Samenvatting hoofdstuk 12 – Budgeting
*budgetten = begroting
Introductie
Budgetten omvatten korte termijn plannen die managers helpen het bedrijf te runnen. Ze bieden de
middelen om te beoordelen of de daadwerkelijke uitvoering was zoals gepland en de eventuele
redenen daarvoor. Budgetten bestaan niet in een vacuüm, ze vormen een integraal onderdeel van
een planningskader dat wordt aangenomen door goed geleide bedrijven. Het opstellen van
begrotingen afhankelijk is van inzicht in veel van de kwesties die verband houden met het gedrag van
kosten en full costing.
Hoe budgetten verband houden met strategische plannen en doelstellingen
Het is belangrijk dat bedrijven plannen voor de toekomst, een richting bepalen. De ontwikkeling van
plannen bestaat uit vijf stappen:
1. Het opstellen van een missie, visie en doelstellingen. De missie- en visieverklaringen zetten
het overkoepelende doel van het bedrijf en wat het probeert te bereiken vast. De
strategische doelstellingen vertalen deze naar concrete doelstellingen voor de toekomst en
zullen worden gebruikt als basis voor het evalueren van de feitelijke prestaties.
2. Het uitvoeren van een positieanalyse; een beoordeling van waar het bedrijf momenteel staat
in relatie tot waar het wil zijn.
3. Identificeer en beoordeel strategische opties; het bedrijf moet de verschillende wegen
verkennen die het zou kunnen verplaatsen van waar het nu is (stap 2) naar waar het wil zijn
(Stap 1).
4. Selecteer strategische opties en formuleer plannen; het selecteren van wat de beste
handelswijzen of strategieën lijken te zijn (stap 3) en het formuleren van een strategisch
lange termijnplan; dit wordt opgesplitst in een reeks korte termijnplannen, één voor elk
aspect van het bedrijf. Deze plannen zijn de budgetten. Een budget is dus een businessplan
voor de korte termijn (1 jaar) en wordt voornamelijk uitgedrukt in financiële termen.
Budgetten hebben de rol om de strategische plannen om te zetten in een bruikbare kaart
voor de nabije toekomst. Budgetten zullen precieze doelen definiëren met betrekking tot:
a. Contante ontvangsten en betalingen
b. Verkoopvolumes en inkomsten, uitgesplitst naar bedragen en prijzen voor elk van de
producten of diensten geleverd door het bedrijf
c. Gedetailleerde inventarisvereisten
d. Gedetailleerde arbeidsvereisten
e. Specifieke productievereisten
5. Uitvoeren, beoordelen en controleren. Hier streef het bedrijf naar de budgetten die in stap 4
zijn afgeleid. Door de werkelijke uitkomsten te vergelijken met de budgetten, kunnen
managers zien of alles volgens plan verloopt, waar er eventueel gestuurd kan worden.
Managers kunnen het moeilijk vinden om met een grote hoeveelheid informatie over een breed
scala aan opties om te gaan. Om te voorkomen dat ze overbelast raken, kunnen ze hun reeks
mogelijke opties beperken en/of informatie beperken/verwijderen. Managers kunnen ook
eenvoudige benaderingen toepassen om de hoeveelheid verstrekte informatie te evalueren. Deze
benaderingen leiden echter mogelijk niet tot het nemen van de juiste beslissingen.
,Zoals beschreven hierboven is er dus een relatie tussen de verschillende stappen en kan worden
samengevat als:
• De missie en visie bepalen de algemene richting, die lang blijft bestaan.
• De strategische doelstellingen op lange termijn, zullen de missie en visie bepalen in
specifieke en kwantificeerbare doelen.
• De strategische plannen bepalen hoe elke doelstelling zal worden nagestreefd.
• De budgetten bevatten in detail de plannen en doelstellingen op korte termijn die nodig zijn
om de strategische doelstellingen te verwezenlijken.
Controle uitoefenen
Het proces om de geplande gebeurtenissen daadwerkelijk te laten plaatsvinden, staat bekend als
controle (maakt deel uit van stap 5). Controle kan worden gedefinieerd als dwingende
gebeurtenissen om te voldoen aan het plan. In een zakelijke context speelt management accounting
een belangrijke rol in het controleproces; dit komt omdat het mogelijk is om veel plannen financieel
(als budgetten) uit te drukken. Omdat het ook mogelijk is om in dezelfde termen werkelijke
uitkomsten weer te geven, is het vergelijken van werkelijke en geplande uitkomsten relatief
eenvoudig. Wanneer de werkelijke resultaten in strijd zijn met de budgetten, moete deze afwijking
worden benadrukt door de financiële informatie. Managers kunnen dan stappen ondernemen om
het bedrijf weer op het goede spoort te krijgen om de budgetten te halen.
Benadrukt moet worden dat planning (inclusief budgettering) de verantwoordelijkheid is van
managers en niet van accountant. Accountants spelen een belangrijke rol in het planningsproces,
door relevante informatie te verstrekken aan managers en door bij te dragen aan de besluitvorming
als onderdeel van het managementteam.
,Tijdshorizon van plannen en budgetten
Het opstellen van strategische plannen is een groot karwei en wordt doorgaans iedere 5 jaar gedaan
en budgetten worden meestal jaarlijks vastgesteld voor het komende jaar. Deze tijdshorizonnen
kunnen variëren afhankelijk van de behoeften van het specifieke bedrijf. Een jaarlijks budget stelt
doelen vast voor het komende jaar voor alle aspecten van het bedrijf. Het wordt meestal opgesplitst
in maandelijkse budgetten, die maandelijkse doelen definiëren; het jaarbudget zal immers worden
opgebouwd uit maandcijfers. 70% van de managers vindt een jaar te lang, en geven aan dat ze niet in
staat waren meer dan de komende drie maanden in detail te plannen.
Activiteit 12.2
Kun je bedenken waarom de meeste bedrijven gedetailleerde budgetten opstellen voor een jaar
vooruit, in plaats voor een kortere of langere periode?
De reden is waarschijnlijk dat een jaar lang genoeg is om de voorbereiding van de begroting de
moeite waard te maken, maar toch kort genoeg in de toekomst om gedetailleerde plannen te
kunnen maken. Het opstellen van begrotingen kan een tijdrovende bezigheid zijn, maar er zijn
schaalvoordelen. Het opstellen van de begroting voor het volgende jaar zou normaal gesproken niet
twee keer zoveel tijd en moeite moeten kosten als het opstellen van de begroting voor de komende
6 maanden.
Budgetten en prognoses
Een begroting kan worden gedefinieerd als een businessplan voor de korte termijn. Het is een plan,
geen prognose; een plan suggereert een intentie of vastberadenheid om de doelen te bereiken.
Periodieke en doorlopende budgetten
Budgettering kan op periodieke of continue basis worden uitgevoerd. Er wordt een periodieke
begroting opgesteld voor een bepaalde periode (meestal een jaar), meestal is dit een eenmalige
exercitie. Een doorlopend budget wordt continue bijgewerkt. Een jaarlijks budget wordt opgesplitst
in kleinere tijdsintervallen (maandelijkse periodes) om de activiteiten van het bedrijf te helpen
beheersen. Een doorlopend budget voegt een nieuwe maand toe ter vervanging van de zojuist
verstreken maand, zodat er altijd een budget voor een volledige planperiode beschikbaar is, wordt
ook wel rolling budget genoemd.
Activiteit 12.3
Welke budgetteringsmethode is volgens u waarschijnlijk duurder en welke methode is waarschijnlijk
voordeliger voor toekomstplanning?
Periodieke budgettering kost meestal minder tijd en moeite en is daarom goedkoper. Naarmate de
tijd verstrijkt, wordt de budgetperiode echter korter en tegen het einde van het boekjaar zullen
managers inderdaad met een zeer korte planningsperiode werken. Doorlopende budgettering zorgt
er daarentegen voor dat managers altijd een volledig jaarbudget hebben om hen te helpen bij het
nemen van beslissingen. Er wordt beweerd dat continue budgettering ervoor zorgt dat manager het
hele jaar door plannen in plaats van slecht één keer per jaar. Op deze manier moedigt het een
toekomstgerichte houding aan.
Hoewel continue budgettering een toekomstige houding aanmoedigt, bestaat het gevaar dat
budgetteren een mechanische exercitie wordt. Er is weinig tijd voor managers om elke maand
afstand te nemen van hun andere taken en voldoende zorg te besteden aan de toekomst. Deze
toekomstige houding is daarom moeilijk vol te houden en zijn niet populair.
, Beperkende factoren
Bepaalde aspecten van het bedrijf zullen er onvermijdelijk voor zorgen dat het zijn doelstellingen niet
maximaal bereikt. Dit is vaak een beperkt vermogen van het bedrijf om zijn producten te verkopen,
soms is er een productietekort, dat eventueel verlicht kan worden. Dit is niet altijd een praktische
oplossing, omdat met geen geld bepaalde arbeidsvaardigheden kunnen worden gekocht of
voorraden kunnen worden vergroot. De beperkende factor moet worden geïdentificeerd. Deze factor
zorgt voor beïnvloeding van budgetten.
Hoe budgetten aan elkaar gekoppeld zijn
Grotere bedrijven zal meer dan een budget opstellen voor een bepaalde periode. Elk opgesteld
budget zal betrekking hebben op een specifiek aspect van zijn operations. De ideale situatie is dat er
een apart werkingsbudget moet zijn voor elk persoon die een leidinggevende functie bekleedt. De
inhoudt van elk van de afzonderlijke exploitatiebegrotingen wordt samengevat in hoofdbegrotingen
(master budgets), meestal bestaande uit een gebudgetteerde resultatenrekening en een overzicht
van de financiële positie (balans). Het cashbudget wordt door sommigen beschouwd als een derde
masterbudget.
Het verkoopbudget wordt als eerst opgesteld, het niveau van de verkoop bepaalt vaak het algemene
activiteitenniveau voor de komende periode. Dit omdat de verkoopvraag waarschijnlijk de meest
voorkomende beperkende factor is. De behoefte aan afgewerkte producten wordt meestal bepaald
door het niveau van de verkoop, hoewel het ook wordt bepaald door het beleid van het bedrijf met
betrekking tot het niveau van de voorraden afgewerkte producten die het wil aanhouden. De
behoefte aan afgewerkte voorraden bepaalt de vereiste productniveaus, die op hun beurt de
vereiste productieniveaus die op hun beurt de vereisten van de afzonderlijke productieafdelingen of
secties bepalen.
