Samenvatting
Samenvatting Exploring Strategy - Strategisch management
- Instelling
- Fontys Hogeschool (Fontys)
Samenvatting van het boek Exploring Strategy voor het vak Strategisch management.
[Meer zien]Voorbeeld 4 van de 65 pagina's
Voorbeeld 4 van de 65 pagina's
In winkelwagengesponsord bericht van onze partner
Gekoppeld boek
Titel boek:
Auteur(s):
- Uitgave:
- ISBN:
- Druk:
3 beoordelingen
Door: bramduineveld • 6 maanden geleden
Door: mitchelponse • 1 jaar geleden
Door: steven1025 • 1 jaar geleden
Beschikbare oefenvragen
Oefenvragen
28 Oefenvragen
€3,49
1 verkocht
Enkele voorbeelden uit deze set oefenvragen
1.
Geef de definities van (1) resources, (2) threshold capabilities en (3) distinctive capabilities.
Antwoord: Resources = Mensen en Middelen. Threshold capabilities = Wat je nodig hebt om het bedrijf sufficient te laten draaien. Distinctive capabilities = De capabilities die het bedrijf onderscheidt van de rest.
2.
Waar staan de letters PESTEL voor?
Antwoord: P = politiek E = economisch S = sociaal T = technologisch E = ecologisch L = legal, law
3.
Wat doet het strategische canvas?
Antwoord: Het strategische canvas vergelijkt op basis van prestaties de belangrijkste succesfactoren van concurrenten en geeft inzicht op de differentiatie. Hierbij wordt er gebruik gemaakt van kritische succesfactoren (KSF\'s) en is er een waardecurve te zien.
4.
Welke stappen zijn er te zien in de levenscyclus van bedrijven?
Antwoord: 1. Ontwikkeling en introductiefase 2. snelle groei 3. Shake-out 4. Volwassenheid 5. Achteruitgang
5.
Met welke vier hoofdcriteria worden de middelen en capaciteiten beoordeeld van het concurrentievoordeel en daarbij het VRIO-framework?
Antwoord: V = value - waardevolle middelen en capaciteiten voor de klanten R = Rarity - zeldzaamheid I = Inimitabily - onnavolgbaarheid O = Organisational support - organisatorische ondersteuning
6.
Wat is benchmarketing en welke twee soorten benaderingen voor benchmarketing zijn er?
Antwoord: Benchmarketing is het vergelijken van organisaties. Benchmarketing van de bedrijfstak en Best-in-class benchmarketing
7.
Wat staat er in een SWOT- analyse?
Antwoord: Een SWOT-analyse geeft een algemeen overzicht van sterkten, zwaktes, kansen en bedreigingen.
8.
Welke vijf soorten stakeholders (belanghebbende) zijn er?
Antwoord: 1. Economische belanghebbende 2. Maatschappelijke/politieke belanghebbende 3. Technologische belanghebbende 4. Belanghebbende uit de gemeente 5. Interne belanghebbende
9.
Welke 4 verschillende eigendomsmodellen zijn er voor eigenaren (shareholders)?
Antwoord: 1. beursgenoteerde bedrijven 2. staatsbedrijven 3. ondernemersbedrijven 4. familiebedrijven
10.
Welke vier soorten historische relaties zijn er tussen het heden en verleden binnen een strategie?
Antwoord: 1. Historische continuïteit 2. Historische selectie 3. Historische hergebruik/herontdekking 4. Historische verschuiving
Voorbeeld van de inhoud
Strategisch managementH1: Introducing Strategy
Strategie: de richting die een bedrijf op wil, op de lange termijn.
Een lange termijnvisie is erg belangrijk bij het opstellen van een strategie. Een principe dat het
belang van een langetermijnvisie benadrukt is het ‘three-horizons framework’. Dit principe stelt dat
een onderneming moet kijken naar zijn activiteiten als drie losse horizons welke worden gedefinieerd
door tijd.
- Horizon 1 – huidige kernactiviteiten uitbreiden en verdedigen
VB 1: Tesla het produceren van elektrische auto’s
VB 2: Jumbo Supermarkten
- Horizon 2 – assortiment aanpassen en uitbreiden voor toekomst succes
VB 1: Tesla het produceren van mega-batterijen voor thuis gebruik
VB 2: Jumbo Overnames zoals die van Super de Boer en Coop
- Horizon 3 – creëer haalbare riskante opties voor een uiteindelijke ‘droom’
VB 1: Tesla transport, raketten, andere zonne-energie aanbod
VB 2: Jumbo La Place, Hema, Jumbo City, Foodmarkt
De tijdsduur van de
ontwikkeling van
Horizon 3 verschilt per
markt, zo duurt het
ontwikkelen van
bijvoorbeeld een
medicijn natuurlijk erg
lang. Het framework
stelt daarom dat
managers zich niet
moeten focussen op korte termijn kwesties en daarbij moeten zorgen dat
horizon 1 zo lang mogelijk winst gevend blijft en ondertussen wordt gekeken
naar horizon 2 & 3.
Doel strategie
Er zijn 4 manieren om het doel van een strategie te kiezen/ uiten.
1. Visie: wat wil een bedrijf op de lange termijn precies bereiken.
2. Missie: laat aan de stakeholders en werknemers zien wat een onderneming precies doet.
a. Belangrijke vragen: ‘op welke markt opereren we’, wat differentieert ons van de rest’
3. Bedrijfswaarden: blijvende onderliggende kernprincipes van een onderneming.
4. Doelstellingen: specifieke resultaten die gehaald moeten worden, worden vaak in financiële
termen uitgedrukt KPI’s
3 niveau strategie
Er zijn drie verschillende niveaus waarop strategie gevoerd kan worden
1. Corporate-level strategy: het differentiëren van de huidige kernprincipes in andere
activiteiten.
o VB Tesla: Het produceren van mega batterijen voor thuis gebruik
2. Business-level strategy: marketing – en productverbeteringenstrategieën
o VB Tesla: het produceren van een goedkopere elektrische auto
, 3. Functional strategy: functionele keuzes die een bedrijf maakt om zijn doelstellingen en
strategieën te verwezenlijken door de productiviteit van zijn middelen te maximaliseren
o VB Tesla: het voldoen van de investeringsbehoeften en het aantrekken van
financiering
Exploring strategy framework
Het boek ‘exploring strategy’ maakt gebruik van het exploring strategy framework. Dit houdt in dat
het lesboek is ingedeeld in de volgende 3 categorieën.
1. Strategy position: hoe staat een onderneming er op dit moment voor:
o H1-6 cultuur, industrie, macro-omgeving, resources, stakeholders
2. Strategy choices: welke strategische keuzes moeten er gemaakt worden in de toekomst?
o H7-11 international, corporate strategy, business strategy, entrepreneurship,
alliances.
3. Strategy in action: het managen van strategy in actie hoe zijn strategieën gevormd en
geïmplementeerd.
o H12-16 Evaluation, Organising, practice, processes, leading en caching.
H2: Analyse macro-omgeving
Omgevingen kunnen worden beschouwd als een reeks lagen zoals de afbeelding weergeeft. De
eerste laag is de macro-omgeving welke bestaat uit
omgevingsfactoren die invloed uitoefenen op
organisaties, industrieën of sectoren (VB:
klimaatverandering/ internet gaan veel verder dan
slechts één onderneming of sector). De tweede laag
wordt gevormd door industrieën en sectoren. Deze
laag verzameld bedrijven en organisaties die zich in
dezelfde sector of industrie bevinden, denk
bijvoorbeeld aan de zorgsector/ supermarkten. Tot
slot hebben we de laatste laag die bestaat uit
specifieke concurrenten en markten die zich
rondom organisaties bevinden. Voor bijvoorbeeld
de Jumbo zouden dit de AH en Plus zijn.
Er zijn manieren om de veranderingen in de macro-omgeving goed in beeld te krijgen. Een daarvan is
PESTEL wat macro-omgevingsveranderingen onderzoekt aan de hand van 6 hoofdcategorieën. Deze
categorieën laten zien dat een omgeving niet slechts bestaat uit een economische markt maar ook
uit niet-markt factoren. Bedrijven moeten zowel rekening houden met de marktfactoren als met de
niet-marktfactoren van strategie omdat:
- Markt: bestaat voornamelijk uit concurrenten, leveranciers en consumenten. Interactie
tussen deze groepen bestaat voornamelijk op economisch niveau. Binnen deze markt wordt
er geconcurreerd voor winst, middelen en inkomsten en innovatie en prijzing zijn de
belangrijkste strategieën.
- Non-markt: Bestaat voornamelijk uit politieke, sociale, ecologische en juridische factoren.
Binnen een non-market omgeving vindt voornamelijk internactie plaats tussen ngo’s, politici,
media en activisten. In de non-market omgeving moeten bedrijven een reputatie voor
zichzelf opbouwen. Non-market factoren zijn van belang voor overheidsbedrijven en
soortgelijken organisaties die afhankelijk zijn van subsidie, denk hierbij voorbeeld aan
scholen of ziekenhuizen.
De zes hoofdcategorieën van het PESTEL principe luiden als volgt:
1. POLITIEK
, Bij de politieke factoren van de macro-omgeving wordt er gekeken naar de rol van de staat
en andere politieke factoren. Binnen het politieke deel van PESTEL zijn 2 belangrijke stappen:
1) Identificatie van de mate van belang van politieke factoren
a. Rol van de staat
b. Maatschappelijke groepen; media activisten, campagnegroepen etc.
2) Uitvoeren van een politieke-risicoanalyse: een analyse van kansen en bedreigingen die
voorkomen uit potentiële politieke verandering. Er zijn twee hoofddimensies binnen de
politieke-risicoanalyse:
a. Macro-microdimensie: De macro-dimensie van de politieke-risicoanalyse verwijst
naar risico’s die verband houden met gehele landen. West-Europese landen scoren
op dit deel bijvoorbeeld veel langer dan landen in het Midden-Oosten. De micro-
dimensie kijkt daarentegen naar het risico wat een specifieke sector of organisatie
loopt in een bepaald land. Zo zie je dat China gemiddeld scoort op het politieke risico
van de macro-dimensie maar dat opereren in China voor bepaalde Japanse bedrijven
wel veel risico kent.
b. Interne dimensie: heeft betrekking op factoren die hun oorsprong hebben in een
land zelf, denk aan regeringswisselingen of de druk van bepaalde actiegroepen. Er
zijn echter ook externe-factoren die een politiek risico kunnen vormen, namelijk het
domino-effect van andere landen. Wanneer de olieprijzen in Saoedi-Arabië dalen kan
dit negatieve gevolgen hebben op economisch en politiek gebied voor andere landen
die handelen in olie, zoals Rusland en Venezuela.
2. ECONOMIE
Het is belangrijk dat ondernemingen begrijpen dat, en hoe haar markten beïnvloed worden
door de globale welvaart en economie. Om macro-economische trends te analyseren kan
gebruik worden gemaakt van een economische cyclus. De economische cyclus stelt dat,
ondanks er kans is op onverwachte afwijkende schokken, gesteld kan worden dat de
economische groei de neiging heeft om in een regelmatige cyclus te dalen en stijgen. Deze
cyclus kan ook gekoppeld worden aan andere economische factoren, daalt de economische
groei dan dalen ook rentetarieven en wisselkoersen. Doordat mensen beseffen dat deze
cyclus bestaat wordt een belangrijk patroon in de macro-omgeving versterkt; goede tijden
zijn er niet voor eeuwig en slechte tijden gaan uiteindelijk voorbij. Het is echter wel heel
belangrijk om te kunnen identificeren wanneer er een cyclisch-omslagpunt komt of waar in
de cyclus de economie zich momenteel bevindt. Dit zie je terug in een manager die een
lange-termijnbeslissing moet maken. Wanneer deze niet inzichtelijk heeft waar in de
economische cyclus we op dit moment staan kan het zijn dat hij na een periode van groei
grote investeringen doet terwijl er net tijden van weinig/geen groei aankomen. Het gevolg is
dan dat er ook in deze slechtere tijden toch voor die investeringen betaald moet worden.
Er zijn bedrijfstakken die bijzonder gevoelig zijn voor de economische cyclus:
- Sectoren voor discretionaire uitgaven: bedrijfstakken waarbij kopers hun aankoop
gemakkelijk langere tijd kunnen uitstellen kennen sterke cyclussen Auto’s/ huizen
- Industrieën met hoge vaste kosten: leiden onder economische neergang van een cyclus
doordat de hoge vaste kosten die zij maken aanleiding kunnen geven tot concurrerende
prijsverlagingen om een maximale bezetting te creëren wanneer de vraag laag is
vliegtuigmaatschappijen verlagen de prijzen van hun tickets wanneer de vraag daarna laag is
om zo toch tickets te verkopen, wanneer hun concurrenten dat ook doen kan dit een
prijzenoorlog veroorzaken die er toe leidt dat de gehele sector lage inkomsten heeft.
3. SOCIAAL
Het is mogelijk dat sociale elementen:
- Vraag en aanbod beïnvloeden
Er zijn bepaalde sociale key elementen die vraag en aanbod kunnen beïnvloeden:
, o Demografie: De vergrijzing in westerse landen zorgt voor kansen en bedreigingen binnen
zowel de publieke als private sector er is meer vraag naar diensten voor ouderen
maar er zijn minder jonge arbeidskrachten voor de zorg.
o Geografie: de groei van industrieën en markten kunnen op bepaalde locaties
geconcentreerd zijn Economie van Londen groeide harder dan die van de rest van het
Verenigd Koninkrijk
o Cultuur: Een veranderede culturele houding kan ook worden gezien als een
veranderende demografie Verwachting over media, consumptie en educatie
veranderd door de opkomst van digital naratives.
o Distributie: Verandering in de vermogensverdeling kan leiden tot een verandering in de
relatieve omvang van markten Lager inkomen leidt tot een lagere vraag aan
luxegoederen
- Innovatie kracht en effectiviteit vormgeven binnen een organisatie
Een tweede belangrijk aspect zijn organisational fields. Dit is een gemeenschap van
organisaties die vaker communiceert met elkaar dan met organisaties buiten het
organisatieveld. Dit soort organisatie domeinen kunnen deels als economisch beschouwd
worden doordat zij concurrerende bedrijven binnen een bepaalde sector omvatten. Echter is
het zo dat de nadruk bij organisatievelden ligt op de interactie met andere organisaties die
invloed hebben op hun eigen organisatie. Het concept van organisatievelden is veel breder
dan slechts industrieën of markten doordat soms belangrijke sleutelfiguren binnen het veld
bijzonder invloedrijke personen, zoals politici, kunnen zijn.
Netwerken en organisatievelden kunnen worden
geanalyseerd aan de hand van sociogrammen. Dit zijn
kaarten van potentieel belangrijke sociale/ economische
verbanden. Sociogrammen kunnen helpen de
doeltreffendheid van een netwerk te beoordelen en te
bepalen wie daarbinnen waarschijnlijk het machtigst zal
zijn. 3 concepten om innovatie, kracht en effectiviteit
beter te begrijpen zijn:
- Netwerkdichtheid: dichtheid verwijst naar het aantal
onderliggende verbindingen tussen leden in de
netwerkkaart. Netwerkdichtheid verhoogt de
effectiviteit gezien het feit dat hoe beter onderlinge verbindingen zijn hoe beter de
communicatie tussen netwerken zal zijn.
- Centrale Hub Posities: Een centrale hub positie verbindt veel organisaties. Hubs zijn
krachtig omdat leden van een netwerk afhankelijk zijn van deze hubs om onderlinge
verbinding te kunnen hebben met andere leden. Hubs zijn potentieel innovatief gezien
het feit dat ze alle ideeën uit een compleet netwerk kunnen verzamelen en omdat ze als
eerst horen wat er aan de hand is in een bepaald deel van het netwerk.
- Makelaarspositie: Een organisatie brengt doorgaans afzonderlijke groepen bij elkaar.
Makelaars kennen een innovatief deel omdat zij beschikken over het vermogen om de
meest waardevolle informatie van de ene groep te koppelen aan de meest waardevolle
informatie van de andere groep.
4. TECHNOLOGIE
Technologie is een belangrijk aspect binnen de macro-omgeving. Technologieën zoals
bijvoorbeeld het internet gaan namelijk veel verder dan slechts één sector of markt. Zoals bij
bijvoorbeeld internet streaming kunnen nieuwe technologieën voor het ene bedrijf zorgen
voor nieuwe kansen (YouTube/ Spotify) maar zijn ze voor een ander bedrijf juist een
uitdaging (traditionele muziek en omroepen). Er bestaan 5 indicatoren voor innovatie op
technologisch gebied:
Voordelen van het kopen van samenvattingen bij Stuvia op een rij:
Verzekerd van kwaliteit door reviews
Stuvia-klanten hebben meer dan 700.000 samenvattingen beoordeeld. Zo weet je zeker dat je de beste documenten koopt!
Snel en makkelijk kopen
Je betaalt supersnel en eenmalig met iDeal, creditcard of Stuvia-tegoed voor de samenvatting. Zonder lidmaatschap.
Focus op de essentie
Samenvattingen worden geschreven voor en door anderen. Daarom zijn de samenvattingen altijd betrouwbaar en actueel. Zo kom je snel tot de kern!
Veelgestelde vragen
Wat krijg ik als ik dit document koop?
Je krijgt een PDF, die direct beschikbaar is na je aankoop. Het gekochte document is altijd, overal en oneindig toegankelijk via je profiel.
Tevredenheidsgarantie: hoe werkt dat?
Onze tevredenheidsgarantie zorgt ervoor dat je altijd een studiedocument vindt dat goed bij je past. Je vult een formulier in en onze klantenservice regelt de rest.
Van wie koop ik deze samenvatting?
Stuvia is een marktplaats, je koop dit document dus niet van ons, maar van verkoper fleurvanderhoeven. Stuvia faciliteert de betaling aan de verkoper.
Zit ik meteen vast aan een abonnement?
Nee, je koopt alleen deze samenvatting voor €13,49. Je zit daarna nergens aan vast.
Is Stuvia te vertrouwen?
4,6 sterren op Google & Trustpilot (+1000 reviews)
Afgelopen 30 dagen zijn er 53340 samenvattingen verkocht
Opgericht in 2010, al 14 jaar dé plek om samenvattingen te kopen