Organisatie en Personeel
Studie: Media en Entertainment Management
School: Stenden Hogeschool, Leeuwarden
Jaar: 1
Vak en moduul PGO
Jaar: 2011/2012
Bevat alle PGO-taken van het moduul Organisatie en Personeel (van
Media & Entertainment Management), inclusief bronvermelding.
Elke taak bestaat uit een probleemstelling inclusief een aantal
beantwoorde deelvragen. De antwoorden zijn gebaseerd op de
theorie uit de literatuur. De meeste vragen hebben betrekking op
een introducerend kader van media & entertainment in zijn
algemeen, een enkele vraag heeft echter alleen betrekking op een
specifiek onderwerp dat in de case van deze opleiding behandeld is.
Dat geldt bijvoorbeeld voor vrijwel elk antwoord op de
probleemstelling per case. Omdat taak 2 een specifieke case was, is
deze niet opgenomen in deze samenvatting.
Bevat de volgende taken:
Organisatiekunde
Strategie
Motivatie
Organisatiecultuur
Leiderschapsstijlen
Besluitvormingsproces
Organisatiestructuur
Ondernemingsvormen
Concerncommunicatie en imago
Interne communicatie
Informatievoorziening
E-business, beveiliging en ethiek
,Taak 1: Nu is geluk heel gewoon (Organisatiekunde)
Probleemstelling: niet aanwezig
1: Wat is een organisatiekunde?
Een organisatiekunde wordt gezien als een wetenschap die het gedrag van
organisaties en de factoren die dit gedrag zouden bepalen nader bekijkt, en
verder de manier waarop organisaties het meest doeltreffend bestuurd kunnen
worden.
Er wordt hierbij gekeken naar de interne organisatie van het bedrijf. Men kijkt
bijvoorbeeld naar wie wat doet, wat er wordt gedaan, welke functies we hier
tegen kunnen komen en hoe je een afdeling splitst in functies en taken.
Bronnen:
Marcus, J. & Dam, van N. (2009). Een praktijkgerichte nadering van Organisatie en
Management (6e druk). Groningen/Houten: Noordhoff Uitgevers bv.
Nijenhuis, C. (2007). Van structuur tot strategie: wat je als P&O’er van organisatiekunde
moet weten. Geraadpleegd via Google Books.
2: Geef een overzicht van de denkrichtingen uit het verleden.
Op chronologische volgorde:
In de 4e eeuw voor Christus waren Socrates en Plato al bezig met
organisatiekunde, maar ook later de Italiaan Machiavelli in de 15 e/16e
eeuw. De denkrichtingen lagen destijds op het behoud en uitbreiding van
macht.
Tot de 18e eeuw overheerste het mercantilisme als economische
denkrichting, waarbij alleen bezit van geld en goud de enige vorm van
welvaartsbron was. In de 18e eeuw verdween dat weer door Adam Smith,
die beweerde dat arbeidsproductiviteit en arbeidsverdeling zorgden voor
respectievelijk welvaart en arbeidsverhoging.
Na het verloop van de Industriële Revolutie, rond 1900, vond men dat er
meer behoefte voor een gestructureerde en systematische aanpak moest
komen, bedacht door Frederick Taylor (verschil met Fayol: pakt alleen
productieleiding aan). Een bedrijfsleider moest geen slavendrijver zijn,
maar plannen, coördineren, controleren etc. Zijn theorie werd als Scientific
Management omschreven.
Henry Fayol (=pakt hele organisatie aan), die tussen 1841 en 1925 leefde,
vond als een van de eerste dat organisatiekunde een vak is dat geleerd
kan en moet worden. Hij week iets af van Taylor door te beweren dat waar
iedereen werkt bij een bedrijf dezelfde principes gelden en aangeleerd
moesten worden (de General Management-theorie).
Max Weber krijgt rond 1940 meer aandacht voor de bureaucratische
organisatievorm. (=alles volgens regels, de leiding strikt volgens regels)
Verder was er de Human Relations-beweging van Elton Mayo, een
experiment rond 1945 waarin bleek dat lichtsterkte invloed heeft op de
werkprestaties. Daaruit kon geconcludeerd worden dat naast objectieve
, factoren ook subjectieve factoren, als aandacht, waardering en zekerheid,
van belang zijn voor mensen bij een organisatie.
Vanaf 1950 gaat het snel en komen er vele theorieën bij; de een met kritiek of
uitbreidingen op bestaande theorieën en de ander met (ver)nieuwe(nde)
theorieën.
Grote veranderingen waren het revisionisme (organisatie bestaat uit elkaar
overlappende groepen waarbij de leider ook lid is van een hogere groep)
van onder meer Rensis Likert (1950),
de theorie van Frederick Herzberg op de behoeftehiërarchie van Abraham
Maslow (die van toepassing is op het gedrag van mensen in organisaties),
de sociaaltechnische systeembenadering (1950, door Kenneth Boulding),
waarbij een organisatie als een systeem werd beschouwd en alle
activiteiten in organisaties nauw samen hangen
en contingentiebenadering van Paul Lawrence en Jay Lorsch (rond 1965),
die inhoudt dat verschillende omstandigheden zullen leiden tot
herinrichting van organisaties willen ze goed presteren.
Ook Systeemleer uit de jaren zeventig (richtte zich op de procesbeheersing
van productieprocessen op het werk) werd bekend.
In Nederland zat organisatiekunde vlak na de Tweede Wereldoorlog vooral
technisch in elkaar. Vanaf de jaren zestig en zeventig vond men dat er andere
wetenschappen in organisatiekunde betrokken moesten worden, zoals logistiek,
bedrijfseconomie en juridische wetenschap. De achterliggende gedachte was dat
men meer kundig moest zijn in vakgebieden als leiding geven, vanwege
complexer en groter geworden organisaties.
Bronnen:
Marcus, J. & Dam, van N. (2009). Een praktijkgerichte nadering van Organisatie en
Management (6e druk). Groningen/Houten: Noordhoff Uitgevers bv.
Delden, van J. (1999). Bestuurscommunicatie in organisaties: interne communicatie als
managementproces. Geraadpleegd via Google Books.
3: Op welke denkrichting(en) uit de organisatiekunde sluit ‘Flow’ het
meeste aan?
Naar mijn mening sluit die van Frederick Herzberg het meeste aan, omdat die
denkrichting van alle denkrichtingen de meeste overeenkomsten heeft. De
doelstellingen (2) behoefte aan zekerheid en veiligheid en (5) behoefte aan
zelfontplooiing, en mogelijk (3) behoefte aan acceptatie en (4) behoefte aan
erkenning van Herzberg (uit de behoeftehiërarchie van Maslow) komen het meest
overeen uit de vijf opgesomde voorwaarden voor de ‘Flow’.
Ook de bureaucratietheorie van Max Weber sluit erg goed aan bij de ‘Flow’,
omdat de kenmerken die Weber vanuit de theorie opsomt voor een grote
organisatie, zoals een sterk doorgevoerde taakverdeling, alles is op controle
mogelijk, bevordering en beloning en uitvoering van werkzaamheden volgens
vaste routineregels veel overeenkomsten hebben met de ‘Flow’. Hier is alleen
,weinig kans op zelfontplooiing en ontbreekt er zekerheid, waardoor deze iets
minder geschikt is.
4: Bij welke denkrichtingen sluit ‘Flow’ in ieder geval niet aan? Motiveer
je antwoord.
Naar mijn mening past er maar een denkrichting in ieder geval niet aan bij ‘Flow’
en dat is de contingentiebenadering van Lawrence en Lorsch. Vanuit deze theorie
hangt de keuze van bepaalde managementtechnieken sterk af van de
omstandigheden van de organisatie; de ene managementtechniek werkt ergens
beter dan de ander. Deze denkrichting kan dus niet van toepassing zijn op de
Flow, omdat de managementtechnieken, wanneer deze gebruikt worden bij punt
2 van Flow (‘er is directe terugkoppeling over hoe goed het werk wordt
uitgevoerd’), niet altijd even goed zouden werken.
5a: Welk van de beschreven theorieën spreekt jou het meeste aan?
De theorie van Elton Mayo over de Human Relations-beweging. Daaruit bleek dat
aandacht, zekerheid, het horen bij een groep en waardering de belangrijkste
punten zijn voor werkprestaties van mensen in een organisatie. Zelfs belangrijker
dan objectieve factoren. Dat spreekt mij het meeste aan, omdat het nu zo vaak
voorkomt in de huidige maatschappij. Mensen die in teamverband of individueel
goed presteren, hebben ook altijd aan deze punten voldaan. En als dat zo is, zijn
de werkprestaties hoog. Dat was bijvoorbeeld te zien bij het Nederlands elftal op
het afgelopen WK, maar ik heb het zelf ook meegemaakt als bezorger van de
Leeuwarder Courant. Als waardering en horen bij een groep aanwezig zijn, is de
motivatie om je werk te doen ook veel hoger.
6: Leg een verband tussen de behoeftehiërarchie van Maslow en de
filosofie ‘Flow’.
Een verband is dat de behoeften die Maslow voorschrijft ook grotendeels
overeenkomen met ‘Flow’. Bijvoorbeeld de zelfontplooiing van Maslow en de
uitdaging, erkenning of uitvoering in eigen hand hebben / naar eigen inzicht
gedaan worden van ‘Flow’, de zekerheid (en veiligheid) van Maslow en de
duidelijke doelstellingen en regels / iedereen weet wat hij moet doen van ‘Flow’.
Ze zijn dus in grote lijnen aan elkaar gelijk en kennen onderling niet veel
verschillen.
Bron:
Marcus, J. & Dam, van N. (2009). Een praktijkgerichte nadering van Organisatie en
Management (6e druk). Groningen/Houten: Noordhoff Uitgevers bv.
7: Beschrijf een situatie waarin je zelf het gevoel van ‘Flow’ hebt
ervaren.
Het gevoel van Flow is dat alles vanzelf gaat, dat leidt tot hoge productiviteit en
grote tevredenheid. Ikzelf heb het ervaren tijdens het bezorgen van de
Leeuwarder Courant (als krantenwijk), toen ik door school soms nog maar drie
kwartier overhad om de kranten te bezorgen. Door de goede Flow die er bij
rondom de krantenwijk heerste (de waardering en tevredenheid van de abonnees
,en groepsgevoel van het depot waar ik de kranten ophaalde) deed ik erg mijn
best om de krant op tijd te bezorgen. De productiviteit lag dus hoog en het ging
als het ware vanzelf, ik had er zelf wel zin in. Als er bijvoorbeeld nauwelijks
waardering voor mijn werk of inzet was geweest, had ik er langer over gedaan.
,Taak 3: Strategie
Probleemstelling: hoe kan strategie je helpen je doel te bereiken?
Door duidelijk te laten maken waar/hoe iets aangepakt moet worden. Dat kan
gedaan worden door metingen binnen het bedrijf te doen (zodat je weet waar je
je strategie op moet baseren) of door stapsgewijs te werk te gaan
(toekomstbeeld schetsen, dan ontwikkelen en dan evalueren en de keuze
duidelijk maken) om een strategie te bedenken.
1: Wat is een strategie?
Een strategie wordt gezien als ‘een plan waarin staat aangegeven wat een
organisatie wil doen om haar doelstellingen te realiseren’ (Marcus & Van Dam,
2009, p. 76). Anders gezegd: op welke manier, langs welke weg een doel bereikt
kan worden.
Een strategie is nog geen gedetailleerd plan van aanpak, maar slechts een rode
draad. Het geeft dus alleen de grote lijnen aan, die de zogenoemde marsroute
wordt genoemd.
Bronnen:
Marcus, J. & Dam, van N. (2009). Een praktijkgerichte nadering van Organisatie en
Management (6e druk). Groningen/Houten: Noordhoff Uitgevers bv.
Waardenburg, M. (1999). Het communicatieplan: opzet en uitvoering in 8 stappen.
Geraadpleegd via Google Books.
2: Wat is een ondernemingsdoelstelling?
Een ondernemingsdoelstelling geeft de verhouding weer van de onderneming
met haar omgeving en werknemers.
Het is een middel om te kunnen sturen op het functioneren van de werknemers,
maar omdat te bereiken moet bekend zijn wat de organisatie op korte en lange
termijn wil bereiken. Die laatste zin omvat nogmaals de definitie van een
ondernemingsdoelstelling.
Bronnen:
Marcus, J. & Dam, van N. (2009). Een praktijkgerichte nadering van Organisatie en
Management (6e druk). Groningen/Houten: Noordhoff Uitgevers bv.
Arendonk, J. (2010). MKB advieswijzer 2010. Geraadpleegd via Google Books.
3: Welke verschillende ondernemingsdoelstellingen zijn er?
Er zijn over het algemeen vier soorten ondernemingsdoelstellingen:
Strategisch: zijn globale doelen en gericht op de visie en missie
Operationeel: het effectief en efficiënt gebruik van middelen
Rapportage: gaat over de betrouwbaarheid van in- en externe financiële en
niet-financiële verslaggeving
Toezicht: kijkt of er aan de wet- en regelgeving gehouden wordt
,De ondernemingsdoelstellingen kunnen ook worden ingedeeld op onderwerpen,
zoals Marcus & Van Dam gedaan heeft. De onderwerpen (1) belangenevenwicht,
(2) winstgevendheid, (3) kwaliteit), (4) effectiviteit en planning, (5) imago) en (6)
gedragsregels hebben betrekking op de doelstellingen.
Bronnen:
Marcus, J. & Dam, van N. (2009). Een praktijkgerichte nadering van Organisatie en
Management (6e druk). Groningen/Houten: Noordhoff Uitgevers bv.
Claasen, U. (2009). Handboek risico- en prestatiemanagement. Geraadpleegd via
Google Books.
4: Welke rol speelt meten binnen een strategie?
Aan de hand van metingen is te zien of wat de huidige stand van zaken is in het
bedrijf, of er bijvoorbeeld vorderingen zijn, of dat het juist wat minder gaat. Het
geeft inzicht in diverse zaken binnen het bedrijf, bijvoorbeeld de vier functionele
gebieden marketing, financiering, productie en organisatie (bij het gebruik van de
performancemeting). De score wordt hier uitgedrukt in sterk, neutraal of zwak.
Kort gezegd is de rol die meten binnen een strategie speelt een middel om
prestaties binnen het bedrijf te meten.
Bronnen:
Marcus, J. & Dam, van N. (2009). Een praktijkgerichte nadering van Organisatie en
Management (6e druk). Groningen/Houten: Noordhoff Uitgevers bv.
Diehl, P. H., Koenders, H. & Stoffelsen, J. M. (2007). Handboek integraal
gezondheidsmanagement: hoe te komen tot een effectief gezondheidsmanagement.
Geraadpleegd via Google Books.
5: Wat zegt een portfolioanalyse over de prestaties van een organisatie?
Een portfolioanalyse ‘verschaft een samenhangend totaalbeeld van de
activiteiten die een onderneming op een bepaald moment uitvoert. Tevens kan
de portfolioanalyse een beeld schetsen van de ontwikkeling van de onderneming
en haar activiteiten over een aantal jaren’ (Marcus & Van Dam, 2009, p. 87).
Aan de hand van een portfolioanalyse kan men kijken of de prestaties van de
organisaties naar behoren zijn van de organisatie, omdat door de analyse de
prestaties van een organisatie worden gemeten en aan de hand daarvan een
beeld wordt geschetst van rendementen, groei en risico’s in specifieke markten
en landen.
Bronnen:
Marcus, J. & Dam, van N. (2009). Een praktijkgerichte nadering van Organisatie en
Management (6e druk). Groningen/Houten: Noordhoff Uitgevers bv.
Urff, E. (2000). Value based management: concept en toepassingen. Geraadpleegd via
Google Books.
6: Hoe voer je een strategie in?
Een strategie invoeren gebeurt in drie stappen. Eerst wordt het toekomstbeeld
, vastgesteld (= of de organisatie de doelstellingen met hun strategie kan
realiseren in de toekomst). Dan worden verschillende strategieën ontwikkeld (met
als basis steeds wat een organisatie wil doen om haar doelstellingen te
realiseren). Ten slotte wordt gekeken naar de evaluatie en keuze van een
strategie.
Bronnen:
Marcus, J. & Dam, van N. (2009). Een praktijkgerichte nadering van Organisatie en
Management (6e druk). Groningen/Houten: Noordhoff Uitgevers bv.
Rampersad, H. K. (1997). Strategisch management: een visionaire benadering.
Geraadpleegd via Google Books.
7: Wat zijn expansiestrategieën?
Expansiestrategieën houden in dat de groei van de organisatie plaats kan vinden.
Dat gebeurt via dimensies. In dit geval zijn dat er twee: de productdimensie en
marktdimensie.
Onder de productdimensie wordt verstaan dat het naast bestaande producten
mogelijk is om nieuwe producten te ontwikkelen. Onder de marktdimensie wordt
verstaan dat het naast de bestaande markten mogelijk is om nieuwe markten te
betreden.
Wanneer deze twee dimensies samengevoegd worden, ontstaat de product-
marktmatrix van Ansoff. Vanuit de product-marktmatrix zijn er vier
expansierichtingen: marktpenetratie, productontwikkeling, marktontwikkeling en
diversificatie.
Bronnen:
Marcus, J. & Dam, van N. (2009). Een praktijkgerichte nadering van Organisatie en
Management (6e druk). Groningen/Houten: Noordhoff Uitgevers bv.
Rampersad, H. K. (1997). Strategisch management: een visionaire benadering.
Geraadpleegd via Google Books.
8: Is strategie nu verklarend, richtinggevend of allebei?
Een strategie is alleen richtinggevend, omdat het nog geen gedetailleerd
overzicht geeft hoe je iets aan moet pakken, maar je alleen een bepaalde richting
opstuurt (een soort rode draad).
Een strategie kan niet als verklarend worden gezien, omdat je aan de hand van
metingen die je doet kunt zien of een tak binnen de organisatie sterk, neutraal of
zwak in de schoen staat, maar dat nog geen verklaring geeft waarom het dan zo
sterk, neutraal of zwak is.
Een strategie is dus alleen richtinggevend.
