Chris Grey – A very short, fairly interesting and reasonably cheap book about studying organizations
1. Bureaucracy and Scientific Management
Max Weber had in vergelijking met andere academici een grote interesse in politiek, economie, geschiedenis etc. Een van Weber zijn inzichten
was dat een maatschappij bij elkaar kan worden gehouden door enig gevoel van autoriteit. Dat mensen zich aan de wil van anderen
onderwerpen omdat ze geloven dat die anderen het recht hebben de bevelen te geven. Dit idee geldt zowel voor mensen als organisaties.
Afgezien van morele bezwaren tegen het gebruik van dwang en angst om organisaties bijeen te houden, heeft dit veel praktische problemen.
Men kan er niet op vertrouwen dat mensen doen wat hen gezegd wordt, tenzij ze voortdurend gecontroleerd worden, omdat ze denken dat
degene die hen orders geeft daar geen recht op heeft. Het grotere probleem is dat dergelijke organisaties altijd kwetsbaar zijn voor een groter,
sterker en gemener persoon of personen die hen overnemen.
Weber geeft aan dat sommige maatschappijen en organisaties bij elkaar worden gehouden door het charisma van hun leiders: de reden
waarom hun wil wordt gehoorzaamd is het vermogen om de toewijding en gehoorzaamheid van anderen te inspireren. Er is hier sprake van
een complexe psychologie en het is nog steeds gebruikelijk om bij het spreken over zakelijk leiderschap te suggereren dat het gebaseerd kan of
moet zijn op charisma. Volgens Weber zijn deze vormen van autoriteit in de moderne maatschappij steeds meer verdrongen door iets anders,
namelijk rationeel-juridisch. Hier werd gehoorzaamheid verzekerd door een soort procedure: formeel, logisch, beredeneerd. Misschien is het
belangrijkste punt dat het niet willekeurig is, maar voortkomt uit een systeem. Wetten worden bepaald, vastgelegd en toegepast op alle
burgers. En in organisaties wordt deze autoriteit gevormd door regels, procedures en taken.
Het soort organisatie dat voortkomt uit de volledige toepassing van het rationeel-juridische principe gaat niet alleen over het gezag van de
leider, het is een organisatie die volledig wordt bepaald door regels en hiërarchische relaties, namelijk een bureaucratie. Mensen hun banen
zijn gedefinieerd en verfijnd en hoe meer een organisatie groeit hoe meer verfijnd of gespecialiseerd de banen worden. Tijdens het werken is
het van belang dat je het precies doet op een manier die voor je is vastgelegd door regels die je worden geleerd wanneer je begint met de
baan. Op die manier is het mogelijk dat het werk wordt gedaan op de meest rationele en efficiënte manier. Het verdwijnen van de discretie en
het feit dat gezag voortkomt uit de rol en niet uit de persoon betekent dat ook een ander soort willekeur verdwijnt: benoeming in een functie
en bevordering zijn strikt gebaseerd op ervaring en kwalificaties, niet op persoonlijke relaties of voorkeuren. Weber was zeker geen
voorstander van de opkomst van rationeel-juridische of bureaucratische organisaties. Maar hij was wel bang voor de snelle verspreiding door
de staat, het bedrijfsleven en de instellingen. Hij vreesde dan de wereld werd opgesloten in een ijzeren kooi van rationalisatie. Bureaucratische
organisaties waren volgens Weber dominant, omdat zij de technisch meest efficiënte en rationale vorm van organisatie vertegenwoordigen.
Wat is rationaliteit?
De filosoof Kant zegt dat verlichting ligt in het durven weten, in de moed om de eigen rede te gebruiken in plaats van te vertrouwen op de
autoriteit van anderen. Het sluit aan bij wat Weber zei over autoriteit in organisaties, omdat het betekent dat mensen niet klakkeloos doen
wat hen wordt opgedragen, maar handelen op basis van individuele rede of "rationaliteit". Toch lijkt de door de bureaucratie beoogde
rationaliteit precies het tegenovergestelde hiervan, want juist het gebruik van de eigen rede wordt verboden wanneer het vermogen tot
discretie wordt weggenomen. Bureaucratie gaat over regels en niet over het individu, behalve bij de leiders. Zij maken de regels en houden tot
op zekere hoogte discretie. Zo creëert de bureaucratie vanaf het begin een tweedeling van systematische en individuele rationaliteit. Max
Weber stelde een ander soort tweedeling vast. Bureaucratieën zijn rationeel in één bepaalde betekenis van de wereld - formele of
instrumentele rationaliteit. Het idee hier is dat de middelen die worden aangenomen om een bepaald doel te bereiken, de meest efficiënte zijn
voor dat doel. Dit kan betekenen dat zij verspilling minimaliseren en de productie maximaliseren. Hier zitten uiteraard regels aan verbonden,
maar dat is de prijs die betaald moet worden om problemen te vermijden die voortkomen uit het niet volgen van de regels. Hedendaagse
pogingen om de bureaucratie te verminderen en zo innovatie te bevorderen, lopen vaak uit op verschrikkelijke rampen wanneer organisaties,
bevrijd van het volgen van regels, risico's nemen die niet uitpakken. Flexibiliteit heeft ook een prijs. Voor Weber kon de bureaucratie met haar
machine-achtige werking, haar volledige harmonie van individuele acties onaangetast door discretie, routinematig elke andere soort
organisatie overtreffen.
Webers andere soort rationaliteit was inhoudelijke rationaliteit of waardenrationaliteit. Hier was de vraag of de "doelen" van het handelen op
zichzelf rationaal waren. Bureaucratieën zijn formeel rationeel, maar ze 'doen' niet inhoudelijk rationeel. Dit betekent niet dat ze nooit
inhoudelijk rationeel zijn, maar dit betekend dat ze niet mogen en niet hoeven te zijn. Simpelweg overwegen ze niet dit domein van
rationaliteit, omdat ze zijn niet bezig met doelen, alleen met middelen. Het fundamentele punt is dat bureaucratieën niet geven om
inhoudelijke rationaliteit, ze geven niet om ethiek, ze zijn er alleen maar op uit om de klus zo snel mogelijk te klaren. Dit betekent niet dat ze in
feite geen ethisch verantwoord werk zouden kunnen doen. Één van de (volgens Grey) meest interessante boeken over organisaties, Paul du
Gay’s In praise of Bureaucracy (2000), beargumenteert dat formele rationele bureaucratieën een specifieke en erg belangrijke ethiek
belichamen. Bureaucratieën gaan volgens hem over eerlijkheid. In de zuivere bureaucratie is er, zoals Paul du Gay zegt, een ethiek van
eerlijkheid, transparantie, verantwoording en ‘eerlijk proces’. Het probleem is dat feitelijke bureaucratieën deze ethiek niet noodzakelijkerwijs
- en bovendien vaak niet - in praktijk brengen.
Bureaucratisch disfunctionaliteit
Klassieke studies over bureaucratie suggereren dat bureaucratieën in de praktijk niet alleen het probleem hebben van een tekort aan
inhoudelijke rationaliteit, maar zelfs van een tekort aan formele rationaliteit. De studie van Crozier (1964) laat zien, in tegenstelling tot Du Gay,
hoe bureaucraten hun eigen vooroordelen en voorkeuren bleven gebruiken in hun gedrag. Zij waren niet idealistischer dan Melville, die
overwegingen van geslacht, ras, godsdienst en zelfs in welke buitenwijk iemand woonde relevant vond voor het maken van een scheiding.
Rosabeth Moss Kanter vond dat managers in een bureaucratie graag mensen benoemden die hun eigen achtergrond, geslacht en opleiding
deelden (Kanter 1977), en deze "homosocialiteit" van aanwerving komt in veel hedendaagse organisaties nog steeds voor, ondanks pogingen
tot gelijke kansen en diversiteitsinitiatieven.
Gouldners onderzoek van een gipsmijn bracht verder de aanwezigheid van "schijnbureaucratie" aan het licht, waar een indrukwekkende reeks
regels en voorschriften bestond, het kenmerk van formele rationaliteit. Het enige probleem is dat deze werden genegeerd. Het idee dat er een
, kloof zou kunnen bestaan tussen de formele regels van de bureaucratie en wat er werkelijk gebeurt, krijgt een elegante draai in het werk van
Blau (1955). Hij merkte op dat een van de krachtigste wapens in het arsenaal van de vakbonden de "work to rule" is. Maar als het volgen van
de regels verstorend werkt, kan het niet zo zijn dat die regels inderdaad de meest efficiënte uitkomsten voorschrijven. In plaats daarvan is er
een kloof tussen de regels en wat mensen feitelijk doen dat bijdraagt tot efficiëntie, en daarom zijn formele regels en efficiëntie niet identiek.
Wellicht de bekendste versie van bureaucratisch dysfuntionalisme is Merton's (1940) argument over 'goal discplacement'. Bureaucratieën
hebben de ingebouwde neiging, omdat zij zich richten op middelen en niet op doelen, te vervallen in een situatie waarin het middel een doel
op zich wordt (m.a.w. het volgen van de regel wordt het punt, niet het punt van de regel). In de bureaucratie kan de formele rationaliteit de
individuele rationaliteit overweldigen. Het is een situatie die wordt samengevat in de catch phrase "computer says no", wanneer volkomen
redelijke verzoeken worden afgewezen omdat ze zogenaamd "de regels" overtreden (zie voorbeeld security guard pag. 26).
Formeel en informeel; bedoeld en onbedoeld
Er zijn twee dingen die volgens Grey centraal staan bij het begrijpen van organisaties. De eerste is dat er een kloof bestaat tussen de formele
en de informele organisatie. De formele organisatie van regels, procedures, wat "hoort" te gebeuren, is niet hetzelfde als de organisatie zelf.
De organisatie zelf omvat wat er feitelijk gebeurt. Dit zou kunnen betekenen dat de bureaucratie minder efficiënt is dan Weber verwachtte
(want de regels overtreden kan ervoor zorgen dat organisaties beter werken, zoals Blau zijn voorbeeld toont) en minder ethisch dan Du Gay
hoopt (want mensen negeren de regels, zoals Crozier en Gouldner hun voorbeelden toont). Het betekent dat wij naast onpersoonlijke regels
en procedures rekening moeten houden met zeer persoonlijke vooroordelen, motivaties, keuzes en acties. Het betekent ook iets anders.
Bureaucratie is bekritiseerd voor het ontmenselijken van mensen. Dit komt omdat mensen hier worden gezien als niet meer dan een machine,
zonder dat ze enige eigen keuzes mogen maken. Toch is dit, ten goede of ten kwade, niet zo wanneer we het informele aspect van organisatie
erkennen. De formele en informele organisatie zijn geen losstaande, onafhankelijke gebieden; zij zijn onderling afhankelijk en vormen elkaar;
de ene kan niet bestaan zonder de andere, en de precieze aard van de ene beïnvloedt in elk specifiek geval de andere.
Dan is er nog een tweede implicatie, die vooral voortvloeit uit "doelverplaatsing". Wat in organisaties wordt gedaan - bijvoorbeeld het
vaststellen van regels - zal altijd de mogelijkheid, en in feite bijna de zekerheid, met zich meebrengen dat het zowel bedoelde als onbedoelde
gevolgen heeft. Onbedoelde gevolgen zijn waarschijnlijk het meest belangrijk als we denken aan management. Management, en organisaties
in het algemeen, falen voortdurend in die zin dat hun doelen nooit definitief worden bereikt. Een dergelijk vooruitzicht betekent dat, afgezien
van andere kwesties, het idee dat een bureaucratische organisatie - of welke organisatie dan ook - alleen maar gaat over het vaststellen van
passende middelen om bepaalde doelen te bereiken, fundamenteel, onherstelbaar en onherroepelijk tekortschiet.
Het feit dat mensen een zekere mate van zeggenschap hebben, betekent dat zij de mogelijkheid hebben om te negeren, zich te verzetten, te
omzeilen of gewoon verkeerd te begrijpen, waardoor de best voorbereide beheersplannen op niets uitlopen. In de sociale wetenschappen
wordt al lang gedebatteerd over de aard en de omvang van vertegenwoordiging. De zogenaamde structuur-vertegenwoordiging of structuur-
actie dualisme heeft aan zijn twee polen de stellingen dat sociale structuren effectief bepalen wat er gebeurt en dat mensen weinig of geen
individueel effect hebben of, aan de vertegenwoordigingskant, het enige wat we hebben zijn individuen die keuzes maken en de sociale
structuur is slechts een totaal hiervan. Structuur-vertegenwoordiging is niet enkel een/of maar een/en. Anthony Giddens (1984) heeft
bijvoorbeeld een "dualiteit" van structuur en actie voorgesteld, zodat actie structuur reproduceert, terwijl structuur actie conditioneert en
vormgeeft. In een organisatie wordt wat mensen doen dus zeker bepaald door de geldende regels, procedures en normen, maar deze blijven
alleen bestaan, en ontwikkelen, door acties, keuzes en gedragingen van individuen. De extra complexiteit is dat mensen zich anders zullen
gedragen juist vanwege de voorspellingen die over hen worden gedaan. Dit is een van de belangrijkste redenen waarom er een kloof bestaat
tussen sociale en natuurwetenschappen (die wordt genegeerd door positivisten). Voorspellingen over de toekomst veranderen het gedrag en
beïnvloeden daardoor wat er in de toekomst werkelijk gebeurt. Voorspellingen over de toekomst veranderen gedrag en hebben daarom effect
op wat in de toekomst gebeurt. De problemen van onvoorspelbaarheid, doelverplaatsing en onbedoelde gevolgen zijn de onherleidbare kern
van organisatie. Het zijn geen abnormaliteiten. De ironie is dat deze effecten behandeld worden als een nieuw probleem, dat vraagt om
nieuwe doelen, nieuwe maatregelen, nieuwe manieren van denken die op hun beurt weer onbedoelde gevolgen hebben. Dit is waarom
organisaties en management eeuwig falen.
En wat dan nog?
De vraag is wat we hieraan kunnen doen. Misschien moeten we de onbedoelde gevolgen maar gewoon accepteren. Het erkennen van de
problemen brengt ons een ver vooruit. Onbedoelde gevolgen zullen altijd met ons zijn, maar sommige zijn meer onvoorzienbaar dan anderen.
Geconfronteerd met een probleem, kondigen managers vaak te snel en te zeker aan dat de oplossing simpel is: een reorganisatie, een nieuw
systeem voor de inventarisatie etc. Dit is een verwaandheid die vaak wordt versterkt door management consultants en business schools.
Wanneer men oproept tot meer overleg, zal het antwoord meestal zijn dat daar geen tijd voor is - maar dat is zeker onverantwoordelijk, en in
sommige opzichten is de drukte van managers gewoon zichzelf in stand houdend, omdat het leidt tot ondoordachte veranderingen die
vervolgens problemen opleveren die managers op hun beurt voortdurend bezig houden. Daarnaast, en gerelateerd aan de tijd, is een kenmerk
van managementcarrières dat mensen vaak van baan zijn veranderd voordat de onbedoelde gevolgen die zij hebben veroorzaakt zich
manifesteren.
Taylorism and Scientific Management
Taylor (1856-1917) was een ingenieur die werkte in een van de zwaarste industrieën tijdens een van de opmerkelijkste perioden van
technische en bestuurlijke innovatie die de wereld heeft gekend: de industrialisatie van de Verenigde Staten na de Amerikaanse Burgeroorlog.
Er waren veel andere, voornamelijk engineers, die dezelfde ideeën hadden als Taylor. Maar Taylors naam is onlosmakelijk verbonden geraakt
met deze algemene beweging, die meestal bekend staat als "Scientific Management". Als men erkent dat het om een algemene beweging
ging, kan men zien dat het een bepaald geheel van problemen, veronderstellingen en houdingen weerspiegelde; het ontstond niet bij toeval,
en de context ervan is werkelijk heel belangrijk. Pennsylvania in de jaren 1870 was een revolutionaire plaats. Het is bijna niet overdreven om te
zeggen dat vanuit deze cockpit het management, en een groot deel van wat de gedefinieerd wordt als de menselijke samenleving, ontstond.
Het was dan ook geen toeval dat de eerste business school, Wharton, in 1881 in Pennsylvania werd opgericht door Joseph Wharton, de
eigenaar van één van Taylor’s werkplekken. Weber kende Taylor en beschouwde zijn werk als symbool voor de opmars van gerationaliseerde
