Samenvatting Organisatiedynamica
Organisatiepsychologie & interventies
HS 1
Organisaties veranderen: het waarom, het wat en het succes
Veranderen is hetzelfde als het updaten van een PC, daarna is de PC er weer
helemaal ‘bij’: de meest actuele software is geïnstalleerd en ook is de hardware
weer helemaal in orde. Van nature hebben organisaties de neiging om steeds
maar voort te gaan op eenmaal ingeslagen wegen. Echter hebben deze wegen
hun succes al in het verleden bewezen, dus waarom zouden ze in de toekomst
niet meer geldig zijn? Succes uit het verleden kan een vijand worden wanneer de
markt en de omgeving waarin de organisatie actief is, sterk in beweging zijn.
Termen in dit verband zijn: turbulentie of nog sterker hyperturbulentie of
turboturbulentie. Als er niet op de veranderingen ingespeeld word, is de kans
groot om van de ene op de andere dag de markt te verliezen en het
bestaansrecht te verspelen.
De ratio van de noodzaak van de organisatieverandering is veelal ingegeven
vanuit externe ontwikkelingen. Maar ook ontwikkelingen binnen de organisatie
kunnen reden zijn om verandertrajecten op te starten. Ook hier is het
achterliggende motief om steeds de kwaliteit en kwantiteit van de externe
prestaties van de organisatie te waarborgen of te verbeteren.
Veranderingsmanagement is er om de strategische positionering van de
organisatie continu te vernieuwen en te verversen.
Verandertrajecten zijn: introducties van nieuwe producten, veranderingen in de
werkwijze van afdelingen of organisaties, structuurveranderingen, afstoten van
verliesgevende bedrijfsonderdelen etc.
De houding ten opzichte van verandertrajecten is doorgaans enigszins
ambivalent (= tegenstrijdige gevoelens tegenover iets ervaren). Veranderingen
betekenen meestal: onzekerheid, extra hard werken zonder duidelijke
toekomstgaranties, spanningen en ruzies, achterkamertjespolitiek, gevechten
tussen gekwetste ego’s, toenemend ziekteverzuim en verslechtering van de
prestaties.
Verandertrajecten vergen doorgaans grote investeringen. Dit, in combinatie met
de tijdsdruk waaronder de verandertrajecten staan, maken dat effectief
verandermanagement een steeds kritischer organisatiecompetentie wordt. 70%
van alle veranderinitiatieven leiden niet tot het realiseren van de beoogde
doelstellingen.
Complexe verandertrajecten: middelen en doelen
Het uiteindelijke doel van verandertrajecten is om de prestaties van de
organisatie te verbeteren of te consolideren. Hiervan kan alleen maar sprake zijn
wanneer verandertrajecten leiden tot concrete en duurzame veranderingen in
gedrag (denken en doen) van de medewerkers en managers. De ‘objecten’ van
veranderactiviteiten zijn geen doelstellingen op zichzelf. Het zijn hooguit
middelen die moeten leiden tot gedragsveranderingen die moeten resulteren in
verbetering van de prestaties van de organisatie.
1
, Er zijn twee verschillende soorten verandertrajecten: theorie E en theorie O. Bij
theorie E- veranderingen worden veranderingen ondernomen om de
economische waarde van de organisatie, de aandeelhouderswaarde, te
vergroten. Dit zijn meestal de ‘harde’ veranderingen zoals kostenreducties,
ontslagen, overnames, reorganisaties etc. Hierbij is dus maar één doel: de koers
van de aandelen. Theorie O-veranderingen draait het om het versterken van de
organisatie zelf, de organizational capability. Zoals cultuur-
ontwikkelingsprojecten, opleidingen, verandering van de leiderschapsstijl,
coaching etc. Theorie E-veranderingen hebben meestal het karakter van top-
downtrajecten met het accent op een vooraf door het management bepaalde
marsroute. Bij theorie O-veranderingen is de veranderaanpak juist veel
participatiever en reflectiever. Het gaat om het uitvoeren van experimenten en
leren van de resultaten die daaruit komen.
Bij beide veranderingsmodellen gaat het om de vraag of het toegepaste
verandermanagement daadwerkelijk leidt tot een concrete gedragsverandering
en concrete prestatieverbetering van de organisatie. Gedrag wordt opgevat als
de combinatie van doen én denken. Er zijn genoeg verandertrajecten waar sprake
is van duidelijke en concreet meetbare gedragsveranderingen. Maar dat betreft
dan gedrag dat zichtbaar is: ‘officieel’ gedrag, dat wat men doet als de baas erop
let. In dit geval is er sprake van oppervlakteveranderingen en niet van
diepteveranderingen.
Bestanddelen van verandertrajecten
Hoe richt je zo’n verandertraject in? Welke bestanddelen vind je in de meeste
(geplande) verandertrajecten wel terug? Zie figuur 1.1 blz. 14.
- Historie en aanleiding. Organisatieveranderingen komen nooit uit het niets,
er is altijd sprake van een bepaalde historie. Soms is de link tussen de
aanleiding en de feitelijke verandering niet duidelijk aanwezig. Het kan zijn
dat een belangrijke actor iets meemaakt in zijn privéleven en dat hij
daardoor van het een op het andere moment tot het inzicht brengt ‘dat het
roer om moet’.
- Context, aanleiding en filosofie. Veranderingen ontstaan door een nieuwe
betekenisgeving aan de feitelijke werkelijkheid (de context) door machtige
actoren. Ingrijpende veranderingen ontstaan doordat ‘de stok aan de
andere kant wordt vastgepakt, een proces waarbij in dezelfde bundel met
feitelijke gegevens nieuwe relaties worden gezien doordat die gegevens
beoordeeld worden vanuit een ander betekeniskader. Hierbij gaat het over
het cognitieve proces en het emotionele proces dat kracht geeft aan die
nieuwe cognities. Deze emoties komen weer voort uit bepaalde
overtuigingen, waarden, filosofieën (betekeniskaders) die de betrokkenen
relateren aan de feitelijkheden die ze waarnemen.
- Uitkomsten. Veranderingen moeten leiden tot een prestatieverbetering van
de organisatie. dit vergt ander gedrag van managers en medewerkers. Dit
andere gedrag kan weer mogelijk worden gemaakt door andere
interactiepatronen, andere structuren of systemen.
- Actoren. Binnen verandertrajecten zijn verscheidene rollen te identificeren.
- Fasen. Alle activiteiten die met een verandertraject gemoeid zijn, zijn
gerangschikt in fasen. Dit kan een bewuste rangschikking zijn, met
duidelijke mijlpalen en concrete tussen- en eindresultaten, of een fasering
die je kunt ontdekken wanneer je achteraf terugkijkt op het traject. In grote
2
