Samenvatting
Samenvatting Veranderen Van Organisaties
- Instelling
- Hanzehogeschool Groningen (Hanze)
Samenvatting van de cursus Veranderen Van Organisaties. Gebaseerd op verschillende artikelen die als tentamenstof zijn aangewezen.
[Meer zien]Voorbeeld 4 van de 56 pagina's
Voorbeeld 4 van de 56 pagina's
In winkelwagengesponsord bericht van onze partner
1 beoordeling
Door: geertbos1611 • 11 maanden geleden
Voorbeeld van de inhoud
Artikel 1 Vierballen modelVeel organisaties zijn niet in staat om met bewust gelanceerde veranderingsprocessen hun
oorspronkelijke doelstellingen te realiseren.
Ingrijpende veranderingen blijken vaak te complex en eindigen in mislukking
Ongeveer 70 % van de resultaten van organisatieveranderingen vallen tegen
Veranderingen struikelen doorgaans over datgene wat moet worden veranderd: de attitudes en het
oude gedrag van medewerkers/managers --> ze struikelen niet over het herinrichten van de
structuur of de processen.
Reactie van manager is vaak dat ze het zo willen proberen zoals ze het eerst hebben
geprobeerd, maar dat mislukt dan ook weer. En zo blijft het op een rotonde.
We leren niet waarom het zo vaak mislukt
Er ontstaat wel verandermoeheid en weerstand om het weer te proberen --> Bohica
syndroom
Het denken over het veranderen moet veranderen
Het vierballenmodel
Model bestaande uit 4 bouwstenen --> systematische aanpak ontwikkelen die past bij een bepaald
vraagstuk in een werksituatie en geeft managers en medewerkers een veranderkundige leidraad.
Het model stelt 4 kernvragen die in samenhang in elke verandercasus met elkaar beantwoord
moeten worden.
Dit heeft uitgelijnd werken.
Doel: systematischer werken aan het organiseren van veranderingen
Het model helpt het veranderproces te doordenken en te vertalen naar passende
veranderbenaderingen en bijbehorende interventies
Kernvragen
Vier kernvragen:
1. Waarom-vraag
Waarom moet het eigenlijk anders?
Welke actoren en factoren vormen de aanleiding te willen veranderen
Die aanleiding stelt een ambitievraag (wat willen we hiermee en welke ambitie hebben
we dan?)
2. Wat- vraag
Wat moet de organisatie kunnen
Wat kan er beter
Gap- analyse maken van de bestaande en gewenste situatie van de STMC. Die analyse
geeft inzicht in wat er organisatiekundig moet gebeuren.
Vier samenhangende bouwstenen waar organiseren op gebaseerd is:
(1): Structuur (harde elementen)
(2): Technologie (harde elementen)
(3): Mensen (zachte elementen)
(4): Cultuur (zachte elementen)
--> STMC.
3. Hoe- vraag
Hoe kun je een veranderkundig proces op gang brengen en inrichten zodat de gewenste
organisatie gerealiseerd gaat worden
Twee procesbenaderingen:
(1): Liniaire manier van denken
, - Deze ziet veranderen als iets projectmatigs en als iets wat eindig is
- Er is een begin en een eind en daartussen draait het allemaal om plannen, mijlpalen,
KPI’s en uitvoeren.
- Heet ook wel: maakbare veranderproces.
(2): Veranderen is een beweging, continue van aard.
- Het gaat om het proces van beweging op gang krijgen en onderhouden
- Het richt zich op het richtinggeven van het veranderkundige proces, terwijl dat proces al
aan de gang is.
4. Wie- vraag
Wie zijn bij de verandering betrokken
Sowieso IK (de veranderaar zelf)
Ook verschillende stakeholders (intern en extern) betrokken en onderscheiden die een
directe of indirecte rol spelen. (WIJ)
Congruent redeneren
Belangrijk is om de vier vragen ins samenhang met elkaar te beantwoorden
Samenhangend kiezen= horizontale en verticale congruentie
Twee wegen:
1. Ontwerpen/reizen
= traditionele benadering van geplande verandering
= heel gepland.
2. Ontwikkelen/trekken
= populairder wordende weg van continue verandering
Twee routes:
1. Linksom
Klassieke route
Inhoud staat centraal
Volgorde vragen: waarom, wat, hoe, wie
Er wordt uitgegaan van een vaste rits van analyseren, ontwerpen en veranderen.
Het veranderidee is leidend en op basis daarvan wordt geïmplementeerd, uitgerold en
verankerd.
Volgorde:
- In de waarom en de wat wordt een veranderidee ontwikkeld dat moet worden
geïmplemtneerd.
- Het antwoord op de hoe geeft de veranderbenadering aan
- De kern is dan te onderzoeken wat de stakeholders en de ‘ik’ als veranderaar moeten
veranderen om de verandering succesvol te laten zijn.
-
2. Rechtsom
Minder vaste route
Proces staat centraal
Volgorde vragen: hoe, wie, waarom, wat
De aanname is dat er gedurende het veranderproces een veranderidee ontstaat. Door te
doen, gaan we anders denken
, Betrokken ontwikkelen in het proces argumenten en creëren op een andere manier
betekenis aan waarom er wel of niet iets moet gebeuren.
De hoe en wat is anders ingericht, maar kan afhankelijk van de resultaten onderweg net
zo goed resulteren in een nieuw businessmodel en een andere vormgeving van de
organisatie.
Veranderbenaderingen:
1. Ontwerpen of ontwikkelen
2. Reizen of trekken
3. Rechtsom of linksom
Praktijk
In de praktijk blijkt het soms wel lastig te zijn om te werken met het vierballenmodel, omdat:
1. Dubbele hermeneutiek
De gebruiker moet twee keer betekenis geven aan het model: eerst door te snappen wat
het model is en dan te gebruiken.
Het toepassen in de praktijk is noodzakelijk om te begrijpen hoe het denken achter dit
model in elkaar steekt
Het model laat niet zien welke stappen je moet zetten in de vorm van een menu of
recept. Het vertelt niet wat een goede verandering is
Je moet als gebruiker zelf betekenis geven aan het model
TENTAMEN: kan ik elke relatie wederzijds benoemen?
Ja waarom is belangrijk in de definitie van de wat (wat is er eigenlijk aan de hand, wat is urgent),
maar ook andersom.
We hebben 4 vertrekpunten, maar zit ook samenhang tussen die elementen. Het leert je niet alleen
stapsgewijs deze vragen te beantwoorden, maar er zit ook horizontale en verticale congruentie in.
Creert heel veel diepgang. Zijn niet stappen die je kunt overslaan. Dan wordt het traject sowieso niet
succesvol. Je moet de elementen echt goed uit te diepen. Het creert veel diepgang in het aanzetten
van een veranderproces.
Terugblik week 1
Linksom (planned change/ontwerpbenadering, reizen)
- Waarom
- Wat
- Hoe
- Wie
Uitdaging: er is niet echt een begin en een eind. Kunst is dat je het continue blijft toetsen zoals je ze
hebt bedacht/gepland en niet te snel terug in het oude belanden.
Werken van A tot Z en dan is de verandering klaar, zal wel goed zijn. werk je naar eindpunt.
Rechtsom (emergent change, ontwikkelbenadering, trekken)
- Hoe
, - Wie
- Waarom
- Wat
Uitdaging/focus: denk je meer aan de groen/witte kleur. De verandering gaat automatisch, maar die
gaan daar zo in door. Ze zijn continue bezig met verandering. Het is ook eens goed om stil te staan bij
verandering en te kijken doen we nog wel het goede. Verandering is niet de issue, maar soms even
stil te staan en te kijken hoe het gaat.
Voorbeeld: Google. Die voelen niet van we moeten veranderen, we vinden het juist leuk om continue
in verandering te zijn en te innoveren. Juist goed om eens stil te staan en niet al 30 stappen verder te
zijn.
Toelichting reizen & trekken:
Reizen: trein reizen. Van station naar station. Dat is de planning.
Trekken: backpack, we gaan wel naar het land en we zien wel.
Voordelen van het kopen van samenvattingen bij Stuvia op een rij:
Verzekerd van kwaliteit door reviews
Stuvia-klanten hebben meer dan 700.000 samenvattingen beoordeeld. Zo weet je zeker dat je de beste documenten koopt!
Snel en makkelijk kopen
Je betaalt supersnel en eenmalig met iDeal, creditcard of Stuvia-tegoed voor de samenvatting. Zonder lidmaatschap.
Focus op de essentie
Samenvattingen worden geschreven voor en door anderen. Daarom zijn de samenvattingen altijd betrouwbaar en actueel. Zo kom je snel tot de kern!
Veelgestelde vragen
Wat krijg ik als ik dit document koop?
Je krijgt een PDF, die direct beschikbaar is na je aankoop. Het gekochte document is altijd, overal en oneindig toegankelijk via je profiel.
Tevredenheidsgarantie: hoe werkt dat?
Onze tevredenheidsgarantie zorgt ervoor dat je altijd een studiedocument vindt dat goed bij je past. Je vult een formulier in en onze klantenservice regelt de rest.
Van wie koop ik deze samenvatting?
Stuvia is een marktplaats, je koop dit document dus niet van ons, maar van verkoper isavandenbrekel. Stuvia faciliteert de betaling aan de verkoper.
Zit ik meteen vast aan een abonnement?
Nee, je koopt alleen deze samenvatting voor €5,39. Je zit daarna nergens aan vast.
Is Stuvia te vertrouwen?
4,6 sterren op Google & Trustpilot (+1000 reviews)
Afgelopen 30 dagen zijn er 53340 samenvattingen verkocht
Opgericht in 2010, al 14 jaar dé plek om samenvattingen te kopen