Samenvatting PAO
Hoofdstuk 1
Boek gaat over geplande veranderingen: over die veranderingsprocessen waarop wij invloed zouden
willen of kunnen uitoefenen vanuit het geloof dat het eigen leven, de eigen organisatie, de eigen
samenleving ook een beetje creëerbaar is. We zien ook dat ongeplande verandering optreedt >
‘spontaan’ ontstaan. Het boek heeft allerlei tekenen van spanningsvelden. Geplande verandering: dus
niet dat alles gecontroleerd, uitrolbaar en meetbaar is, maar dat je het zelfbewust en bekwaam mee-
veroorzaakt.
In hoofdstuk 2 worden 15 theorieën besproken die illustreren waarom veranderen zo complex is. De
boodschap is dat veranderingen vaak ook irrationeel zijn. Boodschap is ook dat veranderaars meer in
hun bagage moeten hebben dan projectmatige en contingentiebenaderingen. Boek + website
gebruiken. Op de website staat verduidelijking van begrippen en extra informatie.
Hoofdstuk 2: waarom veranderen zo gecompliceerd is
Er worden hier 15 theorieën beschreven, verdeeld in 5 clusters. Ze hebben allemaal één ding
gemeen: de schijnbare irrationaliteit van veranderingsprocessen.
Cluster 1: losse koppelingen Cluster 2: managen en gemanaged Cluster 3: chaosdenken
(Karl Weick) worden
Ambiguïteiten in organisaties Autonome medewerkers en Dynamisch evenwicht
hiërarchisch ingestelde managers
Opvattingen en gedrag Oerconflict Autonome ontwikkeling
Vuilnisvatbesluitvorming Pocket veto Structurele spanning en
structurele conflicten
Cluster 4: sociopolitieke Cluster 5: fixaties
mechanismen
Actietheorie en macht Gemene problemen
Informele groepsprocessen en Ontwikkelingspatronen in groepen
interpersoonlijke relaties –
informele organisatie
Economie van groepsgedrag Vergif in organisaties – vergiftigende
emoties en verwaarlozing
Cluster 1: Losse koppelingen
Theorie is door Weick ontwikkeld. Het is zowel van toepassing op organisatieniveau als op individueel
niveau. Vuilnisvattheorie (Cohen March, Olsen) houdt in dat verschijnsel ook op groepsniveau kan
optreden.
1. Ambiguïteiten in organisaties
P. 26 artikel Weick – passage (lezen): wordt duidelijk hoe dubbelzinnig (ambigu) veel organisaties
kunnen zijn omdat:
Ambigue doelstellingen
Ambigue technologie (werkprocessen)
Ambigue participatie
2. Losse koppeling tussen opvattingen en gedrag
Weick: losse koppeling speelt niet alleen op organisatieniveau maar ook op individueel niveau: de
wijze waarop opvattingen (intentions) en gedrag (behaviour) elkaar beïnvloeden. Opvattingen volgen
gedrag in plaats van dat ze eraan voorafgaan. Bij individuen zijn gedrag en opvattingen derhalve vaak
losgekoppeld, net zoals systemen op organisatieniveau losgekoppeld zijn. Espoused theory:
praattheorie. Theory in use: daadtheorie.
In plaats van je te richten op plannen, voornemens en opvattingen kan men ook gedrag laten
expliciteren of erover laten nadenken. De losse koppeling tussen gedrag en opvattingen ligt ‘onder de
loep’. Op die manier worden de impliciete opvattingen van mensen zichtbaar en het verschil met hun
expliciete opvattingen wordt zo verhelderd en bewust gemaakt. Weick ziet dit als een manier om
gedag en opvattingen sterker aan elkaar te verbinden.
, 3. Vuilnisvatbesluitvorming
Illustratie van losse koppeling maakt duidelijk hoe ineffectief vergaderen en besluitvorming kunnen
zijn. Cohen, March, Olsen en Caluwé en Petri geven de volgende definitie van een organisatie:
Een organisatie is een verzameling keuzemomenten die een probleem vereist, onderwerpen
en gevoelens die zoeken naar situaties waarin ze gelucht (geuit) kunnen worden, oplossingen
die naar onderwerpen of problemen zoeken waarop zij een antwoord kunnen zijn en
beslissers die naar werk zoeken. Overal staan ‘vuilnisvaten’ met onopgeloste vragen en
problemen en niet-genomen beslissingen, die – in plaats van geleegd te worden – steeds
worden overgestort in nieuwe en grotere vaten. zie voorbeeld p.29.
Hoe langer de keuze momenten open blijven, hoe meer problemen erin gestopt kunnen worden. Het
risico dat er een ‘verkeerde’ beslissing wordt genomen wordt ook steeds groter.
Implicaties voor veranderaars en verandertrajecten
Weicks waarneming dat ambiguïteiten voorkomen, impliceren dat organisaties moeilijk te typeren zijn
als entiteiten met een eenduidige koers, met sterk rationele aanpakken. Organisaties zijn eerder te
typeren als netwerken met autonome kernen die in continue wisselwerking met elkaar een identiteit en
richting vinden. Dus als veranderaar niet alleen top-down benadering. De vuilnisvattheorie impliceert
dat brede betrokkenheid kan ontaarden in een oeverloze en improductieve vergadercyclus. Als er
sprake is van een hoog vuilnisvatgehalte is organisatieontwikkeling erg moeilijk. Het
vuilnisvatmechanisme kan alleen doorbroken worden als gevolg van externe aanleidingen: fusies etc
verlang verstoring.
Als men tijdens vergadering ook gedrag wil beïnvloeden, verdient het aanbeveling om eerst gedrag
bewust te maken. Gedrag moet daartoe zichtbaar worden gemaakt om zodoende opvattingen en
voornemens te expliciteren. Daar zijn altijd anderen voor nodig. Randvoorwaarden:
Gedrag moet zichtbaar zijn
Er moet genoeg veiligheid zijn om feedback over gedrag te krijgen / geven
Men wilt daadwerkelijk iets over de effectiviteit van het eigen gedrag leren
Men beschikt over de wil en vaardigheden om van en met elkaar te leren
Cluster 2: over managen en gemanaged worden
1. Autonome medewerkers en hiërarchische managers
Is een thema die vaak speelt bij een professionele organisatie. Professional heeft een hoge mate van
autonomie over hun werk en ontwikkeling en over hun omgang met klanten en collega’s. Veel van dit
type mensen in één organisatie leidt tot heel typische verschijnselen professionele organisatie. Ze
gedragen zich als vrije beroepsuitoefenaars. Professionals verloochenen niet graag hun
onafhankelijke en eigenwijze aard. Een goede professionele kwaliteit wordt belangrijker geacht dan
wat dan ook. Commerciële resultaatgerichtheid ontbreekt daardoor veelal. Samen leren en innoveren
gebeurd vaak niet. Kennis wordt gezien als persoonlijk bezit. Ontstaan 3 problemen:
Versnippering (omdat ieder zijn richting volgt)
Middelmatigheid (omdat er niet van elkaar geleerd wordt)
Vrijblijvendheid (omdat resultaatgerichtheid ontbreekt)
Veel gebruikte metafoor: ‘de kruiwagen met kikkers’. Men schuift de problemen af op de manager.
Ford, Farao’s en klassieke overheidsorganisaties hebben in hun denken over organisaties de
volgende overeenkomsten:
Favoriete manier van denken over organisaties is in de vorm van een piramide
Gezag van de leiding is legitiem en wordt niet ter discussie gesteld
Rationaliteit en rationele redeneringen zijn dominante principes voor organiseren
Planning en controle vormen de basis voor sturing van de medewerkers
Medewerkers worden gezien als vervangbare productiemiddelen
^bureaucratie: is vooral gericht op rechtszekerheid en rechtsgelijkheid. Kortom: de combinatie van
bureaucratische managers en autonome medewerkers is moeizaam. Professionals zijn allergisch voor
alles wat riekt naar de drie boze B’s: bureaucratie, bazen en beleid.
2. Oerconflict
Oerconflict: in veel organisaties zijn strijdige oriëntaties (managers vs. medewerkers/professionals).
Dit conflict is altijd, maar meer of minder heftig, aanwezig. Mark Hanson beschrijft dit oerconflict in zijn
Interacting Spheres Model fig. 2.1/p.34!!
, 3. Pocket veto
Werknemers maken hun domein liefst zo groot mogelijk. Pocket veto beschrijft het recht van de
president van de VS om een wet die door de volksvertegenwoordiging is aangenomen niet uit te
voeren. Mark Hanson en pocket veto: its power is exerted through inaction; in other words, the
teachers simply did not respond to requests or mandates for change (in zijn boek over
onderwijsleraren) zie vb. Pocket veto p.35. Pocket veto komt in alle organisaties voor. Managers
moeten weten dat het er is en er alert op zijn. Pocket veto ontstaat bij (te veel) gebruik van hiërarchie,
bij meningsverschillen, bij onvoldoende dialoog, respect en acceptatie. Of kan ontstaan omdat veel
medewerkers het (gratis) in de broekzak hebben. Veel medewerkers hebben de mogelijkheid om grote
delen van het werk onzichtbaar te maken (onderwijs, arts etc.).
Gevolgen veel pocket veto: top draait los van de werkvloer en ontstaan van twee werkelijkheden. De
werkelijkheid van de baas en die van de werkvloer.
Implicaties voor veranderaars en verandertrajecten
Veranderaars moeten bewust zijn van spanningen. Zonder een échte ontmoeting der geesten gaat
ieder zijns weegs en ontstaan er 3 kernproblemen: versnippering, middelmatigheid en vrijblijvendheid.
Een belangrijke implicatie is dat samenhang nodig is, maar niet door hiërarchische structuren of
rationaliteit kan worden afgedwongen. De theorie over het oerconflict heeft een eerste houvast: scheid
de domeinen van managers en medewerkers waar ze elk het meest verstand van hebben. Laat
medewerkers meer de baas zijn in het primaire proces. Laat de manager steunen, coachen, erkenning
en uitdaging verschaffen en op output afrekenen. Omgekeerd moeten managers de medewerkers het
recht ontzeggen om zich te veel met het secundaire proces te bemoeien.
In de ‘contested zone’ (niemandsland zie figuur 2.1) moet samenhang worden gesmeed op de
gebieden die iedereen raken: strategievorming, opleiding, promotie, outputafspraken. Oerconflict is
daar oplosbaar, als:
Beide partijen zich bewust zijn van het oerconflict
Beide partijen elkaars domeinen respecteren en daar niet op willen ingrijpen
Beide partijen de afhankelijkheid van elkaar (willen) zien
Een forum voor overleg (communicatie) aanwezig is
Er positief gewaardeerde agendapunten voor overleg zijn
Er overeenstemming is over procedures voor overleg
Beide partijen zich verantwoordelijk voelen voor besluitvorming en uitvoering van de besluiten
Besef van het oerconflict en respect voor elkaar zijn belangrijke uitgangspunten voor een productieve
relatie tussen managers en medewerkers. In de contested zone is het belangrijk te waken voor pocket
veto. Tweede is dat je als leidinggevende zichtbaarheid moet belonen, medewerkers moeten
aangemoedigd worden. Aanbevolen om horizontale groepen samen te stellen intervisiegroepen,
werken in teams, leren in spelsimulaties en intercollegiale toetsing. Als er veel geleerd en
geëxperimenteerd mag worden is er geen behoefte aan pocket veto.
Bij veranderen moet je dus vooral weinig vergaderen, maar veel met elkaar doen en daarover
reflecteren en ervaringen uitwisselen.
Cluster 3: over chaosdenken
Chaosdenken is gericht op de onderliggende patronen in organisaties.
1. Dynamisch evenwicht
Chaos theorie heeft vele vaders
Bohm: wij brengen ten onrechte onderscheid aan tussen de denker, de gedachte en dat
waarover wordt nagedacht. Hij ziet ‘alles wat is’ als expliciete orde.
In de chaostheorie worden systemen gezien als adaptieve netwerken, holonen, waarvan de
eigenschappen niet tot de eigenschappen van de samenstellende delen kunnen worden
teruggebracht. P.38 = begrip: holon. Men kijkt niet zozeer naar de objecten, maar zicht zich veeleer op
de relaties tussen de objecten en de patronen die daarvan een gevolg zijn. Men zoekt de werkelijkheid
in het gewaar worden van patronen.
Een adaptief netwerk is onderhevig aan allerlei krachten: complexiteit en turbulentie worden genoemd
als de belangrijkste externe krachten. Chaostheorie is relevanter geworden naarmate organisaties
geconfronteerd worden met een toename van deze krachten. Gevolgen: lineariteit neemt af, gedrag
van organisaties wordt daardoor onvoorspelbaar = vlindertheorie van Lorenz (p.39). Lorenz: zelfs de
