Klantenservice.
En wij dan??
Naam:
Studentnummer:
Datum: 30 juni 2017
Opleidingsinstituut: NCOI
Opleiding: HBO Bachelor Bedrijfskunde
Module: Organisatieverandering, personeel en
begeleiding
Docent:
Dit document bevat vertrouwelijke informatie.
, MODULEOPDRACHT: ORGANISATIEVERANDERING, PERSONEEL EN 1
BEGELEIDING
Voorwoord
Persoonlijk
Leeswijzer
Deze opdracht begint met een inleiding waarin de organisatie in het kort besproken wordt alsmede de
veranderhistorie, de aanleiding van de verandering en het beoogd eindresultaat.
Vervolgens wordt in het volgende hoofdstuk de analyse behandeld. Het hoofdstuk daarna betreft de
verandering waarbij een viertal aspecten aan bod komen, te weten het verandervermogen, de
machtsverhoudingen, de belangen en de weerstand. Tot slot wordt de veranderaanpak behandeld.
Veel leesplezier!
, MODULEOPDRACHT: ORGANISATIEVERANDERING, PERSONEEL EN 2
BEGELEIDING
Samenvatting
Klantcontact verandert, … Klantenservice verandert mee. .. wil haar klanten een 9+ klantbeleving
bieden, 24/7. Om dit te realiseren is in de eerste fase, eind 2016, … Klantenservice in acht kringen
opgezet, zowel voor de particulieren- als zakelijke klant. Dit betreft een gepland- monovocaal
verandertraject. De adviseurs zijn bij deze opbouw met een ongewijzigd werkrooster overgekomen.
Om te kunnen voldoen aan de door de klant gevraagde bereikbaarheid en de noodzakelijk efficiënte
organisatie daarvan, is het noodzakelijk om de roostermethodiek en de daarbij horende
beschikbaarheden aan te passen.
Het beoogd eindresultaat ziet er als volgt uit: minimaal aantal werkuren van 24 per week, werkt men
tussen de 24- 31 uur dan wordt een beschikbaarheid van vier dagen verwacht, werkt men meer dan
31 uur dan wordt een beschikbaarheid van vijf dagen verwacht, voorkeursdagen kunnen aangegeven
worden, de medewerker wordt ingeroosterd tussen 8:00-18:00, er wordt maximaal acht uur per dag
gewerkt met om de twee uur een pauze/ break.
Voordat een verandering doorgevoerd kan worden binnen een, in dit geval organisatieafdeling, is het
van belang om eerst een analyse te maken van hoe … Klantenservice Kring 4 daadwerkelijk
functioneert. De veranderaar krijgt bij diepe interventies te maken met de sociaalpsychologische kant
van persoonlijk en interpersoonlijk gedrag. Om deze reden is gekozen om gebruik te maken van het
diagnose- model ‘Organizational Iceberg’.
Samengevat kan gesteld worden dat dit om een breed en diep verandertraject gaat. Op dit moment
stagneert de verandering omdat … Klantenservice op first loop learning zit en naar second loop
learning zal moeten geraken waarbij een gedragsverandering noodzakelijk is. Men moet op een
andere manier tegen het verandertraject aan gaan kijken. Oude betekenissen moet vervangen worden
door nieuwe betekenissen.
Binnen …Klantenservice heeft men de aandacht op dit moment uitsluitend geselecteerd op de
verandering van werktijden. Het doel hiervan, namelijk de klanttevredenheid, heeft men niet meer voor
ogen. Hierdoor wordt ervaren dat de adviseurs al meer moeite krijgen met de veranderingen en dat er
geen hoge motivatie bij de adviseurs is om de verandering succesvol te volbrengen. Het
verandervermogen is op dit moment dan ook niet groot.
In feite kan gesteld worden dat er binnen … Klantenservice Kring 4 een zestal communities zijn met
een samenwerkingsrelatie, de theorie noemt dit petrischaaltjes. Elke bank kan gezien worden als zo’n
petrischaaltje, met zijn eigen werkelijkheidsconstructies. En dan zijn er ook de teamcoaches met hun
werkelijkheidsconstructies. De communities bevinden zich in het Game- stadium.
Voordat er een veranderaanpak gekozen wordt, is het belangrijk rekening te houden met de belangen
van de verschillende partijen. De belangen van de adviseurs, de teamcoaches en die van de
managers zijn in kaart gebracht.
De theorie stelt dat affectieve oorzaken van weerstand tegen veranderingen vooral wijzen op emoties
die samenhangen met het mogelijke verlies van werkelijkheidsbeelden. Er zal rekening gehouden
moeten worden met weerstand aan de hand van de psychologische aspecten die een rol spelen in het
veranderproces. Met behulp van het rouwverwerkingsproces van Kübler Ross is een inschatting van
de te verwachten weerstand gemaakt.
De verandering van de werktijden is onderdeel van een grotere verandering, de centralisatie van …
Klantenservice, een niet- routinematige verandering, waarbij het gaat om verandering van structuur en
organisatiecultuur. Omdat er een andere werkwijze verwacht wordt van de adviseurs en er een andere
cultuur ontwikkelt zal moeten worden, is daarom gekozen voor de ontwikkelaanpak als
veranderaanpak.
Ondanks dat de verandering monovocaal geïnitieerd is door …, is het aan de verandermanager om te
faciliteren. Samengevat kan gesteld worden dat de gewenste veranderstijl die van ‘ontwikkelaar’ is
met een vleugje ‘regisseur’. Er wordt begonnen met het winnen van vertrouwen en ervoor zorgen dat
de adviseurs zelf betrokken raken. Vervolgens kan in de stijl van regisseur de verandering doelgericht
opgezet worden waarbij communicatie, vooruitdenken en het betrekken van alle partijen noodzakelijk
is.
, MODULEOPDRACHT: ORGANISATIEVERANDERING, PERSONEEL EN 3
BEGELEIDING
Inhoudsopgave
Inleiding....................................................................................................4
Organisatie.................................................................................. 4
Missie.............................................................................. 4
Visie................................................................................. 4
Strategie.......................................................................... 4
Veranderhistorie......................................................................... 4
Aanleiding................................................................................... 4
Beoogd eindresultaat................................................................. 4
Analyse.................................................................................................... 5
Afbakening.................................................................................. 5
Diagnosemodel........................................................................... 5
De Verandering........................................................................................ 7
Verandervermogen..................................................................... 7
Machtsverhoudingen................................................................. 7
Belangen..................................................................................... 7
Weerstand................................................................................... 8
Veranderaanpak...................................................................................... 8
Gekozen veranderaanpak.......................................................... 8
Verandermanager....................................................................... 9
Literatuur................................................................................................. 11
Bijlage I, Organogram............................................................................ 12
Bijlage II, Jaarplan................................................................................... 13
Bijlage III, Organisatielandschap........................................................... 14
