Samenvatting
Samenvatting Strategisch management deel 2
- Instelling
- Fontys Hogeschool (Fontys)
Deel 2 van het totale dat je moet weten voor het vak Strategisch Management.
[Meer zien]Voorbeeld 4 van de 35 pagina's
Voorbeeld 4 van de 35 pagina's
In winkelwagengesponsord bericht van onze partner
Gekoppeld boek
Titel boek:
Auteur(s):
- Uitgave:
- ISBN:
- Druk:
Voorbeeld van de inhoud
STRATIGIC CHOICESH7: Business strategy and models
In dit hoofdstuk staan twee fundamentele strategische keuzes centraal; welke bedrijfsstrategie en
welke bedrijfsmodel moet een bedrijf, bedrijfseenheid of organisatie in zijn markt nemen?
Generieke strategieën van Porter (Algemene
competitieve strategieën)
Concurrentiestrategieën houden zich bezig met hoe
een organisatie concurrentievoordeel behaalt binnen
zijn activiteiten domein. Concurrentievoordeel gaat
daarbij over hoe een organisatie waarde ontwikkelt
voor zijn gebruikers, die zowel hoger is dan de kosten
om ze te leveren en superieur is aan zijn
concurrenten. Porter stelt dat er 3 fundamentele
manieren zijn om zo’n concurrentievoordeel te
behalen:
1. Kosten: Structureel lagere kosten dan concurrenten
2. Differentiatie: Producten en diensten onderscheiden zichzelf van die van concurrenten op
een manier die zodanig gewaardeerd wordt door de klant dat het hogere prijzen kan vragen
die die kosten voor differentiatie dekken.
3. Focus: Bedrijven kunnen ervoor kiezen om zich te focussen op bepaalde kleinere
klantsegmenten VB: Jongerenmarkt.
Porter zijn onderscheidt in kosten, differentiatie en scope definiëren een paar generieke strategieën:
- Kostenleiderschap
Een organisatie wordt de organisatie met de laagste kosten in een branche à VB: Ryanair, deze is
kostenleider door slechts één soort vliegtuig te produceren en alleen online vliegtickets aan te
bieden. Er zijn 4 belangrijke kostenfactoren bij het verkrijgen/ leveren van kostenleiderschap:
1. Inputpkosten: Er kan kostenleiderschap en daarmee concurrentievoordeel worden behaald
door producten te laten produceren of aankopen in landen met lage arbeidskosten of
prijzen.
2. Schaalvoordelen: Schaalvoordelen verlagen de gemiddelde exploitatiekosten over een
bepaalde periode en ontstaan door het verspreiden van de vaste kosten over een hoog
productievolume Schaalvoordelen bij aankoop verlagen de inputkosten.
3. Ervaring: De ervaring curve stelt dat cumulatieve ervaring die een organisatie opdoet met
elke eenheid output, leidt tot verlaging van de eenheidskosten. Hoe meer ervaring een
organisatie heeft, hoe efficiënter de output wordt. Efficiëntie is hierbij een wezen van twee
soorten:
• Stijging van de arbeidsproductiviteit personeel leert in de loop der tijd sneller en
goedkoper produceren of handelen.
• Kostenbesparing door efficiënter indeling van ontwerpen/ apparatuur à Ervaring heeft
geleerd wat het beste werkt. De ervaring curve brengt 3 belangrijke implicaties voor
bedrijfsstrategieën:
a. Timing van het toetreden van de markt vroege toetreders doen ervaring op die nieuwe
toetreders niet hebben.
b. Marktaandeel verwerven en behouden Hoe groter het marktaandeel, hoe groter de
productievolumes en hoe groter de cumulatieve ervaring.
c. Ondanks dat de ervaringswinsten in het begin het grootst zullen zijn, gaan verbeteringen
normaal gesproken door en zal die winst dus niet geheel verdwijnen.
, 4. Product-/ procesontwerp: Heeft invloed op de kosten doordat beslissingen die zijn gemaakt
omtrent deze processen de efficiëntie kunnen beïnvloeden.
Er bestaan strenge vereisten voor strategieën die gebaseerd zijn op kostenleiderschap:
1. Lage prijzen mogen niet worden nagestreefd aan de hand van totale verwaarlozing van
kwaliteit Een kostenleider moet voldoen aan de marktnormen om zijn producten of
diensten te mogen produceren.
2. Structureel de laagste kosten hebben Een kostenleider moet door het
concurrentievoordeel structureel de laagste kosten hebben. Wanneer je de op één na laagste
kosten hebt, heb je namelijk een concurrentienadeel ten opzichte van iemand en als je
hogere kosten hebt dan de leider loop je constant het gevaar om onderboden te worden.
Kostenleiders hebben hierbij 2 opties:
1. Gelijkwaardigheid: Product-/ servicekenmerken die de klant waardeert zijn gelijk aan die van
de concurrent waardoor een
kostenleider dezelfde prijs kan
vragen voor zijn producten of
diensten, het kostenvoordeel is dan
winst.
2. Nabijheid: Als de
kwaliteitsverschillen vergelijken met
de producten of diensten van een
concurrent zodanig klein zijn kan het
zijn dat klanten slechts een kleine
prijsverlaging nodig hebben om de
mindere kwaliteit te accepteren en
compenseren.
- Differentiatie
Het belangrijkste alternatief voor kostenleiderschap is differentiatie. Differentiatie
strategieën omvatten uniekheid volgens een bepaalde dimensie die door klanten voldoende
wordt gewaardeerd om een hogere prijs te betalen voor het product. Er zijn 3 primaire
factoren om bij differentiatie te overwegen:
1. Product- en servicekenmerken: Bepaalde productkenmerken kunnen een product betere
eigenschappen geven dan vergelijkbare producten van een concurrent à Dyson.
2. Klantrelaties: Differentiatie kan ook berusten op de relatie tussen een klant en de
organisatie die een product levert à deze waarde kan toenemen door goede
klantenservice of reactievermogen
3. Koppelingen: Differentiatie kan ook voortbouwen op koppelingen met andere producten
of diensten. De waarde van een product of dienst neemt dan toe wanneer ze samen met
een andere product of dienstaanvulling worden gebruikt, in vergelijking met het
gebruiken van de product of dienst op zichzelf.
Er bestaat een belangrijke voorwaarden voor een succesvolle differentiatiestrategie.
Differentiatie maakt hogere prijzen moeilijk, maar daar komen vaak ook extra kosten bij
kijken voor bijvoorbeeld investeringen. De differentiator moet ervoor zorgen dat deze extra
kosten niet hoger zijn dan de winst in de prijs.
- Focus
Focusstrategieën richten zich op een klein segment of activiteit en stemt zijn producten of
diensten af op de behoeften van dit kleine segment, met uitsluiting van andere segmenten.
Focusstrategieën kennen twee varianten, ieder afhankelijk van de onderlinge bronnen van
, concurrentievoordeel; kosten/ differentiatie. De focusser haalt een concurrentievoordeel ten
opzichte van zijn concurrenten door zich in te zetten om zijn doelsegment beter te bedienen
dan andere die een breed scala aan segmenten willen bedienen. Focusstrategieën kunnen
daarom gebruikt worden om de zwakke plekken van kostenleiders of differentiatie op te
sporen:
Kostenfocus: identificeren gebieden waar bredere, op kosten gebaseerde strategieën
falen, vanwege de extra kosten om aan een breed scala van behoeften te kunnen
voldoen.
Differentiatiefocus: Zoeken naar specifieke behoeftes waar bredere differentiatie niet aan
kan voldoen.
Succesvolle focusstrategieën zijn afhankelijk van 3 factoren:
1. Afzonderlijke segmentbehoeften: Focusstrategieën zijn afhankelijk van het
onderscheidend vermogen van een segment. Wanneer dit afneemt wordt het verdedigen
van bredere concurrentie moeilijk.
2. Afzonderlijke segment waardeketen: focusstrategieën worden versterkt door
afzonderlijke waardeketen die voor concurrenten moeilijk te kopiëren zijn.
3. Levensvatbare segmenteconomieën: Als vraag en aanbod veranderen bestaat de kans dat
een segment te klein wordt om economisch te bedienen.
Hybride strategieën
Hybride strategieën combineren verschillende generieke strategieën, we kennen 3 soorten:
1. Organisatorische scheiding: Het is voor een organisatie mogelijk om afzonderlijke
strategische bedrijfseenheden (SBU’S) op te richtten die elk een verschillende generieke
strategie nastreven en eigen kostenstructuren hebben.
2. Technologische of managementinnovatie: Soms maken technologische innovaties radicale
verbeteringen in zowel kwaliteit als kosten mogelijk.
3. Competitieve mislukkelingen: Als concurrenten ook midden in een competitieve mislukkeling
zitten is de concurrentiedruk om concurrentienadeel weg te nemen minder. Hybride
strategieën zijn complex en moeten met de nodige voorzichtigheid worden gevolgd. Ze
vereisen zorgvuldige overwegingen aangezien de fundamentele wisselwerking tussen lage
kosten en differentiatie moet worden opgelost.
De strategische klok
Een andere manier om de generieke strategieën te
benaderen, waarbij er meer ruimte bestaat voor
hybride strategieën, is de strategische klok. De
strategische klok kent 2 onderscheidende kenmerken:
1. Hij is gericht op prijzen voor de klanten, niet
op kosten voor de organisatie.
2. Het is door zijn ronde ontwerp mogelijk om
meer continue keuzes te maken.
De strategische klok identificeert 3 zones met enkele
haalbare strategieën, en één zone die waarschijnlijk op
een mislukking uitloopt:
1. Differentiatie: Zone die een reeks haalbare
strategieën bevat om voort te bouwen op een
hoge perceptie van product of service
voordelen bij klanten.
, 12 uur: differentiatie strategie zonder prijspremie hooggewaardeerde voordelen
met matige prijzen.
Tussen 1 en 2 uur: differentiatiestrategie met prijspremie.
2 uur: focusstrategie
2. Lage prijzen: Deze zone maakt combinaties met lage prijzen en lage waargenomen waarde.
9 uur: standaard lage-prijsstrategie waarbij marktaandeel wordt geworven door lage
prijzen te combineren met redelijke waarden.
7 uur: no-nonsens prijsstrategie waarbij lage prijzen worden gecombineerd met lage
waarden.
3. Hybride strategieën: hybride strategieën hebben zowel betrekking op lagere prijzen binnen
differentiatiestrategieën als op hogere waarden dan bij lage prijsstrategieën. Hybride
strategieën worden vaak gebruikt voor agressieve biedingen voor een groter marktaandeel
maar ze kunnen ook gebruikt worden om een nieuwe markt te betreden en zelfs in het geval
van innovaties met hoge winsten kan een prijsverlaging efficiënt zijn om via netwerkeffecten
efficiëntievoordelen te behalen die nuttig zijn in verband met de ervaring curve VB: Ikea.
4. Niet competitieve strategieën: Onhaalbare economieën met lage voordelen en hoge kosten.
Tenzij bedrijven een uitzonderlijke strategische lock-in hebben zullen klanten deze
combinatie snel afwijzen.
Coöperatieve strategie (samenwerken)
Het kan in het eigen belang van een organisatie zijn om
concurrentie te beperken. Het samenwerken van sommige
organisaties op een markt kan namelijk voordeel geven ten
opzichte van andere concurrenten of potentiële
nieuwkomers. Op basis van Porter zijn 5 krachten zijn er
verschillende soorten voordelen die voortkomen uit het
samenwerken van bedrijven, de belangrijkste zijn:
- Leveranciers: Samenwerking tussen concurrenten (in het
plaatje A & B) kan de macht die zij hebben ten opzichte van
leveranciers vergroten.
- Kopers: Het samenwerken van concurrenten kan de macht
die zij hebben ten opzichte van klanten vergroten aangezien
deze niet zomaar meer kunnen ‘rond shoppen’.
Wanneer de samenwerkende bedrijven zowel een
voordeel hebben ten opzichte van zowel klanten leveranciers als kopers geeft dit hen een
concurrentievoordeel ten opzichte andere concurrenten (C)
- Nieuwkomers: Potentiële nieuwkomers zullen niet het voordeel hebben wat de samenwerkende
concurrenten wel hebben.
- Substituten: De voordelen die voortkomen uit het samenwerken van concurrenten zoals
verminderde kosten en betere efficiëntie, zullen klanten ervan weerhouden opzoek te gaan naar een
alternatief.
Speltheorie (gevangenendilemma)
De speltheorie biedt belangrijke inzichten in de interactie met concurrenten. De speltheorie moedigt
een organisatie aan om de waarschijnlijke bewegingen van een concurrent te overwegen voor haar
eigen strategie. Spelltheoretici zijn voornamelijk alert op 2 dingen:
- De reactie van de concurrent Kan ervoor zorgen dat de oorspronkelijke gedachte achter
een strategische zet verandert.
- Strategische signalen en boodschappen die hun beweging kunnen overbrengen op
concurrenten
Hoe fel is een bedrijf om zijn positie in de markt te verdedigen?
Voordelen van het kopen van samenvattingen bij Stuvia op een rij:
Verzekerd van kwaliteit door reviews
Stuvia-klanten hebben meer dan 700.000 samenvattingen beoordeeld. Zo weet je zeker dat je de beste documenten koopt!
Snel en makkelijk kopen
Je betaalt supersnel en eenmalig met iDeal, creditcard of Stuvia-tegoed voor de samenvatting. Zonder lidmaatschap.
Focus op de essentie
Samenvattingen worden geschreven voor en door anderen. Daarom zijn de samenvattingen altijd betrouwbaar en actueel. Zo kom je snel tot de kern!
Veelgestelde vragen
Wat krijg ik als ik dit document koop?
Je krijgt een PDF, die direct beschikbaar is na je aankoop. Het gekochte document is altijd, overal en oneindig toegankelijk via je profiel.
Tevredenheidsgarantie: hoe werkt dat?
Onze tevredenheidsgarantie zorgt ervoor dat je altijd een studiedocument vindt dat goed bij je past. Je vult een formulier in en onze klantenservice regelt de rest.
Van wie koop ik deze samenvatting?
Stuvia is een marktplaats, je koop dit document dus niet van ons, maar van verkoper fleurvanderhoeven. Stuvia faciliteert de betaling aan de verkoper.
Zit ik meteen vast aan een abonnement?
Nee, je koopt alleen deze samenvatting voor €5,49. Je zit daarna nergens aan vast.
Is Stuvia te vertrouwen?
4,6 sterren op Google & Trustpilot (+1000 reviews)
Afgelopen 30 dagen zijn er 53340 samenvattingen verkocht
Opgericht in 2010, al 14 jaar dé plek om samenvattingen te kopen