Boek: Management in sociaalagogische beroepen
Hoofdstuk 1:
Vroeger: was de manager makkelijk aan te wijzen omdat hij vertelde wat anderen moeten doen.
Een organisatie had managers en niet-managers, dit laatste waren medewerkers die zich met een
taak bezighielden, zonder dat iemand verantwoording aan hen a egde. Tegenwoordig is dit
onderscheid vervaagd onder meer door een veranderende bedrijfscultuur en werkwijzen.
Managementtaken zijn in toenemende mate losgekoppeld van 1 persoon. Niet-managers krijgen
dus verantwoordelijkheden en taken die voorheen aan managers waren voorbehouden.
Manager de nitie: een manager is iemand die met anderen werkt door hun werkzaamheden te
plannen, te coördineren en aan te sturen, met als oogmerk de doelstellingen van de organisatie te
realiseren. Managers kunnen bovendien taken hebben die niet gerelateerd zijn aan het
coördineren en integreren van werk van anderen.
Conventioneel gestructureerde organisaties: organisaties met veel medewerkers onderaan de
ladder, waarbij de organisatiestructuur de vorm heeft van een piramide.
Je hebt managers in verschillende lagen, lagere, midden- en hogere managers of topmanagers.
Lagere managers; ook wel operationeel managers genoemd, zijn werkzaam op het laagste niveau
van management en beheren het werk van niet-leidinggevende medewerkers: degenen die
verantwoordelijk zijn voor het voortbrengen van het bedrijfsproduct of dienst. Deze
leidinggevenden worden vaak unitleider, teamleider of coördinator genoemd.
Midden managers; ook wel tactisch managers, coördineren het werk van de lagere managers en
worden afdelingshoofd, projectleider, clustermanager genoemd.
Hogere manager; in of vlakbij de absolute top van de organisatie tref je de hogere manager aan,
de strategische manager, die beslissingen neemt en doelstellingen de nieert die van invloed zijn
op de hele organisatie. Deze mensen worden ook wel topmanagers genoemd.
Niet-leidinggevend personeel -> lagere managers -> middenmanagers -> topmanagers.
Eenvoudig gesteld: management is datgene wat managers doen. We de niëren management als;
het proces van het coördineren van werkzaamheden, zodat deze e ciënt en e ectief samen met
en door anderen kunnen worden afgerond.
Het proces duidt erop dat de taken of primaire activiteiten waar de manager bij betrokken is,
doorlopen en het werk doorgaat.
Het coördineren van het werk van andere is wat de manager van een niet-manager onderscheidt.
Verder gaat het in management om het e ciënt en e ectief afronden van werkzaamheden,
althans het streven dit te doen.
E ciëntie betekent het halen van de maximale productie met zo min mogelijk middelen. Het
wordt vaak gezien als het op de juiste manier uitvoeren van activiteiten.
E ectiviteit wordt vaak beschreven als het uitvoeren van de juiste activiteiten. Activiteiten die
leiden tot de realisatie van de organisatiedoelstellingen.
Waar e ciëntie te maken heeft met de middelen om iets gedaan te krijgen, heeft e ectiviteit te
maken met het einddoel of het realiseren van de organisatiedoelstellingen.
E ectiviteit en e ciëntie zijn in 1 zin samen te vatten als de goede dingen goed doen.
E ciëntie is middelen, e ectiviteit is doelen.
Management streeft naar: zo min mogelijk verlies van bronnen, realisatie van zo veel mogelijk
doelstellingen.
5 managementfuncties: plannen, organiseren, leidinggeven, coördineren en controleren.
Tegenwoordig valt de coördinatie weg en blijven de andere 4 begrippen over.
1. Planningsfunctie: omvat het formuleren van doelstellingen, het ontwikkelen van strategieën
voor de realisatie van deze doelstellingen en het ontwikkelen van plannen om de benodigde
activiteiten te integreren en coördineren.
2. Managers zijn daarnaast verantwoordelijk voor het indelen van de taken die nodig zijn om de
doelstellingen van de organisatie te realiseren. Dit is de organisatiefunctie: bepalen wat er
gedaan moet worden, wie wat doet, hoe taken samen moeten worden uitgevoerd, wie
verantwoording aan wie a egt en wie welke beslissingen neemt.
3. Managers motiveren hun medewerkers, ondersteunen medewerkers of werkgroepen tijdens
het werk, communiceren e ectief of lossen problemen op met medewerkers; ze geven leiding.
ff
ffi ffi fi ffi ff flff ffi ff fl ffi fi fi ff ff
, 4. Tot slot heeft een manager een controlefunctie. Nadat de doelstellingen en de plannen zijn
geformuleerd, de structurele indeling is vastgesteld en de juiste mensen zijn aangenomen,
ingewerkt en gemotiveerd, moet geëvalueerd worden of alles volgens plan verloopt.
Het managementproces behelst het voortdurend nemen van beslissingen en het ontplooien van
activiteiten tijdens het plannen, organiseren, leidinggeven en controleren. Managers moeten hun
werkzaamheden opeenvolgend ofwel procesmatig uitvoeren.
Uit onderzoek blijkt dat managers 3 belangrijke vaardigheden of competenties nodig hebben:
1. Beroepspeci eke vaardigheden: kennis van en vakkundigheid in het vakgebied van de
organisatie. Deze vaardigheden zijn belangrijk op de lagere managementniveaus, aangezien ze
met uitvoerend personeel te maken hebben.
2. Menselijke vaardigheden: het vermogen om goed met anderen te kunnen samenwerken,
zowel met individuen als met teams. Is voor alle lagen even belangrijk.
3. Conceptuele vaardigheden: na kunnen denken over abstracte en ingewikkelde situaties. Met
deze vaardigheden kan de manager de organisatie als geheel overzien, relaties tussen de
diverse organisatieonderdelen begrijpen en de plaats van de organisatie in het grotere geheel
visualiseren. Dit is vooral belangrijk voor de topmanager.
Een organisatie is een geheel waarin mensen en middelen op een doelbewuste manier bij elkaar
zijn gebracht om bepaalde doelstellingen te verwezenlijken. De kenmerken van een organisatie:
speci ek doel, mensen en doelbewuste structuur. De 3e is: zodat de mensen in de organisatie
hun werk optimaal kunnen uitvoeren. Deze structuur kan open en exibel zijn, zonder duidelijke en
precieze afbakening van taken of zonder eis om een strikte navolging van speci eke
taakomschrijvingen.
Samenvattend: het begrip organisatie verwijst naar een eenheid die doelstellingen heeft, mensen
bevat en een doordachte structuur heeft om het doel te verwezenlijken.
In een non-pro t gaat het vooral om dienstverlening, hulpverlening of zorg zoals gevangeniswezen
of verslavingszorg.
De non-pro t heeft een andere doelstelling dan winst behalen.
In de non-pro t is er meestal een dubbele opdrachtgever: cliënt en nancier.
De non-pro tsector rijdt als het ware op een driewieler, niet alleen de cliënt is belangrijk, de
nancier is ook een doelgroep waar terdege rekening mee moet worden gehouden. De nancier is
in veel gevallen een overheidsinstelling. De nancier stelt eigen eisen aan de diensten en het werk
van de organisatie.
Ten slotte is een belangrijk verschil dat in non-pro t goede resultaten zelden tot meer budget
leiden. De non-pro t werkt meestal met diensten.
Het doel bij de non-pro t zou moeten zijn goede kwaliteit leveren en de doelstellingen goed
kunnen behalen.
Het nieuwe werken, kan omschreven worden als het plaats- en tijdonafhankelijk uitvoeren van
kantoorwerkzaamheden. Hierbij heeft de medewerker ook de mogelijkheid om op andere plekken
te werken en er wordt gebruik gemaakt van technologie.
De organisatiecultuur is het geheel van gemeenschappelijke opvattingen en overtuigingen van de
leden van een organisatie; het is als het ware de persoonlijkheid van de organisatie.
Organisatiecultuur is in hoge mate bepalend voor de manier van handelen in de organisatie. De
organisatiecultuur (zo doen wij dat nu eenmaal) beïnvloedt wat medewerkers doen, hoe ze
problemen of kwesties bekijken, de niëren, analyseren en oplossen.
Cultuur is in de eerste plaats een manier van kijken. Daarnaast beschrijven personen, ookal
hebben ze verschillende achtergronden of niveaus in de organisatie, de organisatiecultuur op
vergelijkbare wijze. Het is een gemeenschappelijk aspect van de cultuur. Het behelst meer een
beschrijving dan een oordeel.
Uit onderzoek blijkt dat de essentie van een organisatiecultuur uit 7 dimensies bestaat. Door een
organisatie op basis van deze 7 dimensies te waarderen, ontstaat een zo compleet mogelijk beeld
van e cultuur van een organisatie. De 7 dimensies: aandacht voor detail, focus op resultaten,
focus op mensen, focus op teams, agressiviteit, stabiliteit, vernieuwing en het nemen van risico’s.
fi fi fi fififi fi fi fi fi fi fl fi fi fi
, Hoewel alle organisaties een cultuur hebben, verschilt de mate waarin deze van invloed is op de
attitude en handelingen van medewerkers. Sterke culturen hebben een grotere invloed op de
mensen dan zwakke culturen. Een sterke cultuur vanuit de organisatie is een cultuur die is
opgebouwd rond de kernwaarden van een organisatie. De organisatiecultuur rust dan op de
missie en visie. Hoe een organisatiecultuur kan worden aangeduid als sterk of zwak, hangt af van
factoren als de grootte, hoe lang de organisatie bestaat, mate personeelsverloop en de intensiteit
van de cultuur in de organisatie.
Een onderzoek heeft aangetoond dat medewerkers van organisaties met een sterke cultuur zich
meer inzetten voor hun organisatie.
De cultuur van een organisatie legt managers beperkingen op en stelt grenzen aan wat managers
wel en niet kunnen doen.
De cultuur bepaalt welk gedrag voor managers juist is. In alle managementfuncties vormt de
cultuur van een organisatie, met name wanneer deze sterk is, een belemmering voor de
keuzevrijheid van een manager. De belangrijkste werkterreinen van een manager worden
beïnvloed door de cultuur waarin hij actief is.
Een organisatie staat altijd in wisselwerking met de omgeving. De speci eke en de algemene
omgeving.
Beschrijving van de externe omgeving: dit begrip verwijst naar de krachten en instellingen buiten
de organisatie die van invloed kunnen zijn op het resultaat van een organisatie. De externe
omgeving bestaat uit 2 onderdelen: de speci eke omgeving en de algemene omgeving.
- De speci eke omgeving: heeft direct invloed op de besluiten en handelingen van een manager.
Die omgeving bestaat uit factoren die van direct belang zijn voor het al dan niet bereiken van de
doeltellingen van een organisatie. Uit welke bestanddelen bestaat de speci eke omgeving: de
klanten, leveranciers, concurrenten en pressie groepen.
Leveranciers: organisaties die materialen en apparatuur leveren, nanciële diensten en arbeid.
Concurrenten: non-pro t organisaties hebben ook concurrenten, die gaan net zo goed de strijd
aan met hun concurrenten op het gebied van geld en cliënten.
pressie groepen: het is belangrijk dat managers weten welke pressie groepen de organisatie
proberen te beïnvloeden.
- De algemene omgeving: dit omvat de economische, politiek-juridische, sociaal-culturele,
demogra sche, technologische en wereldomvattende omstandigheden in de ruimste zin van
het woord, die van invloed kunnen zijn op de organisatie. Veranderingen op een van deze
gebieden hebben gewoontelijk een minder grote invloed.
Er zijn 2 belangrijke ontwikkelingen, de wet maatschappelijke ondersteuning en welzijn nieuwe
stijl.
WMO: op 1 januari 2017 is dit ingevoerd waardoor verschillende aandachtsgebieden onder 1 wet
vallen en onder 1 verantwoordelijke. Eerder woonden mensen met een beperking afgelegen in
bossen, echter willen deze mensen zo lang mogelijk in hun eigen huis blijven wonen. Dit betekent
dat de zorg naar hun toe moest gaan in plaats van dat zij naar de zorg toegingen.
De discussies en maatregelen in de laatste decennia van de vorige eeuw kenmerkten de overgang
van verzorgingsstaat naar participatiesamenleving. Het is gebleken dat de verzorgingsstaat te veel
geld opslokte en met de vergrijzing op komst, werden die kosten alleen maar hoger. Dat was een
belangrijke reden voor de invoering van deze wet.
Het belangrijkste uitgangspunt van deze wet is dat mensen zelf actief worden, zelf
verantwoordelijk en zelf doen waar ze in staat zijn. Daarin worden 4 onderdelen onderscheiden:
- eigen verantwoordelijkheid: iedereen is zelf verantwoordelijk om te participeren in
samenwerking met het sociale netwerk.
- Civil society: mensen zijn niet alleen verantwoordelijk voor zichzelf maar ook voor elkaar.
- Alemene lokale voorzieningen: de gemeente moet voorzien in collectieve ondersteuning van
participatie via opdrachten.
fi fi fi fi fi fi
, - Speci eke voorzieningen: voor kwetsbare mensen moet de gemeente een persoonsgericht
ondersteuningsaanbod creëren als zij via de algemene voorzieningen niet voldoende aan bod
komen.
Een dergelijke wijziging in wetten en structuren door de overheid heeft vanzelfsprekend een grote
invloed op het werk van de managers.
WNS: (welzijn nieuwe stijl) dit programma is erop gericht een verbeterslag te maken in de relatie
tussen gemeenten en welzijnsorganisaties en de kwaliteit en professionaliteit van het
welzijnswerk.
Hoofddoelstellingen stimuleringsprogramma:
1. Gemeenschappelijker: het is van belang dat er voor de korte en langere termijn een lokale of
regionale maatschappelijke agenda is. Deze agenda komt tot stand door een dialoog met
maatschappelijke instellingen en het lokaal bestuur.
2. Professioneler/e ectiever: deze doelstelling richt zich op welzijnsaabieders maar ook op de
gemeente als opdrachtgever.
3. E ciënter: WNS leidt ertoe dat de vraag naar duurdere voorzieningen wordt uitgesteld en er
e ciëntere ondersteuning geboden wordt.
WNS kent 8 bakens, deze geven richting aan de kwaliteitsontwikkeling van de welzijnssector.
1. Gericht op de vraag achter de vraag
2. Gebaseerd op de eigen kracht van de burger
3. Direct eropaf
4. Formeel en informeel in optimale verhouding
5. Doordachte balans van collectief en individueel
6. Integraal werken
7. Niet vrijblijvend, maar resultaat gericht
8. Gebaseerd op ruimte voor de professional.
Jos van der Lans formuleert 10 punten van verandering van de sociaalagogische sector.
Management behelst het coördineren van werkzaamheden zodat deze e ciënt en e ectief door
anderen kunnen worden uitgevoerd. Er worden drie vaardigheden voor managers onderscheiden,
beroeps speci eke vaardigheden menselijke en conceptuele vaardigheden. Een organisatie is een
doelbewuste groepering van mensen om bepaald doel te realiseren. De organisatie cultuur is het
geheel van gemeenschappelijke opvattingen en overtuigingen van leden van een organisatie die in
hoge mate bepalend zijn voor hun handelen.
Hoofdstuk 2.3 t/m 2.5:
Sociaal agogische organisaties hebben een grote maatschappelijke verantwoordelijkheid. Deze
organisaties krijgen scheld uit publieke middelen en daarom moet ze laten zien dat het
belastinggeld goed terecht komt. Dat vraagt om transparantie in de keuzes die ze maken. De
cliënten van sociaal agogische organisaties komen meestal uit sociaal economisch zwakke
groepen, zij vinden het vaak moeilijk om voor hun eigen belangen op te komen. De organisatie
moet de belangen van deze doelgroep zeer zorgvuldig behartigen omdat die bestaat uit mensen
die zelf vaak kwetsbaar zijn en niet altijd over de middelen beschikken om een eigen belangen
goed te behartigen.
Omdat sociaal agogische organisaties een grote maatschappelijke verantwoordelijkheid hebben
moeten zo goed kunnen verantwoorden waarom ze bepaalde keuzes maken. Ze moeten zich
legitimeren. Keuzes moeten transparant en bespreekbaar zijn. Op die manier kunnen de
opdrachtgevers de klanten en het publiek begrijpen hoe keuzes totstandkomen en kunnen ze hier
over mee praten. Bovendien dwingt het de organisatie om helder te formuleren hoe ze omgaat
met de vragen die op haar afkomen.
De organisatie passeert haar keuzes op de afweging van verschillende waarden en normen die
meespelen in het dilemma. Die waarden en normen kunnen gebaseerd zijn op:
ffi
fi fi ff ffi ff
