Samenvatting Assessmentpsychologie. Boek: Assessment Centers.
Hoofdstuk 1.1 t/m 1.3.
Ruim 40 jaar geleden deed de assessmentcentermethode (ACM) en daarmee het assessmentcenter ,
zijn intrede in Nederland. Het assessmentcenter brengt het talent en het potentieel van mensen op
een alomvattende manier in kaart door met behulp van tests en praktijksimulaties inzicht te
verwerven in de competenties en talenten van de personen in kwestie. Assessment is eigenlijk een
ander woord voor beoordelen, maar normaal doe je beoordelen achteraf, terwijl men bij assessment
probeert vooraf te taxeren welke kwaliteiten iemand heeft.
Het begrip talent wordt in dit boek op 2 niveaus gedefinieerd:
1. Op organisatieniveau, waarbij we met ‘Talent’ bedoelen: de man/vrouw met de juiste
toegevoegde waarde de voor de juiste plek in de organisatie. Talenten zijn bouwstenen voor
de organisatie om de doelstellingen van de organisatie te behalen en daarmee bepalend voor
de ontwikkeling en vernieuwing voor de organisatie.
2. Op individueel niveau, waarbij we met ‘talent’ bedoelen: de persoonlijkheid, aanleg en
individuele kwaliteiten, die kenmerkend zijn voor het individu.
Met competentie bedoelen we: de manier waarop het individu zijn/haar talenten zichtbaar maakt in
functioneel gedrag. Het zorgt voor verbinding tussen individu en organisatie. Een competentie is een
verzameling van functierelevante gedragsvormen, die specifiek en observeerbaar zijn en die op een
logische en betrouwbare wijze kunnen worden ondergebracht in categorieën. Met
talentmanagement wordt gedoeld op: het ervoor zorgen dat de juiste man/vrouw op het juiste
moment op je juiste plek zit. Met talentmanagement op individueel niveau bedoelen we: het in kaart
brengen van de sterke kanten oftewel talenten van het individu.
Assessment betekent inschatting. Dat kan vanuit puur intuïtie tot aan een volledig
assessmentcenterprogramma. De term assessmentcenter wordt op 3 niveaus gebruikt:
1. De assessmentcentermethodiek als methode voor het beoordelen van mensen.
2. Een programma opgezet volgens de assessmentcentermethode: het assessmentprogramma.
Er zijn dan verschillende programma’s mogelijk en dat ligt dan aan het beoogde doel.
3. De bijeenkomsten die bij het programma horen, de gebeurtenissen zelf: het
assessmentcenter.
Assessment is in het jargon van de psychologie als term duidelijk: het verzamelen van informatie over
personen en het beoordelen daarvan in het licht van de eisen die een bepaalde functie stelt. Deze
informatie wordt verkregen door middel van tests, interviews en oefeningen. Men denkt dat je door
dit inzicht kan krijgen van iemands sterke en minder sterke kanten ten opzichte van een bepaald
functiebeeld. De definitie van assessmentcentermethode is: een procedure, waarbij op
systematische wijze en met gebruikmaking van zowel groeps- als individuele oefeningen, tests en
simulaties, wordt getracht die kwaliteiten vast te stellen die essentieel zijn voor een goede functie-
uitoefening van 1 of meer medewerkers.
Bij het assessmentcentermethode gaat het om het inschatten van toekomstig gedrag. Hoe iemand op
dit moment functioneert, is vanuit selectie- en doorstromingsperspectief van minder belang dan
,waartoe iemand in de toekomst in staat is. Dit wordt potentieel-bepaling genoemd: een voorspelling
van toekomstige groei en ontwikkeling.
De assessmentcentermethode is een alomvattende methode om het talent en het groeipotentieel
van mensen in kaart te brengen. De methode is een formalisering van de wijze waarop informatie
over iemands groei- en ontwikkelingsmogelijkheden wordt verkregen. De tests zijn zo ontworpen dat
zij praktijksituaties nabootsen (simulaties). Hierdoor wordt op een gestandaardiseerde en
controleerbare manier informatie verkregen over gedrag dat representatief is voor toekomstig
gedrag.
De criteria waarop in een assessmentprogramma wordt gelet, hebben meer te maken met gedrag
dan met specifieke vaardigheden of kennis. De gebruikte technieken moeten zo goed mogelijk op
deze criteria worden afgestemd.
De opkomst van HR-data-analyse maakt het domein van assessment nog wat complexer. Zo heeft
google een gedegen database ontwikkeld waarin gegevens over gedrag, persoonlijkheid,
werkprestatie en biografische informatie van haar personeel is opgeslagen. Deze database heet
Google in staat gesteld een algoritme te ontwikkelen waarmee je vrij nauwkeurig kan voorspellen
wie wel of niet succesvol zou zijn. Helaas zijn de meeste methoden ineffectief.
Het assessen van talent is erg complex. Het is een vak dat vraagt om specialisten. Dit komt doordat:
- Assessment van topmanagement om een geheel andere aanpak vraagt dan het assessen van
jong talent.
- Het moeilijk is aan te geven wat wel en niet werkt.
- De gehanteerde methodieken niet altijd meten wat de organisatie nodig heeft.
- De inkoop van assessmentmethodieken niet altijd door deskundigen geschiedt.
- Perfecte kandidaten alsnog kunnen mislukken, omdat de onboarding faalt.
Hoofdstuk 2.
Talent-assessment betekent: het inschatten van kwaliteiten van mensen. De meest gebruikte
techniek voor talent-assessment is het interview. in de praktijk hebben dan meerdere interviewers
vaak soortgelijke gesprekken met de kandidaat. Al deze interviewers spreken met de kandidaat over
ongeveer dezelfde onderwerpen. Er worden vaak geen aantekeningen gemaakt. Ook kijken ze naar
ongeveer dezelfde criteria.
Er zijn meerdere technieken en methoden om talenten van mensen in te schatten. Sommige
technieken meten vooral wat er in het verleden is gebeurd, de zogenoemde performance, en zijn
niet altijd even voorspellend ten aanzien van toekomstig succes. Zoals wanneer je kijkt naar biodata
(CV, kijken naar ervaring, prestatiebeoordelingen enzo). Maar wat zeggen deze prestaties over
toekomstig gedrag? Om hier beter inzicht op te krijgen gebruiken we psychologische tests, meten we
intelligentie en persoonlijkheid, onderzoeken we motivatie en toetsen we in nagebootste
werksituaties hoe iemand zal reageren als deze voor het blok wordt gezet.
Bij selectie gaat het om het vinden van de juiste aansluiting oftewel ‘fit’ tussen de kandidaat en de
functie. Het gaat dan niet alleen om de mate waarin de persoonlijke kwaliteiten of talenten
aansluiten op de eisen die de functie aan de medewerkers stelt, maar ook de mate waarin de
persoon zich kan thuis voelen binnen de cultuur van de organisatie. Ook de mate waarin de persoon
kan passen in het team waar het onderdeel van uitmaakt speelt een rol en ten slotte ook de
aansluiting van de medewerker met zijn of haar baas. Je komt dan uit op 3 dingen:
, 1. Wat heeft iemand al gedaan en wat betekent dit voor de toekomstige functie (performance)?
2. Waartoe is iemand nog meer in staat en hoe kan dit verder ontwikkeld worden (potentieel)?
3. Wat wil iemand eigenlijk, waardoor wordt iemand gedreven (motivatie)?
Bij het hanteren van de juiste selectiemethode of -techniek gaat het uiteindelijk om de
nauwkeurigheid waarmee we met behulp van de technieken kunnen voorspellen hoe mensen
bepaalde zullen presteren: de voorspellende ofwel predictieve validiteit.
De 2 voornaamste validiteit soorten zijn: constructvaliditeit en predictieve validiteit.
Constructvaliditeit, ofwel begripsvaliditeit, is gebaseerd op de logische relaties die er zijn tussen
variabelen. Hiermee kun je zien of de resultaten wel degelijk een indicator zijn voor het begrip dat je
wilt meten. Predictieve validiteit heeft betrekking op de vraag in hoeverre de test of meting
voorspellende waarde heeft. Het getal wat bij predictieve validiteit wordt genoemd is een getal
tussen de 0 en 1. Hiermee wordt aangegeven hoe sterk de relatie is tussen een bepaalde factor.
Wanneer de validiteit 0 is dan betekent dit dat voorspellen op basis van die factor gelijk staat aan
puur toeval. Wanneer de validiteit 1 is betekent dit dat de factor altijd perfect voorspelt hoe de
uitkomst zal zijn. In de praktijk wordt een validiteit van 0,3 als goed beschouwd en een validiteit van
0,5 als zeer goed.
Bij assessmentcenters wordt vaak nog een derde vorm van validiteit genoemd. Indruksvaliditeit
ofwel ‘face validity’: het feit dat men in de veronderstelling is dat de meting valide is. Het gaat er dus
om dat het instrument op het oog valide lijkt te zijn.
Prof. Dr. Douglas Bray en zijn collega’s hebben baanbrekend werk verricht voor de evolutie van de
assessmentcentermethodiek. De ‘management progress study’ van Bray is de meest uitvoerige naar
validiteit ooit gedaan. In deze studie zijn kandidaten aan de hand van assessmentcenters beoordeeld
op hun managementkwaliteiten. De resultaten werden niet gebruikt voor toelatingsbeslissingen. De
resultaten werden vergeleken met het managementniveau dat deze kandidaten na circa 8 jaar
hadden bereikt.
De gegevens van de management progress study zijn gebruikt voor een tweede onderzoek van Bray
en Ann Howard: de ‘management continuity study’. Aan dit onderzoek namen managers van Bell
System deel. Uit dit onderzoek bleek dat de sleutelcriteria voor succes, gemeten over een periode
van 20 jaar, vooral te maken hebben met mondelinge communicatie, carrièreambitie, motivatie om
te presteren en energie.
Huck vergeleek de assessmentcentermethode met de meer traditionele technieken voor de selectie
en beoordeling. De kans op de selectie van de assessmentcentermethode is 76 procent. Bij de
traditionele is de kans slechts 35 procent.
In Nederland is inmiddels ook het nodige onderzoek gedaan naar de validiteit van de
assessmentcenters. Nederlandse Pioniers op dit terrein, zoals Prof. Dr. Paul Jansen en Dr. Jac Zaal
hebben goed werk verricht. De auteurs Jansen en Stoop, beschrijven een onderzoek uitgevoerd
onder afgestudeerde academische geschoolde starters over een periode van 7 jaar. De gevonden
correlatie was 0,39. Het onderzoek van Jansen en Stoop is qua omvang en importantie vergelijkbaar
met de management continuity study van Bray. In vervolgonderzoek binnen KPN hebben Jansen en
Vinkenburg de volgende conclusie getrokken: de validiteit van de OAR voor predicting salary level
over een periode van 12 jaar of meer, gecorrigeerd in de differentiaties van de start salarissen, was
0,23. Gecorrigeerd voor beperking in bereik was het 0,35. In de langer termijn validiteit voor de
interpersoonlijke effectiviteitsdimensie varieerde over beide assessmentcenters oefeningen van 0,39
tot 0,44. Op de lange termijn validiteit voor de stevigheidsdimensie varieerde het van 0,34 tot 0,5.
