Oriëntatie op Facility Management
Paragraaf 1.1: Inleiding
Facility management komt in allerlei verschijningsvormen voor en in allerlei rangen en
standen. Waar de facility manager voor verantwoordelijk is en hoe het bedrijfsonderdeel
Facility Management wordt ingericht, verschilt per land, per branche en per bedrijf. Je kunt
facility manager zijn in dienst van een organisatie, maar je kunt ook als zodanig werkzaam
zijn via een ingehuurde commerciële dienstverlener. Anderen werken als adviseur, specialist
of als zelfstandig ondernemer.
Paragraaf 1.2: Facility Management in de organisatie
In een bedrijf wordt onderscheid gemaakt tussen primaire en ondersteunende functies in een
bedrijf. Facility Management is meestal een ondersteunende functie. Bv. inkoop, schoonmaak.
Het kan ook tot kernactiviteiten horen. Dit is zo in recreatiebranche (hotels, pretparken etc.)
en bij commerciële facilitaire aanbieders (beveiligingsbedrijven, cateraars,
evenementenbureaus, schoonmaakbedrijven). Facility management is het bedrijfsonderdeel
dat verantwoordelijk is voor een optimale werk-, verblijfs- en zorgomgeving. Zowel fysiek
(gebouw) als virtueel. De derde werkplek is het geheel van de mogelijke locaties buiten de
eigen werkomgeving van het bedrijf of de thuiswerkplek.
Hiërarchische niveaus in de organisatie:
Strategisch organisatieniveau
Het hoogste niveau. Ook wel bedrijfstop. Bestaat uit hoofddirectie, raad van bestuur etc.
Het beleid wordt hier vastgesteld (koers, doelstellingen). Ze richten zich op de richting van
het bedrijf: Wat en hoe in relatie tot externe omgeving. Richten
Tactisch organisatieniveau
Betreft de bedrijfsonderdelen die een niveau lager liggen dan het strategische. Hier wordt
het beleid vertaald naar te ondernemen acties. Hier wordt alles voorbereid voor de
realisatie van de plannen. Inrichten
Operationele organisatieniveau
Alle activiteiten, handelingen die nodig zijn voor het daadwerkelijk draaien van de plannen
behoren tot het operationele niveau. Zo ook de ondersteunende handelingen. De
uitvoerende facilitaire medewerker heeft altijd te maken met 2 belanghebbenden: de
interne klant (medewerkers van het primaire proces van het bedrijf) en de externe klant
(patiënt, bezoeker of cliënt van de organisatie). De intensiteit van het directe contact
tussen de uitvoerende facilitaire medewerker, de interne klant en de externe klant
verschilt per branche. Verrichten
De ondersteunende functies (supportfuncties) worden door Mintzberg onderverdeeld in
operationeelgerichte en organisatiegerichte ondersteuning. De operationeelgerichte functies
bedienen direct of indirect de operationele kern. Dit is de technische staf. De
organisatiegerichte ondersteuning is een algemene indeling die niet overal op dezelfde
manier van toepassing is. Facility management valt onder deze ondersteuning.
Bij heel grote bedrijven is het normaal dat de facility manager niet direct formeel contact
heeft met het bestuur. De reden is vaak dat het bestuur besluiten neemt over miljarden
euro’s. De facilitaire kosten zijn daar maar een klein deel van. De facility manager kan zijn
1
,positie bevorderen door met ideeën te komen die de doelen van de organisatie helpen
bereiken of de winst van de organisatie te verhogen. Hiervoor is een goed begrip van de
kernactiviteiten en de behoeften van alle stakeholders van de organisaties nodig.
Soms is de facilitaire afdeling niet als stafdienst, maar als uitvoerende kern gestructureerd.
Je hebt de bepalende klant (client), de genietende klant (consumer) en de betalende klant
(end user).
Een facilitaire organisatie kan op verschillende manieren worden vormgegeven: de
principevormen. Er is geen goed en fout, maar als organisatie moet je zoeken welke vorm het
beste bij je past.
Beheerorganisatie
In de meeste beheerorganisatie zijn de facilitaire diensten samengevoegd tot 1
bedrijfsonderdeel. Deze vorm komt vooral voor bij non-profitinstellingen.
Kenmerken:
1. Omvangrijke eigen facilitaire organisatie (lage uitbestedingsgraad)
2. Focus op uitvoering
3. Diverse (interne) leveranciers die op basis van inspanning worden gecontracteerd.
Regieorganisatie
Bij regieorganisaties blijft het uitbesteden meestal niet beperkt tot 1 dienst, maar groeit
uit tot een steeds groter deel van het aanbod van facilitaire diensten. De facility manager
vertaalt de klantvraag naar een passend dienstenaanbod, koopt dit en beheert het
contract.
Kenmerken:
1. Een compacte sturende facilitair-managementorganisatie
2. Focus op afstemmen van vraag en aanbod
3. Enkele partners die op basis van prestatieafspraken gecontracteerd worden
Demand-organisatie
Demand-organisaties maken gebruik van integrated facility management (IFM) en
besteden alle diensten uit aan 1 externe leveranciers. Daarmee is ook een gedeelte van
het strategische niveau uitbesteed en hoeft er slechts 1 contract beheerd te worden.
Vooral multinationals kiezen voor deze vorm.
Kenmerken:
1. Minimale facilitair-managementorganisatie
2. Focus op vraag definiëren
3. Samenwerking met één of enkele partners in een
langdurige relatie (partnership)
Er wordt steeds meer uitbesteedt.
Paragraaf 1.3: De taken en verantwoordelijkheden van de facility professional
Facility professionals realiseren een fit-for-use omgeving. Zij doen dit door ruimte, techniek,
services, processen en mensen met elkaar te verbinden. Facility professionals creëren een
passende beleving binnen de gestelde middelen, met als doel om meerwaarde voor de
organisatie te creëren.
Fit-for-use (geschikt voor het beoogde gebruik en dus afgestemd op de wensen en behoeften
van de organisatie en de gebruikers)
Om fit-for-use te realiseren moet de facility professional aandacht geven aan de volgende
onderwerpen:
De interne klant
De externe klant
Diensten (soft services)
De fysieke omgeving (hard services)
De derde werkplek en virtuele omgeving
De afstemming van vraag en aanbod en de organisatie (sourcing) daarvan
2
, Facilitaire inkoop van middelen
De rollen die een facility professional kan hebben:
1. Facility manager
Geven sturing aan facilitaire diensten en voorzieningen. Dit is meestal een interne rol,
maar kan ook uitbesteedt worden.
2. Specialist
Kunnen opereren als specialist voor een specifieke voorziening of voor een of enkele
diensten. Specialisten kunnen in dienst zijn van de organisatie of worden ingehuurd via
een externe partij.
3. Adviseur
Zijn betrokken bij het ontwerp en de inrichting van het geheel van facility management
(tactisch/strategisch niveau). De adviseur kan dit werk doen als dienstverband of als
externe opdrachtnemer.
4. Ondernemer
Kan alle drie de voorgaande rollen hebben, maar dan ‘voor eigen rekening en risico’.
Paragraaf 1.4: De ontwikkeling van het vakgebied
Facility management is een relatief jong vakgebied dat nog steeds in ontwikkeling is. Het
tempo waarin en de manier waarop verschillen per land en per regio.
Over het algemeen geldt dat het uitbestedingspercentage toeneemt als de markt meer
volwassen wordt en dat het aandeel integrated facility management toeneemt met het
professionaliseren van het vakgebied.
De facilitaire markt zal naar verwachting steeds meer standaardiseren. Dat komt door
internationalisering en de ontwikkeling van normen.
Technische normen (bieden houvast aan de organisatie om onderdelen op diverse niveaus
dezelfde manier te definiëren en administratief in te richten)
Managementsysteemnormen (geheel van samenhangende of elkaar beïnvloedende
elementen van een organisatie om een beleid en doelstellingen vast te stellen, plus de
processen om die doelstellingen te bereiken.
De facilitair manager zal steeds meer te maken krijgen met mensen die verschillende
culturele achtergronden hebben, zowel klanten als medewerkers.
Paragraaf 1.5: De positionering van facility management
Een ontwikkeling die heel bepalend is voor de positionering van het facilitaire vakgebied, is
het zichtbaar maken van de bijdrage die facility management levert aan succes van de
organisatie (meerwaarde/ toegevoegde waarde).
Model van de waardeketen (Porter) Geeft inzicht in de waarde die de primaire en secundaire
activiteiten van een organisatie toevoegen voor de klant.
De toegevoegde waarde van facility management zat voorheen in het besparen van kosten,
maar wordt steeds meer een succeskatalysator.
Een gebouw wordt tegenwoordig als een strategisch middel
gezien, in plaats van een noodzakelijk dak boven het hoofd.
3 Waardestrategieën van Treacy en Wiersema:
1. Operational excellence (kostenleiderschap)
3
, Nadruk op efficiëntie en effectiviteit om kosten te drukken.
2. Product leadership (productleiderschap)
Nadruk op verbeteringen en vernieuwingen in producten en diensten om zich te
onderscheiden van concurrenten.
3. Customer intimacy (klantenpartnerschap)
Nadruk op het opbouwen van een duurzame relatie met klanten om in te spelen op
wisselende behoeften en wensen.
Een organisatie kiest 1 prominente waardestrategie
Paragraaf 2.1: Inleiding
De kantoorgebouwen vormen nu de werkomgeving. Verandering is de enige constante.
De virtuele werkomgeving wordt ook steeds belangrijker voor de facility manager.
Het onderscheid tussen fysiek en virtueel vervaagt steeds meer (mixed-reality).
Paragraaf 2.2: Het belang van scenario’s
Facility managers moeten zich vooral ook bezighouden met toekomstige ontwikkelingen. Ze
zullen zich steeds weer moeten verdiepen in maatschappelijke ontwikkeling en de gevolgen
voor de werkomgeving en daarvoor scenario’s verzinnen.
Veel besluiten die een facility manager neemt, hebben een langdurig effect. In die langere
periode kan er zoveel veranderd zijn in de maatschappij of in de organisatie dat de facility
management tussendoor al spijt heeft van de beslissing die destijds is genomen.
De kans dat dit gebeurt wordt steeds groter, doordat wij in exponentiële tijden leven.
Organisaties moeten zich voortdurend en tijdig aanpassen aan veranderde omstandigheden.
Scenario’s komen hierbij van pas. Zij vormen kaders om na te denken over toekomstig beleid
en kunnen helpen om een visie en beleidsdoelen te formuleren. En om in te schatten of beleid
of een strategie het gewenste effect zal hebben.
Scenarioplanning:
Stap 1: In kaart brengen van de trends en ontwikkelingen. -> DESTEP
Stap 2: Vaststellen belangrijkste drijvende krachten. (belangrijkste 2 van DESTEP)
Stap 3: Opstellen van een scenariomatrix en het bepalen van 4 maatschappijbeelden
Stap 4: Vertalen van de scenario’s naar facility management. -> Impactanalyse
Paragraaf 2.3: Demografische factoren
Demografische factoren gaan over de bevolkingsopbouw.
Vergrijzing is een van de belangrijkste demografische factoren in de toekomst.
Facility management kan een rol spelen in het in stand houden van de leefbaarheid in
krimpgebieden door het rendabel exploiteren van multifunctionele accommodaties.
Paragraaf 2.4: Economische factoren
Economische ontwikkelingen kenmerken zich door een afwisseling van perioden van groei
(hoogconjunctuur) en krimp (laagconjunctuur). De groei zal steeds minder worden, door de
vergrijzing en de lagere bevolkingsgroei. In tijden van crisis ligt de nadruk op
kostenbesparingen en efficiëntieverbetering.
Nederland heeft een kenniseconomie. Arbeid is een essentiële investering. Bij een
deeleconomie is toegang tot voorzieningen belangrijker dan het bezit van voorzieningen. In
een netwerkeconomie is informatietechnologie de dominante kracht, met een directe toegang
tot een overvloed aan kennis en informatie. Een circulaire economie is een economisch
systeem dat is gebaseerd op het minimaliseren van grondstofgebruik door hergebruik.
4
