Samenvatting organisatiekunde
Hoofdstuk 1 – inleiding organisatiekunde in historisch perspectief
Organisaties: doelstellingen, mensen en middelen
➔ Doelgerichte samenwerkingsverbanden
Indeling organisaties:
Bedrijven Overige organisaties
Voor hun voortbestaan zijn ze afhankelijk van Deze organisaties zijn niet afhankelijk van
klanten. Onderscheiden worden klanten om te kunnen bestaan. Zij richten zich
profitbedrijven, die winst nastreven (ook primair op hun leden.
ondernemingen genoemd), en non-
profitbedrijven, die dat niet doen.
Profitbedrijven: - De amateursportvereniging
- Philips - De kerk
- Douwe Egberts
- Een particuliere school
Non-profitbedrijven:
- Een ziekenhuis
- Een (niet-particuliere) school
- Een ministerie
Organisaties zonder rechtspersoonlijkheid: de eenmanszaak, de maatschap, de vennootschap onder
firma en de commanditaire vennootschap.
Organisaties met rechtspersoonlijkheid: de besloten vennootschap, de naamloze vennootschap, de
vereniging, de coöperatie, de onderlinge waarborgmaatschappij en de stichting.
Samenwerkingsconstructies:
- Fusie: Worden twee of meer organisaties samengevoegd in een nieuw verband. De oude
organisaties houden op te bestaan.
- Overname: De ene organisatie neemt de andere organisatie over. De overgenomen
organisatie is geen zelfstandige unit meer, maar de naam kan nog wel behouden blijven voor
marketingredenen
- Joint venture: Een vorm van samenwerken waarbij de samenwerkende organisaties een deel
van hun vermogen inbrengen in een nieuw bedrijf, dat voor gezamenlijke rekening en risico
een project tot ontwikkeling brengt.
- Strategische samenwerking: Een samenwerkingsverband tussen twee of meer organisaties
de met behoud van zelfstandigheid en identiteit samenwerken op een deelgebied dat van
wezenlijk belang is voor de continuïteit van de afzonderlijke organisaties.
Periode van eind negentiende eeuw tot circa 1935
- Organisaties begin 20e eeuw beschouwd als gesloten eenheden, met vaste regels en
doelstellingen.
,Scientific managment:
- Een van theorieën van de klassieke school van de organisatietheorie en berustte op
kwantitatieve benaderingen.
- Frederick Taylor
- Streven naar efficiency
- Arbeider verlengstuk van de machine. Iedere medewerker een rationeel wezen dat d.m.v.
geldprikkels tot hogere productiviteit zou worden gebracht → prestatiebeloning.
- Laisser-faire → een minimale overheidsbemoeienis
- Organisatie zonder mensen
General management theory (Fayol):
- De benodigde vaardigheden om een organisatie als geheel te leiden.
- Prévoir (vooruitzien), organiser (organiseren), commander (opdrachten geven), coordonner
(afstemmen), contrôler (controleren).
Weber: Stond bekend om zijn rationele organisatie, een samenwerkingsverband waarin de
functievervulling onafhankelijk zou moeten zijn van de personen die de functies op een gegeven
moment vervullen.
- Bureaucratisch samenwerkingsverband, met duidelijk door systemen en procedures
afgebakende werkzaamheden, bevoegdheden en verantwoordelijkheden.
- Werknemers niet geselecteerd op basis van vriendjespolitiek, maar o.b.v. objectieve criteria.
- Eenheid-van-bevel principe → iedere werknemer één baas
De periode van circa 1935 tot circa 1955
Begin jaren dertig → humanrelationsbenadering
➔ Sociale aspecten evenzeer belangrijke rol als rationele overwegingen.
➔ Jaren 50 kritiek: Humanrelationsbenadering te eenzijdig gericht op het individu en te weinig
rekening hield met de technische aspecten van de organisatie.
➔ Mensen zonder organisatie
Revisionisme: Denkrichting met als motto ‘mensen en organisatie’.
De periode van circa 1955 tot heden
- Besef dat organisaties moeten worden beschouwd als open systemen. Systemen die invloed
uitoefenen op hun omgeving en door die omgeving beïnvloed worden.
- Systeemtheorie: De samenhang tussen delen en de beheersing daarvan in groter verband.
- Interdisciplinair: Benadering van problemen vanuit meerdere bedrijfskundige domeinen.
In loop van periode verandert objectieve rationaliteit in subjectieve rationaliteit.
➢ Verscheidenen vormen van betrokkenheid, medezeggenschap en delegatie komen op en
zorgen dat de betrokkenheid en de invloed toenemen.
Contingentiebenadering: Benadering die zegt dat de effectiviteit van leiderschap wordt bepaald door
de omstandigheden.
Peter Drucker → Kennisrevolutie
,Henry Mintzberg → Basisconfiguraties → Uitgangsgedachte dat de beste manier van leidinggeven en
structureren niet bestaat.
Micheal Porter → vijfkrachtenmodel → Hulpmiddel bij het analyseren van de markt en de
concurrentie.
Organisatie ontwikkeling
Efficiënte firma → kwaliteitsfirma → innovatieve firma → netwerkrfirma
Wet van Martec → Technologie harder groeit dan organisaties kunnen veranderen.
Economische kringloop
➔ Geeft een vereenvoudiging van de werkelijkheid weer, maar biedt wel duidelijkheid.
➔ Door de juiste producten tegen de juiste prijs op de juiste plaats aan te bieden en door
optimaal te communiceren met de afnemer, zullen doelstellingen zo goed mogelijk
gerealiseerd worden.
Het managementproces
• Beleidsvorming: analyseren, doelstellingen bepalen en plannen maken
o Constituerende beslissingen → Doelstellingen en strategieën vast te stellen en om
voorwaarden en omstandigheden te scheppen om doelstellingen te kunnen
waarmaken.
• Structurering: een organisatie structuur ontwerpen
o Verdeling van functies, de toekenning van bevoegdheden en verantwoordelijkheden
en de vaststelling van de communicatiestructuur.
o Constitueren: Beleidsintensief
o Dirigeren: Beleidsuitvoering, het geven van opdrachten.
• Uitvoering: doen uitvoeren, beheersen en bijsturen
o Betreft het doen uitvoeren, het beheersen en het bijsturen van processen in de
organisatie.
o Naast dirigerende activiteiten en beslissingen ook constituerende beleidsbeslissingen
worden genomen.
Beleidsuitgangspunten
Visie–Missie–Doelen–Doelstellingen–Beleidsuitgangspunten–beleid–strategie–uitvoering
Missie: Wat wil de organisatie bereiken, wat het hoofddoel is van de organisatie en soms ook met
welke instrumenten/producten dat moet gebeuren of op grond van welke waarden en principes. De
functie van de missie is om uitgangspunten te bieden voor het formuleren van beleid en strategie.
Visie: Een geloof in een product of dienst of een te behalen doel: ik wil in deze plaats de jeugd aan
het sporten helpen.
Het 7-S model
Zie hiernaast
, Hoofdstuk 2 – Strategy
Strategie geeft in grote lijnen de route aan die de organisatie of een onderdeel daarbinnen moet
volgen om de doelstelling te bereiken.
Planning → Nu beslissen wat in de toekomst moet gebeuren.
Verschillende soorten planning
1. Niveau (concern, werkmaatschappij, afdeling, product)
o Op niveau van concerndirectie wordt er in beginsel geen aandacht besteed aan
specifieke producten, maar gaat het om kansen en bedreiging in te schatten van
productgroepen. Ook op concernniveau wordt er gekeken naar nieuwe
productgroepen.
2. Tijdshorizon (kort, middel en lang)
o Korte termijn → Uitbereiding van tijdelijke assortiment.
o Lang termijn → Iets wat niet snel kan terug worden verdiend.
3. Mate van detail (strategisch en tactisch)
o Strategische planning → Geeft in grote lijnen aan hoe de doelstellingen gerealiseerd
moeten worden op basis van interne en externe omgevingsanalyse.
o Tactische planning → Geeft in detail aan hoe de strategische beslissingen
gerealiseerd moeten worden.
4. Functioneel gebied
o Bedrijfsfuncties die alle een eigen planning maken.
o Functionele deelplanningen vormen samen het ondernemingsplan
Het strategisch ondernemingsplan
In het strategisch ondernemingsplan worden de stappen beschreven die leiden tot de keuze van een
bepaalde strategie, de route die de onderneming moet volgen om haar doelstellingen te realiseren.
Vervolgens wordt in de planfase de gekozen strategie verder uitgewerkt. Deze uitwerking heeft
betrekking op alle functionele onderdelen (inkoop, productie, marketing, personeel en
financiën).Daarna word het uitgevoerd en vinden er controles plaats en eventueel bijsturing
Een situatieanalyse hoort bij de karakteristiek van de onderneming. Er worden gegevens verzameld
over de totale markt.
- Businessdefinitionmodel van Abell → worden de marktgrenzen afgebakend d.m.v. drie
polen: de afnemers (wie), de behoeften (wat) en de technologieën (hoe).
De SWOT-analyse
Hiermee kunnen externe ontwikkelingen en de eigen sterke en zwakke punten in vergelijking met de
concurrentie in kaart worden gebracht.
• Sterkte en zwaktes (intern = micro)
❖ Kan betrekking hebben op niet-financiële prestaties en financiële prestaties.
❖ Op gebied van inkoop, marketing, productie, financiën en personeel.
❖ BCG-model → Een geschikt hulpmiddel om eigen positie te bepalen. Verschillende
producten en productgroepen in kaart gebracht. Zo kan bekeken worden of het
assortiment een evenwichtige samenstelling heeft.
❖ BCG-model geeft positie van product-marktcombinaties weer: relatieve
marktaandeel en marktgroei. (figuur 2.5)
