Samenvatting
Samenvatting leren en ontwikkelen HRM Hva Jaar 2
- Instelling
- Hogeschool Van Amsterdam (HvA)
Samenvatting van leren en ontwikkelen van de opleiding HRM op de Hva Jaar 2
[Meer zien]Voorbeeld 4 van de 55 pagina's
Voorbeeld 4 van de 55 pagina's
In winkelwagengesponsord bericht van onze partner
Voorbeeld van de inhoud
Werkplaats 11.1Hoofdstuk 7.4 bedrijfskundige aspecten van HRM
Situationeel leiderschap
- De leider past in elke situatie zijn leiderschapsstijl aanpast aan de benodigde stijl van
leidinggeven.
- Noodzakelijk dat de leider in staat is zijn/ haar gedrag en dat van de medewerkers in relatie
tot de situatie begrijpt, zodat hierop geanticipeerd kan worden.
Model van Hersey en Blanchard
- Gaat uit van taakvolwassenheid.
• Bestaat uit de bekwaamheid om een taak uit te voeren en de bereidheid om de
daarbij behorende verantwoordelijkheden te aanvaarden.
o Gedesillusioneerde leerling: niet bekwaam, niet bereid.
o Enthousiaste beginner: niet bekwaam, wel bereid.
o Afkeurige medewerker: wel bekwaam, niet bereid.
o Topuitvoerder: wel bekwaam, wel bereid
- Taakgericht: gaat erom dat de leidinggevende de medewerker concreet uitlegt hoe en wat te
doen en dit wordt vervolgens nauwlettend gecontroleerd.
• Directieve stijl en/ of ‘begeleidende of coachende stijl’.
- Relatiegericht: wordt uitgegaan van vak volwassenheid en zal de leider slechts
resultaatgericht sturen en wordt er gefaciliteerd.
• Ondersteunende stijl en/ of delegerende stijl
- Stijlen van leidinggeven
• Delegeren
o De leidinggevende geeft weinig sturing en richt zich hoofdzakelijk op het
resultaat. De medewerkers krijgen de verantwoordelijkheden en
bevoegdheden overgedragen om de taak uit te voeren. Zij rapporteren over
resultaat en mogelijke problematiek.
• Steunen/ overleggen
o Hierbij ondersteunt de leidinggevende de werknemers bij de uitvoering van
de activiteiten. De medewerkers krijgen weinig sturing en besluiten worden
gezamenlijk door werknemers en leidinggevende genomen.
• Begeleiden/ overtuigen
o Zowel relatie- als taakgericht gedrag wordt door de leidinggevende
gehanteerd. Naast de feitelijke sturing die de medewerkers krijgen, wordt
veel aandacht besteed aan de ondersteuning bij de uitvoering ervan.
• Leiden /instrueren
o Hierbij heeft de leidinggevende duidelijk aan wat en hoe de werkzaamheden
uitgevoerd dienen te worden. Deze worden ook door de leidinggevende in
detail gecontroleerd. Verdere ondersteuning ontbreekt.
- Ontwikkelingspunten
• S1: de leider verteld de medewerker wat ze moeten doen.
• S2: de leider laat zien wat de medewerkers moeten doen.
• S3: de leider laat de medewerkers het zelf uitproberen.
• S4: de leider observeert de resultaten en focust op het positieve.
,Transactioneel, transformationeel & laissez-faire leiderschap
Transformationeel leiderschap
- Leidinggevenden zijn in staat om medewerkers hun visie te laten zien en hen aan te
moedigen en hen in staat stellen om deze visie na te jagen.
- Kenmerken leidinggevende:
• Heeft kenmerken die respect en trots op roepen.
• Weet waarden, doel en visie over te brengen.
• Is optimistisch en enthousiast over de toekomstige doelen en mogelijkheden.
• Staat open voor nieuwe ideeën bij het oplossen van problemen en uitvoeren van
taken.
• Is bewust van mogelijkheden en behoeften van medewerkers.
Transactioneel leiderschap
- Meest effectieve leiderschap
- Gaan uit van de gedachte dat goed gedrag beloond en slecht gedrag bestraft moet worden.
- Kenmerken leidinggevende:
• Beloont goede prestaties van medewerkers.
• Let erop dat medewerkers geen fouten maken en hun doelstellingen halen.
• Heeft een afwachtende houding en grijpt in bij problemen.
Laissez-faire-leiderschap
- Leidinggevenden zijn het minst effectief, aangezien zij uitgaan van het principe dat ze niks
hoeven te doen.
- Leidinggevende wordt gekenmerkt door het feit dat diegene niet bereikbaar is en zich afzijdig
houdt op het moment dat een crises zich voordoet.
Veranderleiderschap
- Transformationeel leiderschap speelt een belangrijke rol binnen organisatieveranderingen.
• Positief gerelateerd met de betrokkenheid van medewerkers bij verandering.
- Een niet-transformationele leider kan verandering doorvoeren zo lang het maar
gebruikmaakt van veranderleiderschap.
• Smelten
o Mensen realiseren zich dat er iets gaat veranderen en kampen met emoties
zoals ontkenning, ongeduld onzekerheid en twijfel.
o Bedrijf moet openheid van zaken geven en uitleggen waarom er een
veranderingsproces in werking wordt gezet.
o Alleen door duidelijke communicatie staan medewerkers meer open voor de
nieuwe weg die wordt ingeslagen en kunnen zij oude gewoontes makkelijker
loslaten.
o Belangrijk medewerkers te betrekken en mee laten denken.
• Bewegen
o Belangrijk dat de verandering in korte tijd wordt doorgevoerd.
▪ Hoe langer het proces, des te eerder vallen medewerkers weer in
oude gewoonten en rituelen.
▪ Medewerkers zijn zich sneller bewust van het belang van deze
verandering.
• Bevriezen
o Belangrijk goede afspraken te maken en tussentijds evalueren, te
controleren en waar nodig bij te sturen.
▪ Situatie kan stabiliseren en is het voor medewerkers duidelijk dat er
geen weg terug meer is
o Uiteindelijk zullen medewerkers zichzelf handelen naar de nieuwe situatie,
de verandering accepteren en inzien dat er voordelen aan gebonden zijn.
,Effectief leiderschap
Taakgerichte leidinggevende
- Een sterke drive om de koers uit te zetten voor medewerkers.
- Taken worden in mindere mate gedelegeerd aan de medewerkers.
- Het stellen van hoge eisen aan het werktempo.
- Voornamelijk belangstelling hebben voor het werk, en niet voor die mens die het werk
verricht.
Relatiegerichte leidinggevende
- Het geven van ruimte aan medewerkers om op hun eigen manier te werken.
- Het toejuichen van eigen initiatieven van de medewerkers.
- Bevorderen van inspraak in oordeelsvorming over de te verrichten werkzaamheden bij de
medewerkers.
- Medewerkers de kans geven om in een bepaald tempo te groeien.
- Het tonen van belangstelling voor het persoonlijk welbevinden van de medewerkers.
Managerial grid
- Stijl 1.1; verschraald leiderschap
• Leidinggevende heeft geringe zorg voor productie en een geringe zorg voor mensen.
• Wordt niet meer gedaan dan nodig om in dienst te blijven van de organisatie.
• Leidinggevende communiceert zonder contact met de groep betrokken en voelt zich
niet bij de uitwisseling betrokken (en wilt dit ook niet).
- Stijl 1.9; de relatiegerichte leider
• Leidinggevende heeft geringe zorg voor productie, maar grote zorg voor mensen.
• Leider besteedt zorgzame aandacht aan de behoefte van zijn mensen.
• Resulteert in een laag, maar prettig tempo.
• Leidinggevende zal eerder verwarring stichten dan duidelijkheid.
- Stijl 5.5; de compromisstijl
• Leidinggevende heeft zowel een middelmatige zorg voor productie als voor mensen.
• Leidinggevende zal snel meegaan in een groep.
- Stijl 9.1; de taakgerichte leider
• Leidinggevende heeft grote zorg voor productie, maar geringe zorg voor mensen.
• Streeft naar een hoge productie en is daarom resultaatgericht en hij streeft ernaar
zijn wil opgelegd te zien.
• Resulteert in werkomstandigheden waarin de mens zich slechts in minimale mate
kan doen gelden. Gevoelens van de medewerker spelen een geringe rol.
- Stijl 9.9; de teamleider
• Leidinggevende heeft een hoge mate zorg voor zowel productie, als de mens.
• Wordt gezien als het ideale kruispunt.
• Sprake van zorg voor een sterke onderlinge band en wederzijdse
verantwoordelijkheden voor een optimaal productieproces.
, Hoofdstuk 3.3 handboek leren en ontwikkelen in organisaties
Management
Managementniveaus
- Topmanagement
• Verantwoordelijk voor de algehele leiding van de organisatie.
- Middenmanagement
• Stuurt de werkzaamheden van de uitvoerende medewerkers aan.
- Lager management
• Bestaan uit de afdelingschefs en teammanagers die tussen de uitvoerende en
middenmanagement in zitten.
Soorten managementbeslissingen
- Strategische beslissingen
• Gericht op de relatie van de organisatie met de haar omringende omgeving.
• Hebben betrekking op de gehele organisatie.
• Liggen in handen van het topmanagement.
- Organisatorische beslissingen
• Richten zich op de structuur van de organisatie.
• Beslissingen hebben voornamelijk betrekking op het realiseren van de genomen
strategische beslissingen.
• Betreft het coördineren van arbeid via het invullen van taken, bevoegdheden en
verantwoordelijkheden.
• Liggen in handen van het top- en middenmanagement.
- Operationele beslissingen
• Vinden laag in de organisatie plaats en treffen dagelijkse operatie, zoals
uitvoeringsnormen, uitvoeringsplanningen en evaluatie- en controlesystemen.
• Liggen in handen van het midden- en lager management.
Voordelen van het kopen van samenvattingen bij Stuvia op een rij:
Verzekerd van kwaliteit door reviews
Stuvia-klanten hebben meer dan 700.000 samenvattingen beoordeeld. Zo weet je zeker dat je de beste documenten koopt!
Snel en makkelijk kopen
Je betaalt supersnel en eenmalig met iDeal, creditcard of Stuvia-tegoed voor de samenvatting. Zonder lidmaatschap.
Focus op de essentie
Samenvattingen worden geschreven voor en door anderen. Daarom zijn de samenvattingen altijd betrouwbaar en actueel. Zo kom je snel tot de kern!
Veelgestelde vragen
Wat krijg ik als ik dit document koop?
Je krijgt een PDF, die direct beschikbaar is na je aankoop. Het gekochte document is altijd, overal en oneindig toegankelijk via je profiel.
Tevredenheidsgarantie: hoe werkt dat?
Onze tevredenheidsgarantie zorgt ervoor dat je altijd een studiedocument vindt dat goed bij je past. Je vult een formulier in en onze klantenservice regelt de rest.
Van wie koop ik deze samenvatting?
Stuvia is een marktplaats, je koop dit document dus niet van ons, maar van verkoper evaoverweg. Stuvia faciliteert de betaling aan de verkoper.
Zit ik meteen vast aan een abonnement?
Nee, je koopt alleen deze samenvatting voor €7,49. Je zit daarna nergens aan vast.
Is Stuvia te vertrouwen?
4,6 sterren op Google & Trustpilot (+1000 reviews)
Afgelopen 30 dagen zijn er 53340 samenvattingen verkocht
Opgericht in 2010, al 14 jaar dé plek om samenvattingen te kopen