’’)
● Type 3: probleemdefinitie en definitie mogelijke oplossingen zijn niet helder, ‘’meer
onderzoek en discussie’’ noodzakelijk om verder te komen.
Type 1 is meer een tam probleem en type 3 is een wicked problem.
Bij een tam probleem moet aanpakken dan definieer je het probleem, verzamel je data,
formuleer je een oplossing en implementeer je die. Bij een wicked problem zie je dat iedere
oplossing die je bedenkt weer een ander probleem naar boven brengt. Je bent dan constant
opnieuw aan het plannen en aan het bedenken. Het bedenken van een oplossing vergt dan
ook meer dan een perspectief.
De perspectieven zitten binnen het paradigma van publieke waarde. Het gaat om een
bestuurskundige paradigma, hoe wij de overheid zien en hoe wij als bestuurskundige naar
de samenleving kijken. Wat je ziet in de traditionele bestuurskunde is dat een traditionele
overheid moest sturen (beslissen hoe het opgelost moest worden) en moest roeien (zelf ook
oplossen) en dit moest efficiënt gebeuren. Vanaf de jaren 80 zie je dat daarmee problemen
duidelijk worden, namelijk dat de overheid faalt en dat het niet efficiënt is. Als reactie hierop
zegt het New Public Management wij moeten meer gaan sturen, wij zeggen wat er gaat
gebeuren. Wij zien de burger als klant en die moet zo goed mogelijk bediend worden door
degene die het best kan roeien, taken worden dus gedecentraliseerd richting bedrijven die
worden ingehuurd. De doelen worden dus vooraf gesteld, dan wordt er gekeken naar wie het
beste de doelen kan bereiken en achteraf of de doelen worden bereikt. Het laatste decennia
valt daar ook wel kritiek op te geven, er wordt veel gekeken naar targets, maar het doel van
die targets mist. In de Publieke Waarde stroming wordt hierdoor gefocusts op het creeren
van publieke waarde. Wat die publieke waarde inhoudt kan de overheid niet opleggen, het
wordt in overleg / samenwerking met de burger opgesteld. De democratische waarden zijn
hierbij belangrijk, denk aan stakeholders die belangen delen. De burger is een co-creator en
de overheid faciliteert.
,Samenvatting Perspectieven op Publieke Vraagstukken - 2021/2022 - Literatuur +
Hoorcolleges - Maud
Deze paradigma’s volgen elkaar niet heel netjes op, bepaalde zaken die niet werken die
worden aangepakt en in de nieuwe aanpak wordt zichtbaar dat er tevens weer
tekortkomingen zijn.
Wicked problems kan je niet aanpakken in de traditionele bestuurskunde, de overheid is te
groot en te log en faalt te vaak. Er is te veel hiërarchie met een top-down controle en
mensen blijven ambtenaren en die blijven binnen hun eigen sectoren. De kritiek ziet er dan
als volgt uit:
● Hiërarchische organisaties,
● silo’s (ook door HR managers),
● focus op input en proces (niet op output of outcomes).
Wicked problems kan je ook niet volledig aanpakken binnen New Public Management. Er
kan niet in cijfers worden beschreven wat er allemaal opgelost moet worden. Dus ze
behalen wel targets, maar ze missen het doel. Tevens is er weer top-down, maar met de
afweging van cijfers. En is er controle door de markt en toezichthouders. De kritiek ziet er
dan als volgt uit:
● ‘’Managing for results’’: hitting the target, missing the point; te rationeel-technisch
(terwijl doelen niet vastliggen); fragmentatie binnen organisaties
● ‘’Contractualism’’: outputs ipv outcomes en programma-gericht; splitsing
beleid/implementatie; competitie ondermijnt samenwerking en kennisdeling
● Controlemechanisme; nadruk op blauwe kant, enkel cijfers
→ Maar stakeholder engagement zou kunnen helpen.
De factoren van traditionele bestuurskunde en New Public Management zorgen ervoor dat
wicked problems er niet opgelost kunnen worden, hierom is de Publieke Waarde gekomen.
Public Value Management Mark Moore
Het Strategic Triangle model, onderdeel van Public Value Management, van Mark Moore
(Harvard Kennedy School; 1995) bestaat uit drie onderdelen:
1. Public Value propositie: wat is het doel / maatschappelijke opgave van deze
organisatie?
2. Operational capacity: de middelen waarmee de organisatie werkt (mensen, training
mensen, geld, locatie, organisatiecultuur etc.)
3. Authorizing environment: de legitimerende omgeving van de organisatie.
, Samenvatting Perspectieven op Publieke Vraagstukken - 2021/2022 - Literatuur +
Hoorcolleges - Maud
Als een organisatie een bepaald doel heeft, intern de middelen maar de wethouder
bijvoorbeeld zegt je hebt daar geen vergunning voor dan lukt het niet om het doel te
behalen. Want alle drie de onderdelen heb je tegelijkertijd nodig. Dit ontstaat echter niet uit
zichzelf, de publieke manager is er verantwoordelijk voor om hiervoor te zorgen. De publieke
manager is een leider van een organisatie of van een afdeling.
De rol van de publieke manager is in de eerste plaats om het doel te bevorderen / te
operationaliseren, dan noemen wij dat filosofisch management. Indien die bezig is met de
middelen dan noem je dat operationeel management / technische management. En als die
bezig is met de omgeving / authorizing environment dan noem je dat politiek management.
Maar organisaties werken vaak niet alleen, maar ze werken in een netwerk van andere
organisaties om bijvoorbeeld een maatschappelijk probleem op te lossen. Dan zie je dat
allerlei verschillende organisaties met hun eigen strategic triangle aan het werk zijn, jouw
eigen organisatie verhoudt zich dus tot andere organisaties. Met name bij de public value
kan er dan een probleem ontstaan, omdat elke organisatie een ander idee heeft van wat
belangrijk is om aan te pakken binnen de maatschappelijke meerwaarde. Een andere
uitdaging bij dit model is wanneer je het met zijn allen niet eens bent over de
maatschappelijke meerwaarde is die je voor elkaar wilt krijgen. Dit creëert parallelle
werelden in plaats van een netwerk dat samenwerkt.
1.2 Literatuur
1.2.1 Head & Alford - Wicked problems
Head, B.W. & Alford, J. (2015). Wicked Problems: Implications for Public Policy and
Management, Administration & Society, 47(6), 711-722.
Overheden lijken minder in staat te reageren op non routine en niet standaard publieke
uitdagingen dan op routine uitdagingen. Dit geldt met name voor wat 'wicked problems'
worden genoemd - problemen die complex, onvoorspelbaar, open of hardnekkig zijn. Wicked
problems lijken bestand tegen een oplossing.
In dit artikel nemen ze een hoopvolle houding aan ten aanzien van wicked problems,
gebaseerd op het opsplitsen van hun uitdagende kenmerken in meer genuanceerde
categorieën en proberen ze de overheidsfactoren te begrijpen die ze moeilijk maken voor
beleidsmakers. Ten eerste stellen ze dat er gradaties van 'slechtheid / wickedness' zijn. Ze
beweren dat, hoewel afdoende oplossingen zeer zeldzaam zijn, het mogelijk is om
gedeeltelijke acties te formuleren. Ze leggen uit en beoordelen verschillende strategieën om
wicked problems aan te pakken.
The nature of wicked problems
In de jaren zeventig ontstonden analyses die aandacht besteedden aan de betekenis van
complexe beleidsproblemen. Ze waren ontevreden over rationeel-technische benaderingen.
Er werden verschillende kritieken geformuleerd. Ten eerste een algemene kritiek vanuit het
perspectief van de systeemtheorie, volgens welke sociale en economische problemen niet
geïsoleerd kunnen worden begrepen en aangepakt. Elk probleem staat in wisselwerking met
andere problemen en is daarom onderdeel van een systeem van onderling samenhangende
problemen, a system of problems called a mess. Ten tweede voerden ze aan dat de
belangrijkste sociale problemen van het moderne leven gebaseerd zijn op waarde
