College aantekeningen
Uitgewerkte werkgroepen + artikelen Health Service Operations Management
In dit bestand staat een volledige uitwerking van alles wat in de werkgroepen is verteld en de belangrijkste kern uit de artikelen.
[Meer zien]Voorbeeld 10 van de 43 pagina's
Voorbeeld 10 van de 43 pagina's
In winkelwagengesponsord bericht van onze partner
Voorbeeld van de inhoud
Werkgroepen Health Service Operations Management (HSOM)Week 1
Working group: introduction HSOM – Supply chain game
Chain game
o Minder grote variatie (dus dobbelsteen van 3 of 4) = meer output. Snellere
doorstroom en dus beter voor de patiënt.
o Beter om heel de keten te managen i.p.v. alleen 1 chain en dat iedereen voor zich
werkt.
o Als manager speelruimte heeft binnen de keten dan werkt dat goed.
o Variatie heeft een positief effect Flexibele capaciteit
Literatuur week 1
Chapter 1: Introduction
3 processen die input transformeren in output.
Klinische processen is de belangrijkste als het primaire proces waar transformatie
plaatsvindt.
De middelen bestaan uit personeel (dokters, verpleegkundigen), materiaal (medicatie,
protheses) en apparatuur (CT-scan).
Definitie HSOM (Health Services operations Management): De analyse, het design, planning
en controle van alle noodzakelijke stappen om te zorgen dat services voor patiënten op een
manier worden gedaan waarbij hun behoeftes zijn voldaan, hun servicestandaarden zijn
voldaan en middelen efficiënt zijn gebruikt.
In Nederland zijn er ‘treeknormen’ want in houdt dat er standaarden zijn voor acceptabele
wachttijden voor onder andere ziekenhuizen en verpleeghuizen. Om deze doelen te behalen,
,moet hun proces zo ingericht worden dat de input op de juiste manier getransformeerd
wordt in output.
Model
Een model is een formele beschrijving van een system of een deel van een bestudeerd
systeem. Bv een ziekenhuis bestaat uit verschillende departementen (sybsystem). Als we de
doorlooptijd van radiologische aanvragen bestuderen, dan zijn we allen geïnteresseerd in de
relatie tussen de tijd van operations tussen de huisarts en de tijd van de operatie van de
radiologische afdeling. Dit is een beschrijving van hoe we bewegen van een ‘real’ wereld
naar een system under study en een model.
Design cycle
5 stappen benadering die ontwikkeld is door Van Aken et al. (2012).
Deze benadering kan gebruikt worden in studies waar tegen een probleem in gewerkt wordt
en een oplossing voor het probleem ontwerpen wordt door een organisatie. In alle stappen
is literatuur nodig om een evidence-based benadering te ontwikkelen.
Chapter 2: Health Service Operations Management concepts
Patiënten
Er zijn veel manieren waarin cliënten in groepen kunnen worden ingedeeld voor afbeelden
en analyseren van services.
Demand segment is een groep cliënten die dezelfde vraag karakteristieken hebben voor een
service. Bv type 2-diabetes patiënten zijn niet een homogene groep. De behandeling kan dan
gebaseerd zijn op medicatie en insuline injectie.
Proces refereert naar het groeperen van patiënten volgens het proces of het product. Bv
patiënten die hetzelfde proces volgen ook al komen ze binnen in het zorgpad via
verschillende diagnoses, kunnen ze gegroepeerd worden bij de planning van het proces op
het zorgpad.
,Services VS operations
Service is een waardetoevoegende transactie waarbij geen fysieke goederen worden
overgegeven van de provider naar een consument.
In de gezondheidszorg worden diensten over het algemeen geleverd door
gezondheidswerkers. De diensten bestaan voornamelijk uit menselijke arbeid, en goederen
spelen een faciliterende rol. Voorbeelden zijn een consult van een medisch specialist in een
polikliniek en een huisbezoek bij de huisarts. Een uitzondering op deze regel vormen
chirurgische ingrepen met een prothese, die een integraal onderdeel van de dienst worden.
Operation is een waardetoevoegde transformatie van input naar output.
Een voorbeeld van een productiebewerking is bijvoorbeeld het pitten van een
autocarrosserie op een assemblagelijn. Hoewel het gebruik van "transformatie" in de
definitie in tegenstelling tot "transactie" doet denken aan een fysieke transformatie, kan een
dienst ook worden beschouwd als een specifiek soort operatie waarbij de klant een input is
voor het proces en het geleverde product hoofdzakelijk of volledig immaterieel is.
,Een patiënt kan verschillende operations hebben in een traject: Bv van een consultatie bij
een gezondheidscentrum, naar een radiologie afdeling, naar een 2e bezoek bij de
orthopedische chirurg, naar een pre-operatieve screening, naar een operatie, naar een
verblijf na de operatie en een follow-up. Bij elke operatie heeft de patiënt interactie met
verschillende professionals en maakt gebruik van verschillende middelen.
Proces & chain
Een chain van operations is het totale leveringsproces. Hier worden de productieve
activiteiten en de wachttijden geïncludeerd.
De planning van een chain zorgt voor uitdagingen bij het management. Verschillende dingen
zijn hierbij belangrijk:
- De mate van urgentie
- Het aantal operations (bv een diagnostische consultatie bij een HA is een kort proces)
- De complexiteit van een proces (bv een diabetespatiënt die bij de internist zit, moet een
check-up bij een oogarts.
- Voorspelbaarheid van een proces
- Het volume van een patiëntenstroom
- Dekoppeling punten (punten waarbij van een standaardproces wordt overgegaan op een
patiënt-specifiek proces)
,- Gezamenlijke middelen in een proces (als alle patiëntengroepen bv een CT-scan nodig
hebben is een moeilijker proces).
Netwerk
Netwerk logistieken combineert unit en chain perspectieven. De benadering maakt een
expliciete trade-off tussen servicelevel gegeven in de chain en het gebruik van middelen in
de units. Bv om patiënten toegang te verbeteren voor diagnostische services door deze
services beschikbaar te maken 24 uur per dag kan een negatief impact hebben op de
prestatie van diagnostische afdelingen in gebruik van middelen.
Met sub-optimisation wordt bedoeld dat als een deel van een systeem wordt verbeterd dit
invloed kan hebben op de kosten van het functioneren van het systeem als geheel.
Level van planning
Operational control: De planning bij een vraag voor een service van een individuele cliënt
(patiënt, huisarts, etc.) is gelinkt aan specifieke middelen; een bed voor opname, een lijst
voor operatie. Het is een korte termijnplanning (dagen of weken).
,Week 2
Working group: start with the group assignment
Excel
Count = Aantal Aantal patiëntennummers
Countif = Aantal.als Aantal mannen
Countifs = Aantallen.als Aantal mannen in verpleeghuis
Sum = Som Aantal beddagen
Sumif = Som.als Aantal beddagen van patiënten die naar verpleeghuis
gaan of naar huis gaan
(Eerst criteria pakken dan optelbereik)
Sumifs = Sommen.als Aantal beddagen van mannen die naar verpleeghuis
Gaan
(Eerst optelbereik pakken dan criteria’ s)
If = Als Ontslagdatum met 1 dag verminderen bij patiënten
die naar een verpleeghuis gaan
(Logische-test: G4="nursing home"
Waarde -als-waar: H4-1
Waarde-als-onwaar: H4)
Nieuwe ontslagdatum vervangen nog
onduidelijk:
Als.fout (kolom-kolom;0) Als je bijvoorbeeld waardes mist dan kun je bij die
waardes 0 invullen.
Literatuur week 2
Chapter 4: Operations management of units
Resource types
-Intermittently available resources: Alleen beschikbaar voor een specifieke tijdsduur tijdens
een specifiek deel van een dag of specifieke dage nin de week. Bv de reguliere
openingstijden van een HA.
-Continuously available resources: Zijn altijd beschikbaar. Bv bedden in een verpleeghuis of
op de IC.
-Sommige middelen zijn deels continously available zoals operatiekamers. Ze worden
doordeweeks gepland maar bij spoed kan het ook in de nacht en weekenden.
,-Following unit of resource de vraag van een service in een unit kan afhangen van eerdere
activiteiten van de patiënt in een vorig unit. Maar niet altijd komen patiënten in een unit die
eerst andere units of een zorgpad gelopen hebben.
-Leading units or resources zijn in staat om hun eigen planning te maken. Ze zijn het
startpunt in een zorgpad. Bv spoedzorg, operatiekamer en HA.
-Dedicated resources zijn voor een specifieke patiëntengroep. Bv een
diabetesverpleegkundigen die consultaties doet voor diabetespatiënten.
Shared resources zijn bv een CAT-scan.
-Bottleneck resource is een middel waarbij de meeste schaarste in een systeem en daarvoor
limieten in de totale output van het systeem. Bv bedcapaciteit van verpleegkundige
personeel capaciteit kan gezien worden als een bottleneck voor het totale volume van
intramurale services. Dus de focus op bedbezetting (occupancy) als een meting van
efficiëntie.
Demand/vraag voor services
We kunnen de vraag per unit kwantificeren op basis van historische data. Vraag voor
‘leading’ units is niet meetbaar met historische data.
Historische data over de service die geleverd is door bv het aantal consulten te tellen is
makkelijker beschikbaar, maar minder accuraat. Maar telefoongesprekken zeggen daar niks
over. De productie vergeet de vraag wanneer de patiënt hulp nodig heeft maar nog geen
afspraak inplant, bv als de wachtrijen te lang zijn en patiënten eerst andere bedrijven gaan
bellen.
Voor de prognose van de vraag, kan historische data gecombineerd worden met informatie
over de verwachte veranderingen in de vraag. Bv in demografische diensten in de populatie
en nieuwe medische technieken.
Niet alleen het nummer van patiënten is relevant, maar ook de totale duur van
zorgverleners.
De variatie is niet voorspelbaar, maar als je kijkt naar de historische data kan dit wel zijn.
,Strategische planning
Besluiten zijn gemaakt met een horizon van een of meerdere jaren. Besluiten zijn gemaakt
om te garanderen dat de beschikbaarheid van de juiste middelen in voldoende hoeveelheid.
Het includeert ook ziekenhuis wijde services zoals wachttijden. En investeringsbesluiten voor
apparatuur, huren en trainen van personeel en het centraliseren of decentraliseren van
faciliteiten zoals telefoonlijnen voor klinieken van buitenaf. Een ander strategisch besluit is
hoe worden patiënten gepland in een unit.
Scheduling systems;
- Walk-in system
- Appointment system
- Waiting list system
Tactische planning
Besluiten zijn gemaakt met een planning horizontaal van 3 maanden tot 1 jaar. Zoals de
exacte openingstijden en de middelen voor elke unit. Dit betekent dat de beschikbare
middelen van de unit zijn verdeeld tussen verschillende specialiteiten of patiëntengroepen.
De middelentoewijzing gebeurt op een van de volgende manieren:
- A lump sum allocation; Een specialisme ontvangt de toegewijde middelen als een
totaal bedrag en het specialisme kan op een later moment beslissen over de verdere
detaillering tot individuele chirurgen en patiëntengroepen. (Rechts)
- A detailed allocation; De toegewijde middelen zijn gedetailleerd tot het level van de
patiëntengroepen en afspraaksloten. (Links)
Operationele planning
Betekent de dagelijkse planning van specifieke patiënten. Units die werken met afspraken of
wachtlijsten worden gepland. De planning moet gedaan worden met de capaciteit dat
beschikbaar is in de tactische planning.
,De Bruin et al.: Dimensioning hospital wards using the Erlang loss model
De auteurs hebben een besluit support systeem ontwikkeld, gebaseerd op het Erlang loss
model, wat gebruikt kan worden om het huidige aantal van verpleegkundige units te
evalueren.
De bezettingsgraad = Gemiddelde aantal bezette bedden / het aantal bezette bedden
= Toelatingen (per time unit) x ALOS / het aantal bezette bedden
ALOS is Average length of stay.
In Nederlandse ziekenhuizen wordt de definitie van occupancy/bezetting meestal niet
gebruikt. De definitie is gebaseerd op ‘ziekenhuisdagen’ en is een administratieve financiële
parameter. Volgens de mening van de auteur geeft de definitie zoals hierboven van
occupancy het beste inzicht in de actuele bezetting/utilization van de beschikbare capaciteit.
Van Veen-Berkx et al.: Benchmarking operating room departments in the
Netherlands: Evaluation of a benchmarking collaborative between eight
university medical centres.
Bevindingen
, Collaboratieve benchmarking heeft andere voordelen dan voornamelijk prestatieverbetering
en identificatie van prestatieverschillen. Het is interessant dat het OR-benchmarkinginitiatief
sinds 2004 nog steeds voortduurt nadat het al tien jaar bestaat. Een belangrijk voordeel
werd door alle respondenten aangegeven als "het doel van netwerken", bovenop de in het
4P-model erkende doelen. De netwerkevenementen bleken het voor de deelnemers
gemakkelijker te maken om met elkaar in contact te komen en elkaar ook te bezoeken.
Blijkbaar waren dergelijke informele contacten nuttig voor het verspreiden van kennis, het
delen van beleidsdocumenten en het initiëren van verbeteringen. Deze benchmark voldeed
grotendeels aan alle kernvoorwaarden van het 4P-model.
Week 3
Working group: Unit Operations Management: calculating utilization
Objective.
In this meeting, we will address the concepts of OM from a quantitative perspective
and will work on an Excel-assignment. We will use a small part of the UMC-
benchmarking data for this assignment.
Preparation at home.
Read the extract taken from the paper Van Veen-Berkx, E. MSc; Elkhuizen, S.G. PhD;
Van Logten, S. MSc; Buhre, W.F. MD, PhD; Kalkman, C.J. MD, PhD; Gooszen, H.G.
MD, PhD; and Kazemier, G. MD, PhD; Enhancement opportunities in operating room
utilization; with a statistical appendix (2015). Journal of Surgical Research 194: 43-51
2.2. Prestatie-indicatoren
De OK-tijd werd geëvalueerd met de indicator "ruw gebruik" (%), die werd
gedefinieerd als de totale tijd dat patiënten in de OK aanwezig zijn gedeeld door de
totale hoeveelheid toegewezen bloktijd (in het algemeen van 8.00 tot 16.00 uur) per
dag × 100%. De bloktijd werd toegewezen aan een specifieke chirurgische afdeling.
De definitie van ruw gebruik sloot omzettijd en overgebruikte OK-tijd uit [1], [5]. Het
ruwe gebruik werd berekend op basis van alle gevallen die binnen de bloktijd werden
geopereerd, ongeacht of het electieve of spoedeisende gevallen betrof.
Spoedgevallen, die na de bloktijd begonnen, werden echter niet in aanmerking
genomen voor de berekening van de prestatie-indicatoren.
De "niet-operatieve" tijd werd beoordeeld aan de hand van drie prestatie-indicatoren:
traagheid van de eerste patiënt (of "late start"), omlooptijd en onderbenutte OK-tijd.
De indicator traagheid van de eerste patiënt (een "late start" van alleen het eerste
operatiegeval van de dag) werd gedefinieerd als het verschil in minuten tussen de
geplande aanvangstijd (doorgaans 8.00 uur) en het werkelijke tijdstip van
binnenkomst in de kamer van de eerste patiënt op die dag (per OK). Deze waarde was
nul als de patiënt vroeg of precies op het geplande tijdstip de OK binnenkwam [5], [6].
De gemeenschappelijke geplande aanvangstijd werd aangepast in geval van een
opzettelijk gewijzigde aanvangstijd [5].
Voordelen van het kopen van samenvattingen bij Stuvia op een rij:
Verzekerd van kwaliteit door reviews
Stuvia-klanten hebben meer dan 700.000 samenvattingen beoordeeld. Zo weet je zeker dat je de beste documenten koopt!
Snel en makkelijk kopen
Je betaalt supersnel en eenmalig met iDeal, creditcard of Stuvia-tegoed voor de samenvatting. Zonder lidmaatschap.
Focus op de essentie
Samenvattingen worden geschreven voor en door anderen. Daarom zijn de samenvattingen altijd betrouwbaar en actueel. Zo kom je snel tot de kern!
Veelgestelde vragen
Wat krijg ik als ik dit document koop?
Je krijgt een PDF, die direct beschikbaar is na je aankoop. Het gekochte document is altijd, overal en oneindig toegankelijk via je profiel.
Tevredenheidsgarantie: hoe werkt dat?
Onze tevredenheidsgarantie zorgt ervoor dat je altijd een studiedocument vindt dat goed bij je past. Je vult een formulier in en onze klantenservice regelt de rest.
Van wie koop ik deze samenvatting?
Stuvia is een marktplaats, je koop dit document dus niet van ons, maar van verkoper mandydaniels1. Stuvia faciliteert de betaling aan de verkoper.
Zit ik meteen vast aan een abonnement?
Nee, je koopt alleen deze samenvatting voor €5,99. Je zit daarna nergens aan vast.
Is Stuvia te vertrouwen?
4,6 sterren op Google & Trustpilot (+1000 reviews)
Afgelopen 30 dagen zijn er 52928 samenvattingen verkocht
Opgericht in 2010, al 14 jaar dé plek om samenvattingen te kopen