Samenvatting
Samenvatting Organisatiestructuren (Mintzberg), H1 t/m H13
Samenvatting van het boek Organisatiestructuren (Mintzberg, 2013), alle hoofdstukken.
[Meer zien]Voorbeeld 4 van de 44 pagina's
Voorbeeld 4 van de 44 pagina's
In winkelwagengesponsord bericht van onze partner
Gekoppeld boek
Titel boek:
Auteur(s):
- Uitgave:
- ISBN:
- Druk:
5 beoordelingen
Door: meryem_2012 • 3 jaar geleden
Door: melissamolen • 5 jaar geleden
Door: mba-verslagen • 5 jaar geleden
Door: maybritt • 7 jaar geleden
Door: j_vberlo • 8 jaar geleden
Voorbeeld van de inhoud
Samenvatting ‘Organisatiestructuren’ (Mintzberg, 2013)Hoofdstuk 1: ‘Het ontwerp van de organisaties: de basisprincipes’
Structuur van een organisatie: de manieren waarop het werk in afzonderlijke taken is verdeeld en de wijze waarop deze
taken vervolgens worden gecoördineerd. Twee fundamentele en tegengestelde uitgangspunten (moet aan voldaan worden
bij iedere georganiseerde bedrijfsactiviteit):
Arbeidsverdeling: de verdeling van het werk in verschillende uit te voeren taken.
Coördinatie van deze taken.
Hiërarchie: structuur gebaseerd op formele regels en vaststaande ‘top-down’ gezagsverhoudingen (jarenlang aan
vastgehouden), de ‘span of control’ (omspanningsvermogen) mocht niet groter zijn dan zes medewerkers, aan wie direct
leiding werd gegeven. Laatste tijd wordt echter verwacht dat de ontwerper zaken als langetermijnplanning,
taakverruiming en matrixstructuur op een adequate wijze met elkaar in balans weet te brengen.
In dit boek wordt bovenstaande verworpen en wordt de volgende benadering gevolgd: elementen van een
structuur moeten zo geselecteerd worden dat interne consistentie of harmonie ontstaat en tevens een basisconsistentie met de
situatie van de organisatie (situationele factoren zoals bijv. de omvang van de leeftijd, de omgeving waarin wordt
gefunctioneerd, de gebruikte technische systemen).
Zowel ontwerppartners als de situationele factoren moeten gegroepeerd worden tot configuraties. Er kunnen
verschillende configuraties ontworpen worden, maar in de praktijk is slechts een beperkt aantal effectief. Een organisatie
is effectief als de door haar geformuleerde kwalitatieve en kwantitatieve doelen worden gerealiseerd.
Hoofdthema boek: een beperkt aantal van de configuraties is voldoende om te verklaren waarom effectieve
organisaties zo gestructureerd zijn. Met andere woorden: bij het ontwerp van een effectieve organisatiestructuur (en in feite
ook bij de diagnose van problemen in veel ineffectieve organisaties), worden slechts een paar basisconfiguraties overwogen.
1.1 De vijf coördinatiemechanismen
Vijf coördinatiemechanismen verklaren de fundamentele wijzen waarop organisaties hun werkzaamheden coördineren (ze
worden gezien als de meest basale elementen van een organisatiestructuur, de lijm die de organisatie bijeenhoudt):
1. Onderlinge aanpassing: het werk wordt gecoördineerd via het simpele proces van informele communicatie, de
controle is in handen van de mensen die het werk uitvoeren (figuur a, wordt gebruikt in eenvoudige organisaties).
Complexe organisaties passen dit soms toe (bijv. bemande raket naar de maan, ingewikkelde arbeidsverdeling
waarbij duizenden specialisten alle specifieke taken moeten kunnen uitvoeren, succes hangt af van
aanpassingsvermogen)
2. Direct toezicht: de coördinatie komt tot stand doordat één persoon de verantwoordelijkheid voor het werk van
anderen op zich neemt, hen instructies geeft en de uitvoering van de werkzaamheden bewaakt (figuur b). Meer
dan één paar handen wordt gecoördineerd door de hersenen van één persoon. Onderlinge aanpassing is
onvoldoende om de taken te coördineren.
b) Direct toezicht
c) Standaardisatie
a) Onderlinge
aanpassing
Wanneer werk gecoördineerd wordt zonder onderlinge aanpassing of direct toezicht wordt het werk gestandaardiseerd.
De coördinatie vindt plaats voordat het werk wordt uitgevoerd. Figuur c toont drie basismethoden om standaardisatie in
organisaties te bereiken, ze worden hieronder toegelicht:
3. Standaardisatie van werkprocessen: wanneer de inhoud van het werk gespecificeerd of geprogrammeerd is.
4. Standaardisatie van output: wanneer de resultaten van het werk (bijv. de afmetingen van het product of de
prestaties) gespecificeerd zijn. Het einddoel staat vast, maar niet hoe het moet gebeuren. De coördinatie van de
taken wordt van te voren bepaald en schriftelijk vastgesteld.
5. Standaardisatie van vaardigheden van de werknemers
Wanneer het soort training/opleiding dat vereist is voor de uitvoering gespecificeerd is. Gedrag van de werknemer
standaardiseren in plaats van het werk zelf of de output, leidt wel indirect tot hetzelfde, namelijk controle en coördinatie
van het werk.
Naarmate het werk van organisaties complexer wordt, blijkt het meest gebruikte coördinatiemechanisme te verschuiven
van onderlinge aanpassing naar direct toezicht en vervolgens naar standaardisatie (voorkeur werkprocessen, anders
output of vaardigheden) om ten slotte terug te keren tot onderlinge aanpassing.
,Voorkeur combinatie van coördinatiemechanismen is terug te zien in de managementliteratuur. Nadruk lag op de formele
structuur, de officieel vastgelegde relaties tussen de leden van een organisatie. Tot in jaren vijftig twee denkrichtingen
belangrijk in de literatuur: direct toezicht en standaardisatie.
Henri Fayol (1916): ‘principles of management’-stroming (eerste stroming). Stroming hield zich bezig met
formele autoriteit (rol direct toezicht in organisatie), termen als ‘unity of command’ (eenheid van leiding,
uitgangspunt dat een ondergeschikte slechts één superieur mag hebben), ‘scalar chain’ (schaalbeginsel, directe
lijn van het gezag vanaf de topmanager via opeenvolgende superieuren en ondergeschikten naar de uitvoerende)
en ‘span of control’ (het aantal ondergeschikten dat onder een superieur valt) werden ingevoerd.
Tweede stroming (begin twintigste eeuw) bestaat uit twee stromingen die hetzelfde beoogden: standaardisatie
van het werk in de hele organisatie. Structuur werd gezien als een verzameling officiële, gestandaardiseerde
werkrelaties, opgebouwd rond een streng systeem van gezag:
- Frederick Taylor: ‘scientific management’-beweging, hield zich bezig met het programmeren van uitvoerende
werkzaamheden.
- Max Weber: beschreef ‘bureaucratische’ structuren. De activiteiten werden er geformaliseerd door regels,
functiebeschrijvingen en training.
Hawthorne-effect (1939): Interpretatie van een serie experimenten met arbeiders in een fabriek. Men begon te
beseffen dat buiten de officiële structuur ook nog andere zaken een rol spelen. Conclusie over de aanwezigheid
van informele structuur van relaties binnen de werkgroep leidden tot inzicht dat onderlinge aanpassing een
belangrijk coördinatiemechanisme is in alle organisaties.
Derde stroming (jaren vijftig en zestig): ‘human relations’. Door middel van empirisch onderzoek werd er
geprobeerd aan te tonen dat het vertrouwen in de formele structuur (vooral bij direct toezicht en standaardisatie)
misplaatst was en een gevaar vormde voor de geestelijke gezondheid van de werknemers.
Onderzoek van recente datum toont het volgende aan, waarbij standpunt hierboven wordt verworven: formele en
informele structureren zijn nauw met elkaar verweven en zijn nauwelijks van elkaar te onderscheiden.
1.2 De vijf onderdelen van de organisatie
1. Uitvoerende kern: operators (werknemers). De
mensen die het uitvoerende werk verrichten: de
goederen produceren en/of de diensten verlenen.
Eenvoudige organisaties werken de operators
grotendeels zelfstandig en coördineren zij hun taken
met behulp van onderlinge aanpassing.
2. Strategische top: fulltime manager. Wanneer de
technostructuur organisatie groeit en een complexere verdeling van het
werk onder de operators hanteert neemt behoefte aan
direct toezicht toe.
3. Middenkader: gezagslijn tussen de uitvoerende kern
en de strategische top. Wanneer de organisatie nog
groter wordt, zullen er meerdere managers moeten
komen (niet alleen managers voor operators, ook
managers voor managers). Met het aanstellen van
managers ontstaat een nieuwe arbeidsverdeling van
bestuurlijke type: aan de ene kant mensen die het
uitvoerende werk doen, aan de andere kant mensen die
het werk sturen.
4. Technostructuur: analisten (staf). Verantwoordelijkheid van de standaardisatie. Analisten moeten ook het uitvoerende
werk sturen, maar hun taak heeft een ander karakter. De technostructuur staat los van de hiërarchie van de ‘lijnmanagers’.
Door direct toezicht te vervangen door standaardisatie (proces dat bekendstaat als institutionalisering van het werk),
verzwakken de analisten in feite de controle die de managers kunnen uitoefenen over het werk van de operators.
5. Ondersteunende diensten: stafeenheden van een andere aard (kantine, postkamer, conciërge). Niet om standaardisatie
te bereiken, maar om indirecte diensten aan zichzelf te kunnen verlenen.
Veelgebruikte termen
Middenmanagement (middenniveau): hieronder vallen alle leden van een organisatie die niet tot de strategische
top of de uitvoerende kern behoren: managers in het middenkader, de analisten en de ondersteunende diensten. Niet
verwarren met middenkader.
Staf: technostructuur en ondersteunende diensten. Stafmedewerkers hebben hun eigen taken en nemen ook
beslissingen, deze hebben indirect met uitvoerend kern te maken.
Lijn: middendeel, managers in de stroom van formeel gezag van de strategische top naar de uitvoerende kern.
Uitvoerende kern
Bestaat uit de leden van de organisatie (operators) die het basiswerk doen dat direct te maken heeft met de productie van
goederen en/of diensten. Uitvoerend kern is het hart van de organisatie, het deel dat zorgt voor de output (overleving).
Standaardisatie wordt het verst doorgevoerd in de uitvoerende kern om de werkzaamheden daar te behoeden voor
externe storingen. Vier hoofdfuncties van operators zijn:
, 1. Voorzien in de input van de productie (bijv. inkoopafdeling schaft grondstoffen aan, die een andere afdeling in
ontvangst neemt).
2. Transformeren de input tot output (bijv. grondstoffen (boom papier), individuele onderdelen tot complete
apparaten of informatie/mensen (adviesrapporten, studenten lesgeven, zieken genezen).
3. Verzorgen van de distributie van de output (bijv. resultaat van transformatieproces te verkopen en de fysieke
distributie te regelen).
4. Verlening van directe ondersteunende diensten (bijv. productiemachines onderhouden, voorraad bijhouden).
Strategische top
Bestaat uit mensen die belast zijn met de algehele verantwoordelijkheid voor de organisatie (topmanagers, secretaresses,
assistenten). In sommige organisaties omvat de strategische top de Raad van Bestuur. De strategische top dient er op toe
te zien dat de organisatie haar missie effectief uitvoert en dat tevens voldaan wordt aan de behoeften van degenen die
controleren of op andere wijze macht over de organisatie hebben. Dit brengt drie taken met zich mee:
1. Direct toezicht: in organisaties die dit coördinatiemechanisme gebruiken, zijn de managers van de strategische top
(en het middenkader) hiermee belast. Zij verdelen de middelen, vaardigen instructies uit, autoriseren belangrijke
beslissingen, nemen personeel aan etc.
2. Managen van de relaties met de omgeving van de organisatie: managers van strategische top besteden groot deel van
hun tijd baan zaken zoals invloedrijke mensen in de omgeving informatie verstrekken over de activiteiten van de
organisatie, relevante contacten voor de organisatie op hoog niveau ontwikkelen en representatieve plichten
vervullen, zoals de organisatie naar buiten toe vertegenwoordigen etc.
3. Ontwikkeling van de strategie van de organisatie: strategie kan gezien worden als een kracht die tussen de
organisatie en haar omgeving bemiddelt, met behulp van strategie vertaalt de organisatie haar activiteiten in een
actieplan, met het doel tegemoet te komen aan de kwalitatieve en kwantitatieve wensen en eisen van de omgeving.
Om de strategie te kunnen bepalen, is het van belang dat de omgeving van de organisatie geïnterpreteerd wordt en
consistente patronen in de beslissingenstroom van de organisatie (strategieën) ontwikkeld worden. Door hun contacten
buiten te organisatie ontwikkelen de managers van de strategische top inzicht in deze omgeving en door de taak van direct
toezicht uitoefenen, proberen zij de strategie af te stemmen op de sterke kanten en behoeften van de organisatie. Zij
proberen het juiste tempo te vinden voor het doorvoeren van veranderen die aansluiten op de omgeving zonder de
organisatie te ontwrichten. Proces van strategiebepaling verloopt niet altijd volgens een vast stramien. Ten eerste kunnen
de andere onderdelen van de organisatie een actieve rol spelen bij de strategiebepaling en ten tweede ontstaan strategieën
soms vanzelf: uit beslissingen die managers nemen als reactie op druk van omgeving kan bijna ongemerkt een strategie
groeien. Van de vijf onderdelen speelt de strategische top de belangrijkste rol bij strategiebepaling van de organisatie.
Minimum aan routine en standaardisatie, door een grote vrijheid van handelen. Onderlinge aanpassing is het meest
gebruikte coördinatiemechanisme onder managers van de strategische top.
Middenkader
De strategische top wordt verbonden met de uitvoerende kern via de keten van middenkadermanagers met officiële
bevoegdheden en gezag. De meeste ketens lopen in een rechte lijn van boven naar beneden (enkele uitzonderingen, bijv.
vertakken en onderaan weer samen komen (wanneer ‘ondergeschikte’ meer dan één superieur heeft)).
‘Span of control’: aantal operators waarover een manager toezicht kan houden. Er ontstaat een hiërarchie in de organisatie
wanneer een chef van de eerste lijn aan het hoofd wordt gesteld van een aantal operators. Een andere manager krijgt weer
leiding over een aantal van deze eenheden (breidt zich steeds verder uit naar de top). In deze hiërarchie voert de manager
in het middenkader een aantal taken uit in de stroom van direct toezicht onder en boven hem:
Van beneden naar boven: feedback verzamelen over de prestaties van zijn eenheid en geef een deel daarvan door aan
de managers boven hem. Ook mengt hij zich in de beslissingsstroom, van beneden komen problemen en storingen in
de eenheid, voorstellen tot verandering, besluiten die goedgekeurd moeten worden. Een aantal daarvan neemt de
middenkadermanager voor zijn eigen rekening, andere geeft hij door aan een hoger hiërarchisch niveau.
Van boven naar beneden: middelen die in zijn eenheid verdeeld moeten worden, regels en plannen die hij moet
uitwerken en projecten die hij moet uitvoeren.
Naast direct toezicht houden ook andere taken zoals bijv. contacten onderhouden met andere managers, analisten,
ondersteunende diensten etc. Daarnaast ook strategiebepaling (wel beïnvloed door algehele organisatie). Hoe lager in
de hiërarchie, hoe gedetailleerder het werk, minder abstract en algemeen en meer richting de uitvoerende taken.
Technostructuur
Bestaat uit analisten (en bijbehorend administratief personeel), die invloed uitoefenen op werk van anderen. De analisten
staan los van de werkzaamheden in de uitvoerende kern, ze mogen ontwerpen, plannen en veranderen of bijv. operators
trainen, maar ze doen het werk niet zelf. Technostructuur alleen effectief als de analyses daadwerkelijk gebruikt worden
om het werk van anderen effectiever te maken. In volledig ontwikkelde organisatie werkt de technostructuur voor alle
niveaus (strategische top, middenkader, uitvoerende keren).
Analisten voor structuur- en werkaanpassingen: patronen in de activiteiten in de organisatie stabiliseren en
standaardiseren.
, Analisten voor controle: mensen die hun aandacht direct richten op het ontwerpen en functioneren van structuren. De
controleanalisten die werkzaam zijn binnen technostructuur hebben de taak bepaalde vormen van standaardisatie in
de organisatie tot stand te brengen.
Hoe meer standaardisatie een organisatie toepast, hoe sterker ze leunt op de technostructuur. Behoefte aan direct toezicht
neemt af naarmate het werk meer gestandaardiseerd is, waardoor administratief personeel het toezicht soms van de
managers kan overnemen.
Drie soorten controleanalisten:
Arbeidsanalisten: standaardiseren werkprocessen (bedrijfskundig ingenieurs).
Planning- en controleanalisten: standaardiseren productieoutput (langetermijnplanning, kwaliteitscontrole,
productieschema’s, accountants).
Personeelsanalisten: standaardiseren vaardigheden van medewerkers (trainers en mensen die personeel
werven).
Analisten hebben de taak om het werk van anderen te standaardiseren, maar ze coördineren hun eigen werk voornamelijk
door onderlinge aanpassing (standaardisatie van vaardigheden speelt hierbij wel een rol, omdat analisten doorgaans
hoogopgeleide analisten zijn). Analisten besteden groot deel van hun tijd aan informele communicatie.
Ondersteunende diensten
Eenheden met een eigen specialisatie, die de functie hebben de organisatie diensten te verlenen buiten het kader van het
uitvoerende werk. Ze behoren niet tot de uitvoerende kern, ze houden zich niet bezig met onderwijs/onderzoek en
verlenen ook geen directe ondersteuning aan de uitvoerende kern. Ze hebben wel de taak indirect te basisdoelstellingen te
ondersteunen. Grote organisaties hebben veel ondersteunende diensten in eigen beheer, ze willen graag sterke controle
over deze diensten uitoefenen, dit om niet afhankelijk te zijn van de marktsituatie en andere onzekere factoren uit te
sluiten. Self-supporting: mini-organisatie binnen de grotere organisatie. In volledig ontwikkelde organisatie zijn er voor
alle niveau ondersteunende diensten (strategische top, middenkader, uitvoerende keren). Er zijn veel verschillende
soorten ondersteunende eenheden, hierdoor is het onmogelijk om één coördinatiemechanisme te noemen dat voor al deze
eenheden zou kunnen gelden. Standaardisatie van vaardigheden is waarschijnlijk wel de belangrijkste, doordat
ondersteunende diensten uiterst gespecialiseerd zijn en professioneel personeel gebruiken.
Middenkader heeft neiging tot piramide (zie afbeelding),
maar de staf niet. Vorm van staf is ‘buitengewoon onregelmatig’ en
heeft het meest weg van omgekeerde piramide. Dat komt doordat
stafafdelingen in het algemeen voorwaarden scheppend zijn.
Middenkader loopt naar onderen wijd uit. En zowel technostructuur
als ondersteunende diensten eclipsvorm.
1.3 Het functioneren van de organisatie
a) De stroom van formeel gezag (direct toezicht): stroom van
formele macht van boven naar beneden in de hiërarchie (organogram
van het basisdiagram).
Ook al toont het organogram de informele relaties niet, het geeft
wel een nauwkeurig beeld van de arbeidsverdeling in een organisatie.
Daarbij zien we in één oogopslag:
1. Welke posities er bestaan in de organisatie
2. Hoe deze tot eenheden gegroepeerd zijn
3. Hoe de stroom van formeel gezag daartussen loopt
b) De stroom van gereguleerde activiteit: deze visie op organisatie
sluit aan bij de traditionele opvattingen over gezag en hiërarchie, de
nadruk ligt meer op standaardisatie dan op direct toezicht.
c) De stroom van informele communicatie: accent ligt op rol van
onderlinge aanpassing bij de coördinatie. Sociogram zichtbaar van
wie met wie communiceert. Deze visie op organisatie geeft aan dat zij
naast officiële (formele) ook officieuze (informele) machtscentra
omvatten. In deze visie ontbreekt de overzichtelijkheid van de eerste
twee visies.
d) De verschillende werkconstellaties: uitgangspunt is om het
werk uit te voeren door middel van het vormen van ‘peer groups’.
Elke groep of constellatie houdt zich bezig met de beslissingen die bij het eigen hiërarchisch niveau horen en is niet of
nauwelijks verbonden aan een andere constellatie. Deze visie is een soort semiordelijke cake met laagjes.
Voordelen van het kopen van samenvattingen bij Stuvia op een rij:
Verzekerd van kwaliteit door reviews
Stuvia-klanten hebben meer dan 700.000 samenvattingen beoordeeld. Zo weet je zeker dat je de beste documenten koopt!
Snel en makkelijk kopen
Je betaalt supersnel en eenmalig met iDeal, creditcard of Stuvia-tegoed voor de samenvatting. Zonder lidmaatschap.
Focus op de essentie
Samenvattingen worden geschreven voor en door anderen. Daarom zijn de samenvattingen altijd betrouwbaar en actueel. Zo kom je snel tot de kern!
Veelgestelde vragen
Wat krijg ik als ik dit document koop?
Je krijgt een PDF, die direct beschikbaar is na je aankoop. Het gekochte document is altijd, overal en oneindig toegankelijk via je profiel.
Tevredenheidsgarantie: hoe werkt dat?
Onze tevredenheidsgarantie zorgt ervoor dat je altijd een studiedocument vindt dat goed bij je past. Je vult een formulier in en onze klantenservice regelt de rest.
Van wie koop ik deze samenvatting?
Stuvia is een marktplaats, je koop dit document dus niet van ons, maar van verkoper AOLB. Stuvia faciliteert de betaling aan de verkoper.
Zit ik meteen vast aan een abonnement?
Nee, je koopt alleen deze samenvatting voor €4,49. Je zit daarna nergens aan vast.
Is Stuvia te vertrouwen?
4,6 sterren op Google & Trustpilot (+1000 reviews)
Afgelopen 30 dagen zijn er 71184 samenvattingen verkocht
Opgericht in 2010, al 14 jaar dé plek om samenvattingen te kopen