Samenvatting
Hoorcollege en literatuur samenvatting organisatietheorie - bestuurskunde jaar 1
Complete samenvatting van het boek + de hoorcolleges van het vak organisatietheorie aan de Universiteit Leiden
[Meer zien]Voorbeeld 3 van de 29 pagina's
Voorbeeld 3 van de 29 pagina's
In winkelwagengesponsord bericht van onze partner
Gekoppeld boek
Titel boek:
Auteur(s):
- Uitgave:
- ISBN:
- Druk:
Verkoper
VolgenVoorbeeld van de inhoud
Introductie IWeber en Fayol bekijken organisatiestructuren vanuit het standpunt van zowel managers als ambtenaren. Dit
doen zij met een overwegend rationele blik.
Een andere rationele denker is Frederick Winslow Taylor. Hij bespreekt zijn optimale organisatiestructuur met
fabrieksarbeiders in het achterhoofd. Zijn theorie wordt getypeerd als scientific management. Taylor zag dat in
grote bedrijven de arbeiders de vrijheid hadden om het werk op hun eigen manier uit te voeren. De managers en
de arbeiders wisten beide niet wat de beste methode was om het werk uit te voeren (en zo min mogelijk het
lichaam te belasten). Vergeleken met het management hadden de arbeiders meer kennis over de gereedschappen,
materialen en methodes die in de fabriek gehanteerd werden. Hierdoor hadden zij meer controle over hun
werkplaats dan de managers. Loon was gebaseerd op het presteren van de groep en er was veel sprake van
groepsdruk. Volgens Taylor zouden fabrieksarbeiders harder werken als je ze individueel zou beoordelen. Taylor
ontwikkelde een aanpak om een one best way te vinden om de arbeid te verrichten. Hij bestudeerde een aantal
arbeiders voor een bepaalde tijd, schreef gedetailleerd op wat de taken inhielden en hoeveel tijd deze in beslag
namen. Hij identificeerde onnodige taken, bedacht middelen om de taken sneller te voltooien, stelde vaste
werkschema’s op en bepaalde een vaststaande hoogte van het salaris.
Uiteindelijk werden alle arbeiders getraind om via deze one best way te werken. Arbeiders hadden zo geen
verantwoordelijkheid meer over het eigen werk en ook geen inspraak. Volgens Taylor was dit niet erg omdat ze
nu productiever konden werken en dus meer geld konden verdienen.
Harry Braverman uit kritiek op Taylor. Hij is van mening dat Taylor’s aanpak slechts de macht bij het
management legt en de werknemer niet helpt. Braverman ziet Fayol’s management als een manier om
arbeidskosten te verlagen, productie te verhogen, maar ook de autonomie te verlagen en de controle van
managers te vergroten.
Weber
Volgens Weber is een bureaucratie de meest efficiënte organisatievorm. Europeaanse schrijvers vinden
tegenwoordig dat de bureaucratie te veel invloed uitoefent. De theorie van Weber moet daarom gezien worden in
het licht van vroegere staatsvormen.
Weber heeft het over verschillende vormen van autoriteit (charismatisch, traditioneel, legaal-rationeel). De
moderne bureaucratie is volgens Weber legaal-rationeel en bestaat uit een set van vastgelegde regels.
Bureaucratieën zijn betrouwbaarder dan andere vormen van autoriteit omdat zij gebruik maken van experts,
belangen die niet persoonsgebonden zijn, geschreven regels en een duidelijke hiërarchie. Ook zijn ze precies en
ondubbelzinnig, en promoten ze continuïteit.
Elk lid van een bureaucratie voert een actie uit die ten goede komt aan het collectief. Weber beschrijft ook het
belang van de scheiding tussen persoonlijk kapitaal en kapitaal van de organisatie. Tegenwoordig is dat niet
meer dan logisch, maar vroeger kwam deze scheiding nog niet vaak voor (voorbeeld: je begint een eigen zaak.
Op een gegeven moment worden je activiteiten zo groot dat je een aparte rekening zal moeten openen voor je
zaak). Voor de hedendaagse lezer zijn de beweringen wellicht vanzelfsprekend, maar vroeger werden veel zaken
afgehandeld op basis van intuïtie, in plaats van rationaliteit en wetenschap.
Een inzicht dat Weber ons heeft gegeven zonder daarop te doelen is het onderscheid tussen management (line)
en professionals (staff) (p.9). Weber maakte nauwelijks onderscheid tussen deze twee vormen, dat onderscheid is
pas later benadrukt nadat frictie ontstond. Line management zorgt voor een duidelijke hiërarchie en is
verantwoordelijk voor de kernactiviteiten van de organisatie, zoals de productie. Staff geeft advies en
ondersteunt de gebieden voor onderzoek, ontwikkeling en personeel.
Weber heeft ook bijgedragen aan de sociologie van organisaties door zijn zienswijze op de relatie tussen een
bureaucratie en democratie. Volgens Weber zijn deze twee complementair omdat een democratie gelijkheid voor
de wet promoot en een bureaucratie een uniforme toepassing van regels en principes promoot. In een
bureaucratie worden mensen tevens aangesteld op basis van merit (kwalificaties) in plaats van sociale status.
Weber maakte hierbij echter de kanttekening dat het feit dat ambtenaren benoemd worden een eigenschap is die
bureaucratie moeilijk verenigbaar maakt met democratie. Als ambtenaren verkozen zouden worden, zou dit beter
passen.
Weber maakte onderscheid tussen drie soorten gezag.
,• Legaal-rationeel gezag gaat uit van een systeem van regels waarin bepaalde mensen verheven zijn om de
taken uit te delen. Er wordt gehoor gegeven aan het systeem. Regels zijn onafhankelijk van het individu en
universeel geldend.
• Bij traditioneel gezag wordt autoriteit traditioneel overgedragen (zoals het erven van de troon). Er wordt
gehoor gegeven aan de persoon. Het kan zijn dat de persoon op deze manier niet de vaardigheden of
competenties bezit die eigenlijk nodig zijn.
• Charismatisch gezag gaat uit van de charismatische karakteristieken van een persoon en de toewijding van
mensen hieraan (denk aan Pim Fortuijn). Er wordt gehoor gegeven aan de persoon.
Taylor
Weber en Fayol bekijken organisatiestructuren vanuit managers en ambtenaren. Een andere rationele denker is
Frederick Winslow Taylor. Hij redeneert zijn organisatiestructuur vanuit fabrieksarbeiders. Zijn theorie zou later
scientific management gaan heten. Taylor zag dat in grote bedrijven de arbeiders de vrijheid hadden om het werk
op hun eigen manier uit te voeren. De managers en de arbeiders wisten beiden niet wat de beste methode was om
het werk uit te voeren (en zo min mogelijk het lichaam te belasten). Vergeleken met het management hadden de
arbeiders meer kennis over de gereedschappen, materialen en methodes waarmee zij iets moesten maken.
Hierdoor hadden zij meer controle over hun werkplaats dan de managers. Er was veel groepsdruk en als één
arbeider zijn productie zou verhogen, zou van het management de hele groep de productie moeten verhogen, wat
niet wenselijk was vanuit de arbeiders. Loon was gebaseerd op het presteren van de groep.
Volgens Taylor zouden fabrieksarbeiders harder werken als je ze individueel zou beoordelen. Hij bestudeerde
een aantal arbeiders voor een bepaalde tijd, schreef gedetailleerd op wat de taken inhielden en hoeveel tijd deze
in beslag namen. Hij identificeerde onnodige taken, bedacht middelen om de taken sneller te voltooien en stelde
werkschema’s en salarissen op. Uiteindelijk werden alle arbeiders getraind om via deze one best way te werken.
Arbeiders hadden zo geen verantwoordelijkheid of inspraak meer over het eigen werk. Volgens Taylor was dit
niet erg omdat ze nu productiever konden werken en dus meer geld konden verdienen.
Om te beginnen wordt normaal management uitgelegd om zo het verschil te kunnen laten zien met scientific
management. Over de jaren heen is binnen organisaties kennis overgedragen en zo heeft elke werknemer goede
vaardigheden verkregen voor het vervullen van zijn taak. Inefficiëntie vaardigheden zijn afgeleerd en efficiënte
vaardigheden zijn verder ontwikkeld. Er wordt uitgegaan van één standaard manier van werken in alle zijtakken
van de organisatie. Scientific management, als tegenhanger, pleit dat dit een zeer inefficiënte manier van werken
is. Binnen deze ene manier ontwikkelen arbeiders hun volledige potentieel. Zonder overzicht van een manager
zal een werknemer langzamer werken. De manager moet hen aansporen met bonussen, mogelijkheid tot kortere
werktijden, betere werkomstandigheden. Dit soort management wordt aangeduid als the management of
initiative and incentive.
Taylor pleit dat scientific management een betere werkwijze is omdat werknemers niet meer zelf
verantwoordelijk zijn. De bestaande regels worden opgeschreven en omgevormd tot een document (= science)
waar iedereen zich vervolgens aan moet houden. Managers ontwikkelen zo’n document voor alle
werkzaamheden van de arbeiders, trainen de arbeiders (waar voorheen de arbeider zelf zijn werk koos en
zichzelf trainde), werken samen met de arbeiders om te zorgen dat alles verloopt volgens de opgestelde regels
(science) en zorgen voor een gelijke verdeling tussen werk en verantwoording voor de managers zelf en de
arbeiders. In initiative and incentive management komen de eerste drie punten ook voor, maar die zijn daar
slechts van klein belang.
Managers hadden van oudsher slechts een kleine impact op de werknemers, waar zij bij scientific management
juist complete controle uitvoeren (bepalen salaris, werktijden, pauzes etc.). De manager ziet in dat een arbeider
niet alles op zich kan nemen en niet tegelijkertijd achter een bureau kan zitten alsmede met zijn handen kan
werken. De taken worden hierom gesplitst.
Samengevat: bij management of intiative and incentive ligt alle werkdruk bij de arbeider, bij scientific
management wordt dit gedeeld met de manager. Bij de laatste wordt gekeken waar de arbeider het beste in is en
worden hem vervolgens passende taken toebedeeld.
, Braverman
De wetenschap van arbeid begint niet bij de condities van de productie, maar bij het kapitalisme en management.
Braverman schrijft in zijn artikel over het Taylorisme en beschrijft de drie principes die Taylor presenteerde in
zijn artikel.
• Eerste principe: Als manager moet je alle informatie verzamelen die arbeiders bezitten en in de organisatie
aanwezig is. Vervolgens moet deze informatie omgezet worden in regels, wetten en formules. Zo kan het
management snellere methodes ontwikkelen om mee te werken. Werknemers moeten werken, management
houdt zich met de wetenschap bezig.
• Tweede principe: Het werkproces moet ‘gedehumaniseerd’ worden. Als grote groepen mensen samen
moeten werken en een hoge productiviteit moeten behalen (kapitalisme) is het nodig dat zij hun opvattingen
opzij zetten en focussen op de productie. Hier hoort geen persoonlijke input bij. Het management houdt zich
vervolgens bezig met de opvattingen en het proces. Hier is dus een scheiding van planning en uitvoering.
• Derde principe: In het eerste principe is kennis verzameld, in het tweede principe is deze kennis exclusief
bekend bij het management, in het derde principe is het nodig om met deze kennismonopolie elke stap van
het arbeidsproces en de uitvoering te controleren.
De kritiek van Braverman is dat hierdoor specifiek vakmanschap langzaamaan verdwijnt en arbeiders getraind
worden om meerdere simpele taken te kunnen uitvoeren. Hij ziet Taylor’s aanpak niet als een techniek om
efficiëntie te verhogen, maar om macht bij de werknemers weg te nemen. Zijn kritiek is dat het vakmanschap
verdwijnt en arbeiders zo laag opgeleid blijven, waardoor zij niet verder kunnen groeien in hun vak. Zo blijven
ze goedkoop en makkelijk vervangbaar. Braverman typeert dit fenomeen als deskilling: er is geen skill meer
nodig om de taken uit te voeren.Braverman ziet Fayol’s management als een manier om arbeidskosten te
verlagen, productie te verhogen, de autonomie te verlagen en de controle van managers te vergroten.
Introductie II
Weber en Fayol beschrijven beide het bureaucratische model als enige model. Als we met de wetenschap van nu
terugkijken naar de organisaties van eind jaren ‘50, zien we dat er veel meer mogelijke organisatiestructuren
zijn.
Deze variatie in structuren wordt uitgelegd door de contingency theory. Deze theorie kijkt met een rationele blik
naar organisaties en probeert de structuur te verklaren aan de hand van de aanpassingen die de organisatie maakt
wegens veranderende omstandigheden. Dit staat in tegenstelling tot de klassieke traditie, waarbij gedacht werd
dat er een ‘one-best-way’ is om een organisatie te runnen.
Een van de eerste belangrijke studies die hierover geschreven is, komt van Tom Burns en G.M. Stalker. Zij
onderzochten textiel- en elektronica fabrieken en kwamen tot de conclusie dat de structuur van de organisaties
varieerde, afhankelijk van de omgeving (die stabiel was of snel veranderde).
Joan Woodward heeft ook een stuk geschreven over efficiëntie en variatie in organisatiestructuren. Zij schrijft
dat organisaties met massa-productie meer gebureaucratiseerd zijn en de principes van Taylor aanhouden dan
organisaties die op kleine schaal produceren. Omdat door de jaren heen de organisaties van structuren
veranderen, schrijft Woodward dat de bureaucratische structuur zal verouderen en er structuren komen die zich
sneller zullen aanpassen.
Burns & Stalker
Burn en Stalker’s artikel beschrijft twee soorten fabrieken waar de organisatiestructuur compleet anders is, om
zo de verschillen uit te lijnen tussen de twee systemen die zij benoemen.
In de textielfabriek gebruikte men vastgestelde normen en hoefde de structuur niet aangepast te worden omdat de
vraag naar textiel relatief stabiel was. Dit komt overeen met het bureaucratische model, wat Burns en Stalker het
mechanic system noemen. Zij schrijven dat gecentraliseerde besluitvorming, specialisatie, formele regels en
hiërarchische controle efficiënte manieren zijn om een organisatie te runnen wanneer de omgeving stabiel en
voorspelbaar is.
De elektronica fabriek vormde het contrast met deze textielfabriek. De structuur van deze fabriek was dynamisch
en innovatief en de vraag van de consument varieerde. De organisatiestructuur was losser: minder formele
Voordelen van het kopen van samenvattingen bij Stuvia op een rij:
Verzekerd van kwaliteit door reviews
Stuvia-klanten hebben meer dan 700.000 samenvattingen beoordeeld. Zo weet je zeker dat je de beste documenten koopt!
Snel en makkelijk kopen
Je betaalt supersnel en eenmalig met iDeal, creditcard of Stuvia-tegoed voor de samenvatting. Zonder lidmaatschap.
Focus op de essentie
Samenvattingen worden geschreven voor en door anderen. Daarom zijn de samenvattingen altijd betrouwbaar en actueel. Zo kom je snel tot de kern!
Veelgestelde vragen
Wat krijg ik als ik dit document koop?
Je krijgt een PDF, die direct beschikbaar is na je aankoop. Het gekochte document is altijd, overal en oneindig toegankelijk via je profiel.
Tevredenheidsgarantie: hoe werkt dat?
Onze tevredenheidsgarantie zorgt ervoor dat je altijd een studiedocument vindt dat goed bij je past. Je vult een formulier in en onze klantenservice regelt de rest.
Van wie koop ik deze samenvatting?
Stuvia is een marktplaats, je koop dit document dus niet van ons, maar van verkoper anneliesverschuren. Stuvia faciliteert de betaling aan de verkoper.
Zit ik meteen vast aan een abonnement?
Nee, je koopt alleen deze samenvatting voor €3,48. Je zit daarna nergens aan vast.
Is Stuvia te vertrouwen?
4,6 sterren op Google & Trustpilot (+1000 reviews)
Afgelopen 30 dagen zijn er 67474 samenvattingen verkocht
Opgericht in 2010, al 14 jaar dé plek om samenvattingen te kopen