Samenvatting Kennis en Project, Strategisch HRM 21/22, blok 3 – SHRM
Week 1: Strategie
Leerdoelen SHRM WC1:
• Je kunt het begrip strategie definiëren.
• Je kunt verschillende niveaus van strategievorming onderscheiden.
• Je kunt het verschil tussen een business strategie en een functionele strategie benoemen.
• Je weet het verschil tussen een spontane (emergente) en geplande strategie.
• Je kunt verschillende typen doelstellingen van een onderneming onderscheiden.
• Je bent in staat om de invloed van verschillende juridische ondernemingsvormen op de inhoud van de
strategische doelen en het proces van strategievorming te beredeneren.
1.1. Hoofdstuk 1: Wat is strategie?
1.1.1. Strategie
1. Een strategie is een plan
• Geplande strategie (deliberate): een strategie die bewust van tevoren is geformuleerd, en vervolgens
wordt uitgevoerd. De intenties waren collectief van aard en uitgevoerd zoals van tevoren bedacht.
• Spontane strategie (emergente): een patroon dat men achteraf in een reeks van beslissingen die feitelijk
zijn genomen, kan herkennen (van geval tot geval kijken welke beslissingen men zal nemen). Het wordt
niet bewust van tevoren geformuleerd en vervolgens uitgevoerd.
• In een stabiele/voorspelbare omgeving hanteert een organisatie vaker een planmatige strategie
2. Heeft betrekking op het lange termijnplan
• Strategische beslissingen: onherroepelijke beslissingen die het wezen of het karakter van de organisatie
betreffen (VB: jumbo neemt de formule van La Place over, vereist investering en karakterverandering)
• Operationele beslissingen: beslissingen met een routinematig karakter, die regelmatig, bv dagelijks of
wekelijks, moeten worden genomen – voor een termijn van enkele weken of maanden (VB: beslissingen
over plaatsen van bestellingen bij leveranciers)
3. Heeft betrekking op de functie van de organisatie in de samenleving (positie in de markt)
• (VB) functie platform bedrijf: vragers en aanbieders van een bepaald product/dienst met elkaar in contact
brengen d.m.v. een website
• (VB) functie traditioneel bedrijf (Batavus): voorzien in de behoefte aan fietsen
• Externe coördinatie: d.m.v. de strategie stemt de organisatie haar activiteiten af op haar omgeving
• Interne coördinatie: onderlinge afstemming van verschillende activiteiten binnen de onderneming
• Mission statement: de functie die een organisatie in een samenleving vervult, komt tot uitdrukking in de
missie van een organisatie – een omschrijving van wat de organisatie wil bijdragen aan de samenleving
4. Geeft aan welke doelstellingen de organisatie wil bereiken
• Een organisatie is een coalitie van groepen van participanten met ieder hun eigen doelstelling:
management, wn’s, aandeelhouders, verschaffers van vreemd vermogen, afnemers en leveranciers
• Gemeenschappelijk element van participanten (stakeholders): continuïteit van de onderneming
5. Geeft aan hoe men de doelstellingen wil bereiken
• Middelen: financiële middelen, technologische knowhow, reputatie en menselijk talent
Begrip strategie:
• Statische betekenis: je gaat bij het formuleren van een strategie ervan uit dat de omgeving niet
beïnvloedbaar is (gedrag van concurrenten), gevolg is dit gedrag zo goed mogelijk voorspellen en je
strategie erop afstemmen
• Dynamische betekenis: bij een oligopolistische markt kan je proberen het gedrag van concurrenten actief
te beïnvloeden a.d.h.v. een strategie
Waarom strategie belangrijk is:
• Strategie betaald de richting van de organisatie en het voortbestaan
• Strategie zorgt voor een geconsenteerde inspanning
1
,• Strategie bepaalt de organisatie (fundamentele karakter van de organisatie)
• Strategie zorgt voor consistentie
• Strategie zorgt voor onzekerheidsreductie: naar stakeholders en shareholders
Zeven redenen voor strategie mislukkingen
• Verkeerde strategie
• Onduidelijke strategische visie
• Geen implementatie plan
• Incompetent management: lijnmanagement beschikt niet over de juiste competenties
• Belangen en macht: er is niet altijd coöperatie, ook competitie (intern/extern)
• Gebrekkige planning en control: planning en controlesystemen op die nieuwe strategie gerealiseerd
(prestatiebeloning gekoppeld aan strategie – strategie door vertalen)
• Alignement met cultuur, structuur, systemen en HRM ontbreekt: door vertalen van strategie
Pas op voor strategie:
• Strategie kan functioneren als een blinde vlek
• Strategieën zijn simplificaties van de werkelijkheid
• Strategie -> in de toekomst belangrijke belemmering voor een verandering
• Omgevingen veranderen snel -> strategieën zorgen voor vertraging
1.1.2. Niveaus van strategie formulering
• Grotere ondernemingen bestaan vaak uit meerdere businessunits: een
businessunit wordt geleid door een general manager, die een eigen winstverantwoordelijkheid heeft, en
tenminste verantwoordelijk is voor productie, marketing en de ontwikkeling van nieuwe producten, met
een administratief systeem die de financiële resultaten vaststelt (vergelijkbaar met een kleine zelfstandige
onderneming)
• Concern: vergelijkbaar met een verzameling van zelfstandige ondernemingen (businessunits)
• Centrale vraag opstellen concernstrategie: Wat voor zin heeft het om een aantal businessunits onder
gemeenschappelijk eigendom te brengen?
• Divisies: bestaat uit meerdere businessunits, er is dus net als bij een concern geen eigen primair proces
• Als een divisie uit meerde businessunits bestaat, is de strategie op divisieniveau vergelijkbaar met de
concernstrategie. Als de divisie slechts uit één businessunit bestaat, is er geen verschil tussen een divisie
strategie en een businessunit strategie. Vandaar 2 niveaus;
Twee niveaus van strategie formulering:
• Niveau 1: Businessunitstrategie: de strategie voor een businessunit
• Niveau 2: Concernstrategie: de strategie voor het concern
• Functionele strategieën: strategieën voor een bepaald functioneel gebied,
zoals marketingstrategieën, productiestrategieën, humanresource strategieën
en IT-strategie (afgeleid van businessunit strategie of concernstrategie)
1.1.3. Het proces van strategisch management
Het proces van strategisch management in 5 stappen (fasen):
• Strategische planning: het proces bestaande uit de eerst 4 stappen
• Strategisch management: het proces bestaande uit alle 5 stappen
1. Formuleren van de doelstellingen
2. Analyse van de omgeving
3. Analyse van de sterke en zwakke punten
4. Formuleren van de strategie
5. Implementatie van de strategie
SWOT – analyse: (stap 2 en 3 samen tot één stap) – Strengths, Weakness, Opportunities en Threats (acroniem)
• Gedachtegang: door je eigen sterktes en zwaktes te koppelen aan belangrijke kansen en bedreigingen in de
omgeving, ben je in staat prioriteiten te stellen en strategische keuzes te maken
2
,1.2. Hoofdstuk 2: Doelstellingen
1.2.1. Ondernemingen c.q. bedrijven
Onderneming/bedrijf: een organisatie die voor haar voortbestaan afhankelijk is van de
vraag of de inkomsten die worden gegeneerd door de outputs (goederen en diensten) te
verkopen voldoende zijn om de leveranciers van de inputs te betalen
• Outputs: een onderneming levert producten/diensten aan afnemers, dat zijn
outputs
• Input: om de outputs te kunnen leveren heeft de onderneming inputs nodig (VB: grondstoffen,
componenten, gewekte uren, bankkrediet)
• Onderneming: het beginnen van nieuwe activiteiten en het streven naar een zo hoog mogelijk winst
• Bedrijf: activiteiten die in het bedrijf plaats vinden om de inputs om te zetten in outputs
- Specifiek doeleinden onderneming: het doel van de organisatie is het realiseren van een specifieke
behoefte in de omgeving van de organisatie
- Ruime doeleinden onderneming: het doel van de organisatie is het streven naar zelfbehoud, continuïteit
of levensvatbaarheid
1.2.2. Doestellingen en mission statements (missieverklaring)
Drie vragen bij een goed mission statement: manier om de doelstelling te omschrijven
1. Wie: wie zijn de afnemers waar we ons op gaan richten?
2. Wat: in welke behoefte van die afnemers willen we voorzien? (Zingevingsvraag)
3. Hoe: met welke producten en welke technologie gaan we dat doen?
• Missie: waartoe zijn we op aard (zingevingsvraag), wie dienen wij en hoe gaan we dat doen
1.2.3. Het belang van winst als doelstelling voor verschillende typen ondernemingen
Hoe belangrijk het streven naar winst is, wordt voor een groot deel bepaald door de eigendomsstructuur.
Hieruit ontstaan typen ondernemingen:
1. Persoonlijke ondernemingen
• De directeur van het bedrijf is ook de eigenaar van het bedrijf
• Juridische vorm van een BV/juridische vorm van een eenmanszaak: er is één persoon die, als eigenaar van
de onderneming, recht heeft op alle door de onderneming gerealiseerde winsten (ook privé aansprakelijk
voor alle schulden) – kan zijn streven naar een zo hoog mogelijke winst
2. Besloten ondernemingen zonder scheiding van leiding en eigendom
• Ondernemingen waarbij geen sprake is van frequente veranderingen in de eigendomsverhoudingen
• Alle eigenaren zijn direct betrokken bij de leiding van onderneming, belangen van de eigenaren dominant
• Juridische vorm van een maatschap/vennootschap onder firma/vorm van een BV
3. Besloten ondernemingen met scheiding van leiding en eigendom
• Ondernemingen waarbij niet alle eigenaren direct betrokken zijn bij de leiding van de onderneming
• Juridische vorm van een BV of NV, aandelen in handen van meerdere personen, maar geen sprake van
regelmatige handel in die aandelen
• Outside aandeelhouders: aandeelhouders die niet direct betrokken zijn bij de leiding van de onderneming
(VB: familiebedrijf)
4. Beursgenoteerde ondernemingen
• Een onderneming waarvan de aandelen op een of meer effectenbeurzen worden verhandeld
• Certificaten van aandelen: er zijn ondernemingen waarbij niet alle aandelen zelf op de beurs worden
verhandeld, maar certificaten van aandelen (de aandelen zelf zijn dan in de handen van een daartoe
opgerichte stichting, gevolg: het aan de aandelen verbonden stemrecht wordt uitgeoefend door het
bestuur van de stichting, en niet de houders van de certificaten)
5. Coöperaties en verenigingen
• Doel: het behartigen van de belangen van de leden
• Streven naar continuïteit
• Proberen vaak een zeker winstniveau te bereiken d.m.v. het inhouden van een deel van de winst, om het
eigen vermogen te vergoten
6. Not – for – profit bedrijven
• Winst maken = randvoorwaarde om te kunnen blijven bestaan, maar niet de belangrijkste doelstelling, dus
niet streven naar een zo hoog mogelijke winst
3
, • Juridische vorm van een stichting: afhankelijk van subsidies, giften en inkomsten die zij verkrijgen door aan
afnemers producten/diensten te leveren (VB: ziekenhuis)
7. Overheidsbedrijven
• Ondernemingen in de vorm van een NV of BV, waarvan de aandelen geheel/voor het grootste deel in
handen zijn van de overheid (VB: openbaar vervoer, kringloop, ABN)
• Streven naar een zo hoog mogelijke winst speelt nauwelijks een rol
1.2.4. Praktische problemen bij het streven naar een zo hoog mogelijke winst
Aandeelhouderswaarde (stakeholder value):
• Winst is een subjectief begrip: wordt bepaald door boekhoudkundige conventies
• Dimensie tijd ontbreekt: winst over 10 jaar of winst nu?
• Cashflow: beter richten op kasstomen
1.2.5. Continuïteit van de onderneming als hoofddoelstelling
De meest direct betrokken belangrijke stakeholders:
• Afnemers: de onderneming moet weten wat de behoeften zijn van de afnemers en hoe de onderneming
aan die behoeften kan voldoen – kan leiden tot groei marktaandeel
• Belang bij groei: meer indirect, een grotere onderneming kan wellicht tegen lagere kosten werken en dus
lagere prijzen berekenen, een te grote onderneming heeft echter mogelijk te veel macht om prijzen en
condities te dicteren
• Werknemers: geïnteresseerd in de aard van het werk, de sfeer, de (secundaire) arbeidsomstandigheden,
beloning, carrièremogelijkheden en bestaanszekerheid
• Belang bij groei: meer carrièremogelijkheden en baanzekerheid
• Aandeelhouders: willen een behoorlijke rentabiliteit, zodat er dividend kan worden uitgekeerd
• Belang bij groei: mogelijk hogere winst en winst per aandeel
• Banken: belang bij rentabiliteit en solvabiliteit van het bedrijf, zodat het bedrijf de rente op het krediet
gemakkelijk kan betalen en, als het misgaat, de lening kan terugbetalen
• Belang bij groei: mogelijk meer leningen verstrekken en hogere rente – inkomsten
• Leveranciers: als zij leveren op krediet, belang bij rentabiliteit en solvabiliteit
• Belang bij groei: mogelijk meer afzet van hun producten en diensten
• Managers: belang bij groei om mogelijk hogere salarissen en prestatiebeloning te verstrekken, hogere
status en meer baanzekerheid
Doelstellingen van direct betrokken stakeholders:
• Groei: in omzet, toegevoegde waarde, marktaandeel, aantal afnemers/producten/technologieën
• Rentabiliteit: nettowinstmarge, rentabiliteit eigen/werkzaam vermogen, nettowinst per aandeel,
aandeelhouderswaarde, toegevoegde waarde/loonsom, omzet/toegevoegde waarde per wn
• Solvabiliteit: eigen vermogen/totaal vermogen, interest dekking
Indirecte stakeholders:
• Omwonende/milieugroeperingen (Greenpeace): geen belang bij groei als het meer overlast en vervuiling
met zich meebrengt
• Overheidsinstellingen: overheden hebben belang bij groei, bv omdat dit werkgelegenheid en
belastinginkomsten kan vergoten, maar ze moeten ook rekening houden met de belangen van
omwonenden en milieuactiegroepen
• Lokale gemeenschap waar het bedrijf gevestigd is, maatschappij als geheel
• Aandacht voor de drie P’s/maatschappelijk verantwoord te ondernemen
1. People: wn’s van de eigen onderneming en van toeleveranciers, maar ook van andere van wie het welzijn
door de onderneming wordt beïnvloed
2. Planet: duurzaamheid, verminderen van de uitstoot van broeikasgassen en hergebruik van grondstof
3. Profit: bedrijfseconomisch kengetal
4
