Reframing Organizations
Part 1: Making Sense of Oraganizations
Hoofdstuk 1 -> Introduction: The Power of Reframing
Organisatie -> Een sociaal verband dat wordt gebruikt als instrument om gemeenschappelijke doelen
en waarden na te streven. Zowel formeel als informeel.
Frames -> lenzen waardoor je naar een bepaald iets kijkt, je zoomt in. Ze maken het mogelijk allerlei
gegevens in een logisch verband te brengen en patronen of regelmatigheden te zien. Door frames
krijgen managers en leiders een brede visie op de organisatie.
Je gebruikt frames om te observeren -> navigeren -> filteren -> focussen.
4 stappen van het intuïtieve blink process:
- Onbewust -> kan zonder erover na te denken en zonder te weten hoe.
- Erg snel -> het proces vindt vaak vrijwel onmiddellijk plaats.
- Holistisch -> je ziet een samenhangend, betekenisvol patroon.
- Resulteert in affectieve oordelen -> gedachte en gevoel werken samen, zodat je er zeker van bent
dat je weet wat er aan de hand is en wat er moet gebeuren.
Reframing -> het geven van alternatieve handelingsopties. Gaat over kennis, inzicht en competenties.
Twee soorten menselijk denken:
Type I -> intuïtief en automatisch.
Type II -> opzettelijk en analytisch.
Belangrijke frames:
1. Structural Frame -> rationale indeling, structuur, strategie en gewoon slim en goed organiseren.
2. Human Resource (HR) Frame -> kijken naar de mensen, behoefte, relaties en gevoelens.
3. Political Frame -> macht, competitie, beïnvloeding en onderhandeling.
4. Symbolic Frame -> cultuur, symbolen, rituelen, geschiedenis en mythen.
Hoe managers vaak denken:
- Het versimpelen van de realiteit.
- Vertrouwen op feiten en logica, ongeacht de problemen.
- Vasthouden aan zekerheid, rationaliteit en controle terwijl je bang bent voor ambiguïteit, paradoxen
en meegaan met de stroom.
- Vertrouwen op het enige goede antwoord en de beste manier.
Hoe managers zouden kunnen denken:
- Holistisch nadenken over een hele reeks belangrijke kwesties.
- Toon gepassioneerde, niet-aflatende toewijding aan principes.
- Gebruik zowel gevoel en intuïtie als logica en zowel onderhandelen en trainen, vieren en
reorganiseren.
- Creativiteit ontwikkelen, risico’s nemen en speelsheid als reactie op de dilemma’s en paradoxen van
het leven.
,Hoofdstuk 2 -> Simple Ideas, Complex Organizations
Mensen maken dingen vaak eenvoudiger dan dat ze eigenlijk zijn, via 3 misleidende verklaringen:
1. Mensen beschuldigen -> de oorzaak zoeken bij een individuele fout. Hierdoor worden echter wel
grotere systeemstoringen genegeerd.
2. De bureaucratie beschuldigen -> dingen kunnen fout gaan als organisaties worden verstikt door
regels en red tape bureaucratie of juist door chaos als gevolg van een gebrek aan duidelijke doelen,
rollen en regels. Echter ligt de oplossing dan juist bij het vrij maken van het systeem, het aantrekken
van het systeem of gewoon de prijs te betalen.
3. Machtslust -> bedrijven kunnen instorten als leiders meer geïnteresseerd zijn in rijk worden en hun
macht vergroten dan in het bevorderen van het belang van het bedrijf. De winnaar is de meest
handige over verraderlijke. Je moet het spel beter spelen dan de tegenstanders.
De vier hoofdkenmerken van organisaties:
1. Organisaties zijn complex
- Het gedrag van werknemers is moeilijk te voorspellen.
- Ze bevatten een verbijsterende reeks mensen, afdelingen, technologieën, doelen en strategieën.
- Het zijn open systemen met een veranderende, uitdagende en grillige omgeving.
2. Organisaties zijn verrassend
- Strategieën hebben niet altijd de gewenste uitkomst.
3. Organisaties zijn bedrieglijk
- Als kwaliteit of producten tegenvallen wordt dit vaak verdoezeld.
- Klachten van medewerkers worden wel eens in de doofpot gestopt.
4. Organisaties zijn dubbelzinnig/ambigue
- Complexiteit, onvoorspelbaarheid en bedrieglijkheid zorgen voor dubbelzinnigheid.
- Soms is de beschikbare informatie onvolledig of vaag. Hierdoor interpreteert iedereen het anders.
- Soms wordt ambiguïteit met opzet vervaardigd als rookgordijn.
- Een organisatie is vaak zo ingewikkeld dat niemand de realiteit volledig kan begrijpen of beheersen.
- Soms weten we niet wat het probleem is, wat we willen en welke middelen we hebben.
Oshry -> de oorzaken die geworteld zijn in onrustige relaties tussen groepen hebben weinig zicht op
wat er buiten hun eigen buurt gebeurt.
- Topmanagers voelen zich overweldigd door complexiteit, verantwoordelijkheid en overwerk. Ze
missen initiatief en creativiteit van ondergeschikten.
- Midden managers voelen zich gevangen tussen tegenstrijdige signalen en druk.
- Arbeiders voelen zich hulpeloos, niet erkend en moedeloos.
Organisaties proberen om te gaan met een ingewikkelde en onzekere wereld door de dingen
eenvoudiger te maken:
- Het ontwikkelen van betere systemen + technologie om gegevens te verzamelen en te verwerken.
- Complexe problemen opsplitsen in kleinere stukjes.
- Het inhuren of ontwikkelen van professionals.
Managers kunnen in het beste geval hopen een beperkte rationaliteit te bereiken, in drie dimensies:
- Verwerkingscapaciteit -> beperkingen van tijd, geheugen en aandacht. Hersenen kunnen maar een
fractie van de relevante informatie verwerken.
- Cognitief bezuinigen -> cognitieve beperkingen dwingen menselijke besluitvormers om bijvoorbeeld
vuistregels, mental models en frames te gebruiken om de complexiteit/rommeligheid te verminderen.
- Cognitieve vooroordelen -> mensen interpreteren informatie op een manier die hun bestaande
overtuigingen, verwachtingen en waarden bevestigen.
, Part 2: The Structural Frame
Hoofdstuk 3 -> Getting Organized
Structural frame -> geloof ik maakbaarheid en voorspelbaarheid. Verschillende aannames:
- Een doelgericht samenwerkingsverband.
- Gedrag is stuurbaar door middel van ontwerpen (specialisatie en taakverdeling).
- Medewerkers zijn inwisselbaar.
- Efficiency en effectiviteit zorgen voor het behalen van resultaten.
- Zonder structuur weten mensen niet wat ze moeten doen, aansturing is nodig.
- Streven naar een optimale afstemming van de organisatie met haar omgeving.
- Problemen ontstaan bij deficiënties in het ontwerp. Herontwerpen en logisch redeneren is nodig.
- Manager als ‘sociale architect’.
Dit frame heeft twee belangrijke intellectuele wortels:
1. Het werk van industriële analisten om organisaties zo efficiënt mogelijk te ontwerpen
- Frederick Taylor en zijn time-and-motion studies -> scientific management. Hij verdeelde taken in
kleine stukjes en leerde werknemers om het meeste uit elke beweging en moment op werk te halen.
2. De Duitse econoom en socioloog Max Weber -> monocratische bureaucratie.
Differentiatie -> wie wat moet doen.
- Op individueel niveau -> horizontale taakspecialisatie.
- De productiecyclus in kleine stukjes opdelen.
- Samenhangende taken(pakketten) voor afzonderlijke werknemers.
- Op organisatieniveau -> groepen van functies.
- Het clusteren van afzonderlijke taken of werknemers in afdelingen.
Integratie -> hoe dienen activiteiten op elkaar afgestemd te worden.
Organogram -> geeft taakverdeling en bevoegdheden weer, formeel.
Stafdiensten -> functies in het ondersteunen van het proces.
Lijndiensten -> hiërarchisch opgebouwde functies in het meewerken in het proces.
Mensen kunnen op verschillende manieren in werkzaamheden gegroepeerd worden:
- Functie -> op basis van kennis of vaardigheid, zoals bij afdelingen op een universiteit.
- Tijd -> op basis van wanneer ze hun werk doen, zoals per ploegendienst.
- Product -> op basis van wat ze produceren, zoals wasmiddel of een stuk zeep.
- Klant -> op basis van de soort klant, zoals ziekenhuisafdelingen rond het type patiënt.
- Plaats -> op basis van geografie, zoals regionale of internationale kantoren.
- Proces -> op basis van een volledige werkstroom, zoals bij het orderafhandelingsproces.
Het gevolg is suboptimalisatie -> individuele eenheden kunnen uitstekend presteren in hun eigen
doelen, maar het geheel functioneert minder.
