MANAGEMENT CONTROL
Frank Hartmann | Jan Bouwens | Tweede druk
Abstract
In deze samenvatting zijn de hoofdstukken 1 tot en met 10 en een stukje
over Business Strategie opgenomen. In dit vak staat de planning en control
cyclus bij ondernemingen centraal. Het gaat om het verschaffen van interne
informatie voor onder meer kosten en opbrengstberekeningen,
besluitvorming, planning en control en prestatiemeting. De aandacht gaat
uit naar Management Control als instrumentarium om de voor de
onderneming bepaalde strategie volgens plan tot uitvoering te brengen. Je
leert diverse instrumenten te gebruiken voor het besturen van organisaties
en daarmee de executie van de strategie te realiseren.
Laudi Lengkeek | Hogeschool Utrecht | Finance & Control | Jaar 3
,Inhoudsopgave
H1 Management control: inleiding en overzicht.............................................................................................2
H2 Markt, organisatie en organisatiestructuur...............................................................................................6
H3 Het toekennen van verantwoordelijkheden............................................................................................10
H4 Organisatiestructuur en verantwoordelijkheidscentra.............................................................................14
Business Strategie........................................................................................................................................ 21
H5 Management control en prestatiemeting................................................................................................27
H6 Motivatie en managers door target setting..............................................................................................29
H7 Prestatiebeloning.................................................................................................................................... 33
H8 Budgettering........................................................................................................................................... 36
H9 Scorekeeping.......................................................................................................................................... 41
H10 Management control en de beheersing van strategie............................................................................45
1
,H1 Management control: inleiding en overzicht
Betekenis van control voor organisaties: focussen op verbeteringen in management control
systemen (uitvoeren van strategie) zorgt voor hoger pay-offs dan alleen focussen op
verbetering strategie zelf.
Management control in relatie tot strategie:
Objective setting (doelstellingen) <-> Strategy Formulation <-> Management Control
(implementatie strategie en beheersen)
KLASSIEKE DEFINITIE VAN MANAGEMENT CONTROL SYSTEMS (MCS):
‘Management-Controlesysteem = Het proces waarbij managers ervoor zorgen dat
middelen effectief en efficiënt worden verkregen en gebruikt voor het bereiken van
de doelstellingen van de organisatie -> twee sleutelbegrippen bij definitie
management control
Aanvulling met contingency theorie: de keuze van control methoden afhankelijk is
van de omstandigheden en omgeving waarin de organisatie zich bevindt (contextuele
factoren)
Laatste jaren worden er meer nadruk gelegd op gedragsbeïnvloeding. Waar
voorheen het effectief en efficiënt gebruiken van middelen centraal stond, worden in
veel definities gedrag meer centraal gezet.
Dus, de lat ligt steeds hoger. Eerst alleen de focus op efficiëntie en effectiviteit, dan ook nog
rekening houden met externe factoren en vervolgens ook nog met het gedrag van mensen.
MANAGEMENT CONTROL (duidelijke/simpele definitie) = “Het beïnvloeden van
werknemers1 door het management om de strategie2 van de onderneming uit te voeren3.”
1
Beinvloeden van werknemers: sturen van gedrag van mensen dat doe je door kennis te
hebben van (bedrijfs)psychologie. Wat motiveert de werknemers? Soft controls.
2
Strategie: de goede dingen doen effectiviteit strategisch management nodig.
3
Uitvoeren van de strategie: de dingen goed doen efficiënt Operational excellence +
ICT nodig (goed afstemmen onderlinge werkprocessen).
IMPLEMENTATIE VAN DE STRATEGIE:
Management-Controlesysteem = Het proces waarbij managers ervoor zorgen dat middelen
effectief en efficiënt worden verkregen en gebruikt voor het bereiken van de doelstellingen
van de organisatie. Bestaat uit een:
Management Control structuur <--> Management Control proces
Taken/ activiteiten Plannen
Bevoegdheden Uitvoeren
Verantwoordelijkheden Evalueren
Doelcongruentie: zijn we nog met z’n allen bezig om dezelfde doelstellingen te realiseren?
Management Control Systemen (MCS) moet aan drie eisen voldoen:
2
, 1. Een goed MCS is resultaatgericht: stelt heldere resultaten vast die helder gemeten
kunnen worden.
2. Een goed MCS is toekomstgericht: informeert over risico’s die toekomstige resultaten
kunnen beïnvloeden en hoe deze risico’s op te vangen
3. Een goed MCS is efficiënt: het systeem kost niet meer dan het oplevert.
In control
In control = Situatie waarin een goed geïnformeerd persoon (manager) kan vaststellen dat
de organisatie met een redelijke mate van zekerheid haar doelen kan halen (geen garantie).
In control zijn betekent geen garantie dat doelstellingen gehaald zullen worden. De kans dat
de doelstellingen gehaald worden is groter als de organisatie in control is.
Mate van ‘in control’ zijn eventueel vast te stellen aan de hand van stress testen -> is
de organisatie is ook in control wanneer er calamiteiten plaatsvinden? Zoals
coronavirus.
INTERNAL CONTROL, EXTERNAL CONTROL en MANAGEMENT CONTROL
Internal control = het proces dat beoogt om een redelijke mate van zekerheid te bereiken dat
de organisatie haar efficiëntie- en effectiviteitsdoelstellingen haalt en daarover
betrouwbaar kan rapporteren onder naleving van wet- en regelgeving. Internal control
ziet vooral toe op de kwaliteit van informatie en is daarmee voorwaardelijk voor de
uitvoering van management control.
Gaat meer over bestuurlijke informatievoorziening. Zitten er
geen gaten in de processen? En is de kwaliteit van de
informatie goed? Tijdig en volledig?
External control gaat meer over “hoe ga ik mijn
omgevingsfactoren zo goed mogelijk monitoren en daar
tijdelijk op anticiperen
Management Control Systems (MCS) worden ook wel eens
vergeleken met Cybernetische control systems.
Simpel voorbeeld Cybernetische control mechanisme: Thermostaat huis van 17 graden
naar 20 graden draaien. Je verwacht dat het straks 20 graden is. Mocht dat niet zo zijn?
Acties: raam sluiten, monteur bellen.
Een Cybernetische Proces is een proces waarbij je bij een uitgangspositie een actie eraan
toevoegt en daarbij een verwachting hebt van de uitkomsten.
Een Cybernetische Proces is niet goed genoeg voor management control! Management
control gaat bijvoorbeeld ook over het gedrag van mensen. Het sturen en verwachten van
mensen is lastiger omdat mensen onverwacht gedrag kunnen vertonen.
Cybernetische model: Proces waarbinnen de uitkomsten van (deel)processen worden
vergeleken met een norm en waarbij op basis van die vergelijking de uitvoering van het
betrokken proces al dan niet wordt bijgestuurd.
Doel
o Controller
1. Input
2. Proces
3. Output
3
,VIER Voorwaarden voor procesbeheersing
1. Concrete doelen: eenduidige doelstelling(en)
2. Meten van doelrealisatie: eenduidig meting
3. Beschikbaarheid van alternatieve acties: mogelijkheden tot het nemen van
corrigerende acties
4. Voorspellend model: voldoende kennis van het proces en van de relaties tussen input
en output zodat ‘what-if’ scenario’s mogelijk zijn. Volledig voorspellen kan nooit, maar
wel zo veel mogelijk.
BASIC CONTROL ISSUES
1. Lack of direction
Organisatieleden zijn onvoldoende bekend met de doelstelling.
2. Lack of motivation
De doelstelling van individuele organisatielid komt niet overeen met de doelstelling van de
organisatie.
3. Personal limitations
Medewerker heeft niet de capaciteit om opgedragen taken naar behoren uit te voeren.
BOUWSTENEN VAN MANAGEMENT CONTROL
Outputs: moeten in overeenkomst zijn met de doelen
Redundantie: overbodigheid. De processen moeten wel efficiënt gaan
Interne markt: concurrentie
Cultuurbeheersing: soft controls.
Drie basis typen van control
1. Management control door marktwerking: sturen op marktinformatie, marktprikkels en
marktwerking
4
, 2. Management control door cultuurbeheersing: sturen op organisatiecultuur, toon aan
de top, gedragscodes, groepsbeloningen en intra-company transfers
3. Management control door administratieve beheersing: beheersing van inputs
(werving en selectie), procesbeheersing (fysieke beperkingen, administratieve
beperkingen) en output beheersing
Een eenmalige winstwaarschuwing van is niet direct een indicatie om een bedrijf ‘out of
control’ te noemen, het is slechts een bijstelling van de cashflow dan wel de
winstverwachting.
Outsourcing betekent dat bepaalde bedrijfsprocessen worden uitbesteed aan een derde
partij, bijvoorbeeld naar een lagelonenland. Het grote voordeel van outsourcing is dat de
organisatie kan focussen op de processen waarin zij het best is.
Insourcing betekent dat bepaalde bedrijfsprocessen die tot voor kort door derden werden
uitgevoerd, worden opgenomen in het bedrijf zelf. Insourcing leidt tot een betere proces- en
outputbeheersing met betrekking tot de desbetreffende bedrijfsprocessen.
Contingency theorie: Decontingentietheorie is een organisatietheorie die stelt dat een
organisatie een open systeem is en de organisatievorm daardoor afhankelijk is van de
omgeving waarin de organisatie opereert. Door de organisatievorm afhankelijk te maken van
de omgevings- (contingentie)variabelen is het niet meer mogelijk (wat tot 1960 wel het geval
was) om een ideale organisatiestructuur voor te schrijven. Er bestaat geen ideale
organisatievorm.
5
,H2 Markt, organisatie en organisatiestructuur
Organisatie = Combinatie van mensen en middelen die zijn samengebracht om een bepaald
doel te bereiken.
PRIVATISERING EN MARKTWERKING
Vaak bestaat het idee dat markten efficiënter zijn dan grote, bureaucratische organisaties
(privatisering). Dus dingen door de markt laten lopen in plaats van dat grote bedrijven,
overheden en publieke instellingen alles regelen.
Door de markt laten lopen New Public Management (NPM)
Kenmerken:
Verbetering van de bedrijfsvoering van non-profit organisaties door introductie van
marktconforme bedrijfsvoering methoden (bijvoorbeeld moderne plannings- en
budgetteringstechnieken) publieke/non-profit organisaties gaan daardoor beter
presteren
De aandacht van managers moet uitgaan naar het besturen van prestaties (en de
daarbij behorende decentralisatie van bevoegdheden) in plaats van het besturen van
handelingen (en de daarvoor noodzakelijke gedetailleerde regelgeving)
New Public Management (NPM) is een term die opkwam in de jaren ‘80. Deze term
beschrijft de trend om managementtechnieken uit de private sector toe te passen op
publieke organisaties. Want in die tijd ervaarden de burgers een grote kloof tussen publieke
en private sector ten aanzien van doelmatigheid en efficiëntie. Te veel bureaucratie
belemmerde een doeltreffende overheid, waardoor tevredenheid van burgers over de
dienstverlening van hun overheid afnam. Volgens NPM zou de publieke sector een stuk
beter gaan presteren wanneer managementtechnieken uit de private sector gebruikt zouden
worden. Gemeenten zouden bijvoorbeeld meer in termen van ‘klanten’ en ‘producten’
moeten gaan denken waar het burgers en gemeentelijke dienstverlening betreft. Dit zou
moeten leiden tot meer doelmatig, doeltreffend en zuinig werken binnen gemeenten,
provincies en ministeries.
Nadelen NPM: Te ver doorschieten in zakelijk denken. De relatie tussen gemeenten en
burgers is niet vergelijkbaar met de klant gestuurde markt voor een bedrijf. Ook zorgt de
blijvende aanwezigheid van verhoudingsgewijs veel hiërarchische lagen voor meer interne
stroperigheid, waardoor inefficiëntie ontstond en minder aandacht is voor de uitvoering.
MARKTTRANSACTIES VS. ORGANISATIETRANSACTIES
1. TRANSACTIEKOSTEN
Er is sprake van transactiekosten wanneer je het via de markt laat lopen (bijvoorbeeld
schoonmaakdiensten van de HU outsourcen/uitbesteden aan schoonmaakbedrijf buiten
de HU).
Transactiekosten: kosten die gaan gepaard met de uitwisseling van goederen en diensten
die door de leverancier en de ontvanger worden gemaakt
1. De kosten van informatie en het zoeken van een geschikte partij
Welke partij is het meest geschikt en/of het goedkoopst? Lastiger te bepalen
naarmate de gevraagde dienst of product meer complex is.
2. De kosten van onderhandeling en besluitvorming
6
, Onderhandeling over de condities van de beoogde afspraak; de levertijd;
consequenties van niet nakomen; al dan niet langdurige relatie; al dan niet exclusieve
levering.
3. De kosten die gemaakt moeten worden om ervoor te zorgen dat het contract wordt
uitgevoerd
Wel of niet mogelijkheden om nakoming contract juridisch af te dwingen; juridische
barrières; aanbetaling.
2. ORGANISATIE KOSTEN
Er is sprake van organisatiekosten wanneer je het via de organisatie laat lopen.
Organisatiekosten: De interne organisatie van transacties binnen een organisatie brengt
ook inspanningen, problemen en daarmee kosten met zich mee: controlsysteemkosten,
bestaan uit de volgende onderdelen:
1. Informatievoorziening (duidelijk maken wat van men verwacht wordt, om lack of
direction te minimaliseren)
2. Motivering van medewerkers (personeelsfeestdagen)
3. Meting van prestaties van medewerkers (en het afstemmen van de daarmee
corresponderende beloning)
4. Beloning van medewerkers
Gelet op de voornoemde onderdelen kunnen nogal wat control problemen vermeden worden
door middel van automatisering van bedrijfsprocessen.
Bij de interne organisatie van transacties spelen er drie fundamentele control issues:
1. Lack of direction
2. Lack of motivation
3. Personal limitations
Transactiekosten en organisatiekosten. Bijvoorbeeld een nieuwe docent inhuren of de
bestaande docent bijscholen. Ergens is een kruispunt waar de omslag van de kosten liggen.
Risico’s kun je afkopen. De belangrijke persoon die Orisis, MyHu en Canvas met elkaar
koppelt, is goud waard en mag niet vertrekken. Daarom zorg je ervoor dat die binnen de
organisatie blijft met een goed salaris (organisatiekosten).
Uitbesteden transactiekosten
Binnenhuis organiseren organisatie kosten
Er dient een balans te worden gevonden tussen uitbesteden (transactiekosten) en
binnenhuis organiseren (organisatiekosten).
Een verschuivend optimum tussen organisatiekosten en transactiekosten
Het bestaan van de organisatie hangt af van de verhouding van de kosten van intern
coördinatie via het controlesysteem ene externe coördinatie via het marktmechanisme.
7
,Horizontale as = over de tijd heen
Verticale as = kosten
Firm = organisatie
Market = markt
Zodra de organisatiekosten oplopen, zullen bedrijven eerder geneigd zijn om het aan de
markt over te laten. De organisatiekosten lopen op, omdat we steeds meer te maken krijgen
met een complexe samenleving en dus complexe vraagstukken in organisaties.
Transactiekosten hebben de neiging om te dalen, door nieuwe technologische
ontwikkelingen van bijvoorbeeld internetplatformen die vraag en aanbod makkelijker, sneller
en transparanter op elkaar kunnen afstemmen dan vroeger zo was.
Er is dus een verschuiving gaande van organisatiekosten naar transactiekosten. Dus
van firma/onderneming naar markt.
ASPECTEN VAN TRANSACTIES
De verklaring voor het bestaan van organisaties ligt in het streven van economische
participanten om de transactiekosten zo laag mogelijk te houden.
De hoogte van de transactiekosten worden sterk beïnvloed door de volgende 5 aspecten:
1. Asset specificity: asset specificity kan gerelateerd zijn aan alle aspecten van het
contract, zoals de locatie van de contracten, bepaalde fysieke middelen, de
capaciteiten en kennis van individuele medewerkers; naarmate de asset specificity
(hoe specifiek een transactie is) hoger is, zijn contracten meer op elkaar zijn
aangewezen en de kosten dus hoger asset specificity kan leiden tot het ‘hold-up’
probleem: investeringen vallen lager uit omdat de leverende ondernemer niet
specifiek wil investeren omdat het niet het risico wil lopen te zeer afhankelijk te
worden van degene omwille van wie hij de investering doet
2. Frequentie: naarmate de frequentie van een transactie groter is zal men eerder
geneigd zijn om een langduriger verbintenis aan te gaan; de kosten van het eenmalig
aangaan van het contract zullen dan lager zijn dan het steeds opnieuw contracteren
8
, 3. Onzekerheid: de mate van onzekerheid waarmee de transactie gepaard gaat
betrekking heeft op de gebeurtenissen die zich tijdens de duur van de verbintenis
kunnen voordoen en ook op de tijd zelf dat de transactie duurt; transacties die direct
kunnen worden afgewikkeld, brengen een relatief lage onzekerheid met zich mee.
Veel onzekerheid verstandig om in een langlopend contract meteen goed alles
regelen
4. Beperkte rationaliteit: mensen hebben een beperkt geheugen en een beperkt
vermogen om informatie te verwerken; dit geldt met name voor complexe situaties
5. Opportunisme: mensen hebben de neiging zich strategisch te gedragen gericht op
het eigen belang; dit verklaart mede waarom het sluiten van contracten complex is
(Tesla eigen autobatterijen maken, in plaats van uitbesteden meer onafhankelijk
opereren)
De kans op integratie van activiteiten in één organisatie is groter naarmate
1. De gevraagde specifieke inzet moeilijker kan worden gevolgd door de afhankelijke
partij;
2. De voordelen van de specifieke inzet voor een van de partijen duidelijk groter zijn dan
voor de ander;
3. Het bij 2 genoemde verschil niet wordt uitbetaald aan degene die de specifieke inzet
pleegt.
9
