Hoofdstuk 4: Strategische situatieanalyse
Paragraaf 4.1: Doelstellingen
Strategie in de bedrijfsomgeving heeft vooral te maken met stuurmanskunst. Om goed te
kunnen sturen hebben we doelen nodig om naartoe te sturen. Strategisch management is
het uitdenken van manieren om de gestelde organisatiedoelen te bereiken en vervolgens
ook de uitgedachte manier toe te passen.
Strategievorming is altijd gericht op de langere termijn. Het nadenken over strategie kan pas
beginnen nadat er een poging gedaan is de huidige stand van zaken te vergelijken met de
toekomstige situatie. We moeten weten wat de gewenste toekomst situatie is. 2
verschillende doelstellingen zijn belangrijk: de missie (brede doel van de onderneming) en
strategische doelen (geven een strategische richting).
De strategische plannen worden van de missie en de strategische doelen afgeleid en vormen
de vertaling van de missie naar de praktische situatie van de onderneming (aanpak,
middelen, tijd). De strategische plannen zijn gericht op de lange termijn en worden
opgesteld door het topmanagement. Hieruit resulteren nog gedetailleerdere tactische
plannen voor de middellange termijn. Bij de operationele plannen worden de tactische
plannen en doelen uitgewerkt tot operationele doelen en plannen.
Voordelen doelen en strategieën op papier zetten:
- Het dwingt ertoe om de gemeenschappelijke uitgangspunten onderbouwd op te schrijven
en stemt tot nadenken.
- De schriftelijke plannen kunnen gebruikt worden voor promotie, public relations en
communicatie binnen de organisatie en naar buiten.
Bij strategiebepaling gaat het om het winnen van de gehele oorlog, bij bepaling van de
tactiek gaat het om het winnen van een van de veldslagen die samen het verloop van de
oorlog bepalen. De strategie bestaat dus uit meerdere tactische plannen, die op
verschillende momenten en op verschillende plaatsen met verschillende middelen ten
uitvoer gebracht worden.
Een strategie is dus een uitgedachte weg waarlangs we proberen de organisatiedoelen te
bereiken. 4 componenten:
- Scope: dit duidt op de hoeveelheid markten waarop een onderneming actief wil zijn.
- Gerichte inzet van middelen: dit duidt erop dat een bedrijf maar een beperkt aantal
middelen kan inzetten.
,- Synergie: dit betekent dat het bij grote ondernemingen belangrijk is dat men de individuele
strategieën van de verschillende bedrijfseenheden op elkaar afstemt om synergie te
bereiken.
- Onderscheidend vermogen: hiermee wordt de mate waarin het de onderneming in
strategisch opzicht lukt zich naar de klant op positieve wijze te onderscheiden van de
concurrentie.
Als de organisatie haar doelstellingen heeft bepaald, moet ze van tijd tot tijd nagaan of de
doelen ook gehaald worden. Ze tracht te voorspellen wat er gebeurt als ze het huidige beleid
ongewijzigd laat. Deze analysetechniek noemt men raming bij ongewijzigd beleid (ROB). Zo
kan men als onderdeel van de raming bij ongewijzigd beleid kijken naar de ontwikkeling van
de winst als het huidige beleid wordt voortgezet. Vervolgens wordt de gewenste
winstontwikkeling uitgezet. Het verschil tussen de verwachte en de gewenste winst noemt
men de strategische kloof.
Als de winst zich naar wens ontwikkelt, hoeft er niets aan het beleid gewijzigd te worden.
Wordt het verschil te groot, dan zal men een strategie moeten ontwikkelen die de kloof gaat
dichten.
Paragraaf 4.2: Het formele planningsproces van strategieverandering
Op het moment dat voorspellingen uitwijzen dat de strategische doelen niet meer gehaald
zullen worden, is het tijd om in te grijpen. Als de strategieverandering volgens dit strakke
plan verloopt, spreken we ook wel van het formele strategisch managementproces.
Eerst zal de organisatie en haar omgeving onderzocht moeten worden op de mogelijkheden
om te komen tot een verbetering van de huidige en toekomstige situatie. Bij de analyse van
de interne organisatie kijken we naar de sterke en zwakke punten van de organisatie. Bij de
omgevingsanalyse kijken we naar de externe kansen en bedreigingen waarop de organisatie
kan anticiperen om beter voor de dag te komen => SWOT-analyse. Na de beschouwing van
de interne organisatie en de omgeving voor de SWOT-analyse, doemen een aantal mogelijke
wegen op die men kan bewandelen om de positie van de organisatie te verbeteren. Na de
keuze van de beste alternatieve strategie moet men die strategie ook nog uitvoeren en in
gang zetten, hetgeen we implementeren noemen.
Paragraaf 4.3: Omgevingsanalyse
What businesses are we in?
- Productgeoriënteerde definitie: wij maken personenauto’s.
, - Marktgeoriënteerde definitie: wij zitten in de vervoersbusiness.
- Technologische definitie.
Organisaties zijn in een bepaalde mate afhankelijk van hun omgeving. De omgeving
waarmee ze te maken hebben, bestaat uit partijen en situaties. De partijen vormen de
transsectionele omgeving. Met de partijen in deze omgeving onderhouden de organisaties
met enige regelmaat contact. Ze worden erdoor beïnvloed maar kunnen op hun beurt ook
invloed uitoefenen op de omgeving => afnemers. De situaties die in de omgeving van
organisaties een rol spelen, vormen de contextuele omgeving. De situaties zijn betrekkelijk
ongrijpbaar voor de organisatie => technologie.
3 lagen in de omgeving van een onderneming:
- Interne belanghebbenden: de partijen die een direct belang bij de organisatie hebben.
- Externe belanghebbenden: partijen die geen onderdeel van de organisatie zijn, maar er wel
duidelijk belang bij hebben => stakeholders.
- Indirecte omgeving: dit betreft algemene omgevingsvariabelen die van invloed zijn op de
organisatie. Hierin kunnen vaak geen duidelijke groeperingen meer onderscheiden. STEP-
variabelen => sociale, technologische, economische en politieke variabelen.
=> interne en externe belanghebbenden -> transsectionele omgeving & indirecte omgeving
-> contextuele omgeving.
Het prestatieprisma legt een relatie tussen de belanghebbenden en de te volgen strategie.
Het is een raamwerk dat als voordeel heeft dat het alle belanghebbenden in ogenschouw
neemt en weergeeft hoe belangrijk deze zijn voor de te volgen strategie. Naast het
benoemen van belanghebbenden, geeft het aan dat: we stil moeten staan bij de vraag wat
de wensen en behoeften zijn van de belanghebbenden en ook het omgekeerde geldt:
namelijk wat de organisatie wil en wenst ten aanzien van haar belanghebbenden. Op die
wijze wordt de wederkerige (tweeweg)relatie met de belanghebbenden onderzocht.
5 facetten (zijden) van het prestatieprisma:
- Tevredenheid van de belanghebbenden;
- De bijdrage van de belanghebbenden;
- De strategie;
- De processen;
- De eigenschappen.
Classificatie omgeving:
Dynamiek van de omgeving
Stabiel Veranderlijk
Complexiteit van Simpel Stabiel en simpel Veranderlijk maar simpel
de omgeving Ingewikkeld Stabiel maar ingewikkeld Veranderlijk en ingewikkeld
(turbulent)
De belangrijkste strategische kansen en bedreigingen worden veroorzaakt door de STEP-
variabelen uit de indirecte omgeving en door de concurrentie die de organisatie ondervindt
van de externe belanghebbenden.
Voordelen van het kopen van samenvattingen bij Stuvia op een rij:
Verzekerd van kwaliteit door reviews
Stuvia-klanten hebben meer dan 700.000 samenvattingen beoordeeld. Zo weet je zeker dat je de beste documenten koopt!
Snel en makkelijk kopen
Je betaalt supersnel en eenmalig met iDeal, creditcard of Stuvia-tegoed voor de samenvatting. Zonder lidmaatschap.
Focus op de essentie
Samenvattingen worden geschreven voor en door anderen. Daarom zijn de samenvattingen altijd betrouwbaar en actueel. Zo kom je snel tot de kern!
Veelgestelde vragen
Wat krijg ik als ik dit document koop?
Je krijgt een PDF, die direct beschikbaar is na je aankoop. Het gekochte document is altijd, overal en oneindig toegankelijk via je profiel.
Tevredenheidsgarantie: hoe werkt dat?
Onze tevredenheidsgarantie zorgt ervoor dat je altijd een studiedocument vindt dat goed bij je past. Je vult een formulier in en onze klantenservice regelt de rest.
Van wie koop ik deze samenvatting?
Stuvia is een marktplaats, je koop dit document dus niet van ons, maar van verkoper financialcontroller. Stuvia faciliteert de betaling aan de verkoper.
Zit ik meteen vast aan een abonnement?
Nee, je koopt alleen deze samenvatting voor €6,83. Je zit daarna nergens aan vast.
