Samenvatting
Samenvatting Organisatieverandering en ontwikkeling
- Instelling
- Vrije Universiteit Amsterdam (VU)
Samenvatting van alle artikelen, het boek en de hoorcolleges. Zelf een 8.5 gehaald met deze samenvatting.
[Meer zien]Voorbeeld 4 van de 168 pagina's
Voorbeeld 4 van de 168 pagina's
In winkelwagengesponsord bericht van onze partner
Gekoppeld boek
Titel boek:
Auteur(s):
- Uitgave:
- ISBN:
- Druk:
Voorbeeld van de inhoud
Samenvatting Organisatie verandering enontwikkeling:
Voorbereidingen + hoorcollege 1: introductie
Embracing Organisational Development and Change preface:
De focus van dit boek ligt op de manager en de adviseur die ingrijpen in de zaken
van anderen met als doel hun manier van werken te veranderen in relatie tot hun
context. In de hedendaagse zakenwereld worden dergelijke interventionisten
geconfronteerd met uitdagingen zoals:
1. Prioriteiten stellen en focussen in een continu veranderende wereld.
Geconfronteerd met complexe, paradoxale situaties, concurrerende doelen en
veranderende verplichtingen, wegen interventionisten voortdurend de belangen en
inzet van alle betrokkenen af. Onder deze omstandigheden is een van de
belangrijkste hedendaagse uitdagingen waarschijnlijk om de bal in de gaten te
houden en prioriteit te geven aan hoogwaardig werk in een dynamisch veld van
tegengestelde krachten. Daarom is het zo belangrijk voor interventionisten om te
helpen bij het uitzoeken wat nodig is, om deelnemers gericht te ondersteunen en om
gemeenschappelijke basis te blijven vinden.
2. Verschillende belanghebbenden betrekken bij het delen van één
veranderdoel.
Organisatorische verandering is niet altijd succesvol en de hoge frequentie van
veranderingsinitiatieven in bedrijven kan stress veroorzaken bij alle betrokkenen.
Daarom is een van de hedendaagse uitdagingen voor interventionisten om alle
betrokkenen te helpen zich opnieuw te committeren aan elk nieuw
veranderingsinitiatief. Daarom is het zo belangrijk voor interventionisten om een
veranderfilosofie te construeren die mensen in staat stelt om te gaan met en zich te
committeren aan het doel van de verandering.
3. Veranderen met behoud van het geheel.
Bedrijven evolueren met elke dag die voorbijgaat. Naarmate het bedrijfsleven
evolueert, moeten mensen ook evolueren. Dit leidt tot vragen als 'Hoe kunnen
interventionisten mensen helpen het tempo van verandering bij te houden?' Een van
de hedendaagse uitdagingen voor interventionisten is dus mensen te helpen leren en
veranderen met behoud van de integriteit van het geheel. Daarom is het belangrijk
voor interventionisten om deelnemers te helpen de bestaande diversiteit in
perspectieven te respecteren en tegelijkertijd op één lijn te houden.
Achter deze uitdagingen schuilt de veronderstelling dat mensen geholpen willen
worden met veranderingen die hen doorgaans worden opgelegd. De belangrijkste
uitdaging voor hedendaagse interventionisten is dus dat wanneer we accepteren dat
onze eigen veronderstellingen de kern vormen van onze eigen professionele
ontwikkeling en van elke veranderingsaanpak die we construeren, we verschillende
verklaringen voor niet-succesvolle veranderingsinitiatieven moeten overwegen.
,Embracing Organisational Development and Change hoofdstuk 1:
Het betrekken van medewerkers:
1. Allereerst is het betrekken van medewerkers essentieel voor de effectiviteit
van verandering (Bridges 2003).
2. Ten tweede betekent dit dat we tegenstrijdige menselijke aspecten onder
ogen moeten zien zoals ze zijn. Om verandering door alle betrokkenen te
laten omarmen, moeten interventionisten daarom bekwaam zijn in het
organiseren van een proces dat omgaat met opkomende tegenstrijdige
menselijke spanningen (Wolf 2015).
1.2 Introductie van een sociaal-constructivistisch perspectief op verandering:
Sociaal constructionisme kan worden gezien als een brede filosofie over relaties
en de manier waarop mensen hun realiteit binnen deze relaties co-construeren.
Geleerden en beoefenaars in de sociologie, psychologie en
communicatiewetenschappen die vanuit dit perspectief werken, onderzoeken vooral
de ontwikkeling van gezamenlijk geconstrueerde opvattingen over de wereld als een
middel tot verandering.
→ Het constructivisme is een stroming, waarbij leren wordt gezien als een actief
proces van kennisverwerving. Een van de principes is dat leren een proces is van
kennis construeren. Daarbij wordt voortgebouwd op de aanwezige kennis. Het leren
vindt steeds meer onder de eigen verantwoordelijkheid van de leerling plaats. Het is
belangrijk om te leren in de context, een krachtige leeromgeving is onmisbaar. Ook
ziet het constructivisme leren als een sociaal proces, waarbij de kennis ontstaat en
gedeeld wordt met anderen. Het constructivisme wordt daarom ook wel sociaal
constructivisme genoemd. Deze stroming komt voort uit de cognitieve psychologie en
is ontstaan rond 1980.
Een sociaal-constructionistisch perspectief brengt sociale processen naar voren die
'tegelijk speels en serieus zijn, waardoor de werkelijkheid zowel wordt onthuld als
verborgen, gecreëerd en vernietigd door onze activiteiten' (Pearce 1995; Cronen
2001). Sociaal-constructionisten gaan er ook van uit dat de werkelijkheid niet een of
andere objectiveerbare waarheid is die wacht om ontdekt te worden; ze zien eerder
dat er meerdere werkelijkheden op hetzelfde moment kunnen zijn die strijden om
waarheid en legitimiteit. Bovendien geloven ze dat deze werkelijkheden worden
geconstrueerd door sociale interactie, waarin over betekenissen wordt onderhandeld,
onderhandelde orde wordt gevormd en betwisting mogelijk is (Fairhurst en Grant
2010). Een sociaal-constructionistische visie laat ons zien hoe betekenissen die
voortdurend worden geproduceerd en gereproduceerd, structuren creëren die zowel
stabiel zijn als toch openstaan voor verandering, aangezien interacties in de loop van
de tijd evolueren (Giddens 1984).
Gezien de nadruk op sociale interactie is het niet verwonderlijk dat het sociaal
constructionisme de fundamentele rol van taal en communicatie erkent (Barge en
Little 2002). Als gevolg hiervan zijn onderzoekers in de sociale wetenschappen
overgestapt op constructieve benaderingen, en met het overwicht van dit perspectief
is er meer aandacht voor communicatieve kwesties. Als we naar verandering kijken
vanuit een sociaal-constructionistisch perspectief, betekent dit dat we de
werkelijkheid zien als gelaagd en als continu sociaal onderhandeld. In de
wetenschappelijke literatuur neemt deze manier van kijken naar de werkelijkheid en
,hoe deze te veranderen verschillende vormen aan, gebaseerd op de volgende
premissen:
1. Mensen nemen de werkelijkheid waar via hun zintuigen. Bijgevolg is elke
uitspraak over hoe mensen de werkelijkheid waarnemen idiosyncratisch, maar
niet noodzakelijkerwijs niet-reëel in zijn gevolgen.
2. Daarom is een zogenaamde 'objectieve' realiteit voor mensen ongrijpbaar en,
voor zover een realiteit bestaat, is het een meerlagige co-constructie die
continu sociaal wordt onderhandeld en dus in een constant dynamisch
evenwicht bestaat.
3. Kennis over hoe en waarom mensen handelen, leren en veranderen zoals ze
doen, is cultureel specifiek en dus contextueel.
Op basis van deze premissen kunnen we aannemen dat:
1. Mensen construeren onderling betekenis door hun dagelijkse interacties om te
begrijpen wat er aan de hand is.
2. Het veranderen van mensen in hun dagelijkse routine is iets dat het beste kan
worden gerealiseerd door hun directe participatie en actieve betrokkenheid.
3. De dagelijkse sociale omgeving van mensen moet worden gezien als een
referentiekader dat is voortgebracht door interacties uit het verleden, die de
voortdurende interacties en veranderingen beïnvloeden vanwege de nieuwe
betekenissen die worden gegenereerd.
4. Menselijk leren en veranderen hangt samen met de kwaliteit van de manieren
waarop mensen met elkaar omgaan, en met de relevantie van hun
gesprekspartners met betrekking tot het doel van hun interacties.
Co-inquiry is een afkorting van ‘collaborative survey’, waarbij de
deelnemers werken samen als co-onderzoekers en als co-onderzoekers. De
deelnemers, inclusief de interventionist(en), onderzoeken een onderwerp door hun
eigen ervaring ervan om hun wereld te begrijpen, hun leven te begrijpen, nieuwe en
creatieve manieren te ontwikkelen om naar dingen te kijken en te leren hoe te
handelen om dingen te veranderen die ze wil misschien veranderen en ontdekken
hoe dingen beter kunnen (Heron en Reason 2008).
1.3 Introductie van de drie belangrijkste businesscases in dit boek
1. Het eerste geval: Veel zin maar geen impact in een vakbond.
• selffulfilling prophecy: het gedrag van alle betrokkenen, zowel
vakbondsleiders als managers, kwam neer op het weerstaan van
elkaars suggesties.
• Ten tweede illustreert deze casus ook dat organisatieverandering geen
eenvoudig, lineair en sequentieel proces is waarin verandering op
een geprogrammeerde, progressieve manier wordt gerealiseerd. Wat
iemand als een 'effect' ervaart, kan voor anderen een 'oorzaak' zijn en
vice versa. → lineair en sequentieel proces = de noodzaak voor
verandering wordt geïdentificeerd en de plannen voor de implementatie
worden ontwikkeld door (top) management en vervolgens als een
waterval naar beneden door de organisatie.
• Ten derde lijkt het geval van de vakbond ook te illustreren dat
menselijke percepties een veel crucialere rol spelen dan we misschien
denken. Dit brengt ons bij het idee dat de uitdaging misschien meer is
om met alle betrokkenen vast te stellen wat ze doen, om een gedeeld
, beeld te krijgen van hun huidige realiteit, dan om te proberen hun
gedrag te veranderen. Het creëren van zo'n gedeeld beeld van wat er
gebeurt, helpt om te 'weten wat we doen' (Tsoukas 2005) in het hier en
nu en gaat over het vinden van gemeenschappelijke grond (common
ground).
2. Het tweede geval: Vastzitten in een bedrijfsuniversiteit.
• Een bedrijfsuniversiteit die gespecialiseerd is in het aanbieden van
MBA-opleidingen en in-company programma's voor
managementontwikkeling had net een zware bezuiniging overleefd,
waarbij de helft van het personeel zijn baan verloor. In de
daaropvolgende maanden leken de resterende werknemers, die met
succes hebben gesolliciteerd naar hun huidige verbeterde banen, hun
dagelijkse uitdagingen en kansen na de herstructurering niet aan te
kunnen. Sterker nog, ze leken het helemaal niet aan te kunnen. Na
ruim 6 maanden onproductief gedrag en interne onvrede besloot de
CEO dat er iets drastisch moest gebeuren. Daarom huurde hij een
externe specialist in die begon met een reeks individuele interviews. Uit
de interviews bleek dat iedereen zich bewust was van de urgente
financiële situatie en dat de meeste medewerkers worstelden met
indrukken en percepties van hoe het was gegaan tijdens de
bezuinigingen en de daarop volgende periode van heraanmelding,
zoals geïnitieerd en aangestuurd door de CEO. Ondanks dit alles leken
de meeste medewerkers precies te weten wat er moest gebeuren.
Tijdens een collaboratieve dialoogsessie op basis van
interventietechnieken voor grote groepen werden de problemen,
resultaten en suggesties voor de follow-up besproken en gevalideerd
met het voltallige personeel. Hoewel er veel overeenstemming was
over de hoofdlijnen, was er een gebrek aan overeenstemming over de
details. Om hieraan tegemoet te komen is een procedure afgesproken
met de ondernemingsraad. De uitkomsten zouden de CEO duidelijk en
specifiek advies geven over wat te doen. Hij kopieerde dit advies en
legde het terug voor aan de ondernemingsraad. Tot zijn verbazing gaf
de ondernemingsraad echter een negatief advies, keurde zijn
voorstellen af en twijfelde aan zijn vermogen om de besluiten uit te
voeren. Dit leidde tot nieuwe geschillen binnen de organisatie en het
hele proces kwam (weer) tot stilstand.
o Een collaboratieve dialoogsessie is een dialoog of een open,
gelijkwaardige en wederzijdse uitwisseling van persoonlijke
perspectieven tussen twee of meer mensen. Begint met een
minimum van 40 deelnemers.
3. Het derde geval: De dans rond de symbolische totempaal in een
zorgorganisatie.
• Om de net gefuseerde zorgorganisatie kostenefficiënter en hun tactische
beslissingen effectiever te maken, besloot de tweekoppige raad van
bestuur om het tweede echelon van regionale executive managers te
verwijderen en de locaties te hergroeperen. Dit heeft geresulteerd in een
organisatie met circa 850 medewerkers, die samen 2500 cliënten
bedienen, en 40 uitvoerende (personeels- en locatie)managers verdeeld
over 8 verschillende gemeenten en 25 locaties. Met de regiomanagers uit
de weg, had de raad van bestuur nu korte hiërarchische 'lijnen', waarbij de
Voordelen van het kopen van samenvattingen bij Stuvia op een rij:
Verzekerd van kwaliteit door reviews
Stuvia-klanten hebben meer dan 700.000 samenvattingen beoordeeld. Zo weet je zeker dat je de beste documenten koopt!
Snel en makkelijk kopen
Je betaalt supersnel en eenmalig met iDeal, creditcard of Stuvia-tegoed voor de samenvatting. Zonder lidmaatschap.
Focus op de essentie
Samenvattingen worden geschreven voor en door anderen. Daarom zijn de samenvattingen altijd betrouwbaar en actueel. Zo kom je snel tot de kern!
Veelgestelde vragen
Wat krijg ik als ik dit document koop?
Je krijgt een PDF, die direct beschikbaar is na je aankoop. Het gekochte document is altijd, overal en oneindig toegankelijk via je profiel.
Tevredenheidsgarantie: hoe werkt dat?
Onze tevredenheidsgarantie zorgt ervoor dat je altijd een studiedocument vindt dat goed bij je past. Je vult een formulier in en onze klantenservice regelt de rest.
Van wie koop ik deze samenvatting?
Stuvia is een marktplaats, je koop dit document dus niet van ons, maar van verkoper maaikekoster. Stuvia faciliteert de betaling aan de verkoper.
Zit ik meteen vast aan een abonnement?
Nee, je koopt alleen deze samenvatting voor €10,49. Je zit daarna nergens aan vast.
Is Stuvia te vertrouwen?
4,6 sterren op Google & Trustpilot (+1000 reviews)
Afgelopen 30 dagen zijn er 71498 samenvattingen verkocht
Opgericht in 2010, al 14 jaar dé plek om samenvattingen te kopen