NCOI
Master Management, Cultuur en Verandering
Masterclass Toegepaste Organisatiekunde
Naam: [NAAM]
Studentnummer: [NUMMER]
Datum: 28 mei 2022
1
,Voorwoord
Ter afronding van mijn derde masterclass voor de masteropleiding Management, Cultuur en
Verandering aan de NCOI heb ik dit praktijkplan geschreven. In dit praktijkplan wordt de
huidige organisatiestructuur van mijn organisatie beschreven. Ik ben momenteel werkzaam
als [FUNCTIE] bij [BEDRIJF], een MKB-organisatie in [PLAATS]. In samenspraak met mijn
docent Paul Peters heb ik ervoor gekozen om vanwege de omvang de gehele organisatie
als onderwerp te kiezen. De gehele organisatie bestaat uit meerdere organisatielagen,
namelijk de aandeelhouders, de directie, het management en de uitvoerende laag. De
uitvoerende laag bestaat vervolgens uit verschillende afdelingen, namelijk het secretariaat,
personeelszaken, ICT, marketing, sales en de operationele teams. Binnen de operationele
teams wordt vervolgens onderscheid gemaakt tussen een teams [X]. Vooral de operationele
teams zijn flink groeiend en doordat de organisatie in een relatief korte periode flink is
uitgebreid, brengt dit de nodige complexiteit met zich mee. De complexiteit die je wellicht
normaal gesproken op een hele grote afdeling ziet, zie je bij ons door de gehele organisatie.
De groei vraagt om een duidelijke aanpak, strategie en structuur. De focus ligt van dit
praktijkplan ligt vooral op de managementlaag en de operationele laag binnen de
organisatie, omdat daar de meeste complexiteit bestaat.
In dit praktijkplan heb ik dan ook een analyse gemaakt over wat structuur precies is, hoe de
huidige organisatiestructuur het best is te typeren en welke aanbevelingen zich aandienen
om de huidige structuur te veranderen. Hierbij ben ik tevens ingegaan op de effecten van
digitalisering en welke rol flexibilisering in de organisatiestructuur speelt.
Graag wil ik mijn medestudenten en docent Paul Peters bedanken voor de interessante
lessen over organisatiestructuur. Door samen na te denken over de onderwerpen en het
bespreken van de artikelen, is mij duidelijk geworden dat structuur pas vorm krijgt naarmate
men hier zelf waarden en uitleg aan hangt.
[NAAM]
[PLAATS], 28 mei 2022
2
, Samenvatting
In dit praktijkplan wordt de huidige organisatiestructuur van [BEDRIJF] geanalyseerd. Het
doel van deze analyse is om aan het management concrete aanbevelingen ten aanzien van
de organisatiestructuur van [BEDRIJF] te presenteren. Deze aanbevelingen dienen ervoor te
zorgen dat de werkprocessen efficiënter verlopen, de samenwerking tussen de verschillende
teams wordt geoptimaliseerd en de medewerkers ruimte krijgen voor nieuwe ideeën, zodat
uiteindelijk ook de motivatie wordt vergroot. Hiervoor is het allereerst van belang om stil te
staan bij wat organisatiestructuur betekent. Een structuur zelf is iets wat niet tastbaar is, het
bestaat eigenlijk niet. Structuur wordt pas ‘iets’ als daar een bepaalde lading aan wordt
gegeven. Het gaat erom dat aangegeven moet worden waar een bepaalde relatie tussen zit.
Structuur bevat de arbeidsdeling, verdeling van verantwoordelijkheden en coördinatie.
Bij arbeidsdeling gaat het om de manier waarop taken worden verdeeld en geclusterd in
organisatieonderdelen. Bij de verdeling wordt veelal onderscheid gemaakt tussen functies
met gelijksoortige taken en samenhangende taken gericht op een specialisatie. Deze taken
kunnen worden geordend op basis van functionele, geografische, product- en
marktdimensies. Bij [BEDRIJF] kan de arbeid op basis van meerdere dimensies verdeeld
worden, namelijk op basis van de functionele, product- dan wel marktdimensie en is
afhankelijk van de invalshoek die gehanteerd wordt.
Nadat het takenpakket van de organisatie is verdeeld over de verschillende teams en
medewerkers, dient over de verdeelde taken afstemming plaats te vinden. Coördinatie is
hiervoor van groot belang. Binnen [BEDRIJF] wordt echter niet één manier van coördineren
gehanteerd. De teams en de wijze waarop aangestuurd wordt, hebben kenmerken van
diverse methoden om te coördineren en opdrachten uit te voeren.
Indien geen afstemming gevonden wordt over bijvoorbeeld de verdeling van taken, dient te
worden gekeken naar de bevoegdheden die men heeft. Het gaat hierbij om de taken die een
medewerker mag uitvoeren en welke besluiten een medewerker mag nemen. Vervolgens
dienen deze besluiten omgezet te worden in de dagelijkse aansturing en moet worden
toegezien op de uitvoering van de besluiten. In het geval van [BEDRIJF] liggen de
bevoegdheden voor het nemen van besluiten voornamelijk op het niveau van het
management als het gaat om personele zaken en financiële zaken. Op het niveau van de
medewerkers ligt de bevoegdheid om bijvoorbeeld besluiten te nemen ten aanzien van de
uitvoerende opdrachten.
Naast het feit dat een organisatiestructuur gevormd wordt door arbeidsdeling, coördinatie en
besluitvorming en bevoegdheden, hebben ook digitalisering en de mate van flexibiliteit
invloed op de organisatiestructuur. Digitalisering kan er namelijk voor zorgen dat bepaalde
bedrijfsprocessen efficiënter worden, waarbij digitalisering ingezet kan worden als
hulpmiddel of kan zorgen voor nieuwe businessmodellen, diensten of producten. Daarnaast
moet worden gekeken naar hoe flexibel een organisatie is. Het gaat er hierbij om of binnen
de organisatiestructuur ruimte is voor innovaties en of snel aangepast kan worden aan
veranderende omstandigheden. Digitalisering heeft er bijvoorbeeld voor gezorgd dat
organisaties gemakkelijker kunnen inspelen op veranderende marktontwikkelingen.
Op basis van de analyse naar arbeidsdeling, coördinatie en besluitvorming en de eventuele
invloed van digitalisering en flexibiliteit daarop, zijn vier aanbevelingen geformuleerd om de
organisatiestructuur in de toekomst te verbeteren. Het gaat hierbij om het hebben van een
duidelijke strategie, het afstemmen van coördinatie en verantwoordelijkheden, het beter
verdelen van opdrachten en tot slot een duidelijke manier van werken aanhouden binnen de
organisatie.
3
