Samenvatting
Samenvatting Leerboek HRM
Hoofdstuk 1 t/m 4, 6 t/m 8 en 13.
[Meer zien]Voorbeeld 4 van de 48 pagina's
Voorbeeld 4 van de 48 pagina's
In winkelwagengesponsord bericht van onze partner
Gekoppeld boek
Titel boek:
Auteur(s):
- Uitgave:
- ISBN:
- Druk:
Verkoper
Volgen
Voorbeeld van de inhoud
Samenvatting Leerboek HRMHoofdstuk 1. Human Resource Management: wat is het en waar dient het toe?
Een arbeidsrelatie houdt in dat de werknemer werk uitvoert voor de werkgever, en in ruil daarvoor
geeft de werkgever de werknemer een beloning (geld, opleidingen, groeimogelijkheden, etc.). De
inbreng van mensen kan naast een arbeidsrelatie ook gerealiseerd worden door bijvoorbeeld
(tijdelijke) inhuur, uitbesteding van taken en/of de inzet van vrijwilligers.
Human Resource Management (HRM) gaat over alle onderdelen die te maken hebben met een
arbeidsrelatie: - plannen van personeel
- motiveren en belonen
- ontwikkelen van medewerkers, etc.
Het belangrijkste deel van HRM is om medewerkers zo in te zetten dat een organisatie haar
doelstellingen kan realiseren. Medewerkers moeten productief zijn: ze moeten iets opleveren voor de
organisatie.
Een evenwichtige arbeidsrelatie houdt in dat een werknemer zijn inspanningen eerlijk beloond wil
zien en correct wil worden behandeld. Daarnaast wil een werkgever dat werknemers loyaal zijn en
zich inzetten voor de organisatie.
De wijze waarop arbeidsrelaties worden vormgegeven en de omstandigheden waaronder werknemers
het werk moeten uitvoeren, moet ook acceptabel zijn voor de maatschappij.
Human Resource Management (HRM) gaat over alles wat een organisatie doet om de werknemers
productief te laten zijn. Tegelijkertijd moet HRM ervoor zorgen dat de arbeidsrelatie in evenwicht is
en voldoet aan maatschappelijke normen en verwachtingen.
In grotere organisaties bestaat een HRM-afdeling uit drie onderdelen:
Operationeel HRM betreft de dagelijkse aansturing en begeleiding van werknemers. Het zijn
vaak directe leidinggevenden die deze taken uitvoeren
- het aannemen van de juist mensen
- het begeleiden bij het inwerken
- het beoordelen van hun prestaties
- het samen zoeken naar verbetermogelijkheden, etc.
De HR-cyclus geeft aan hoe de uitvoerende taken met elkaar samenhangen.
Directe gedragsregulering wil zeggen dat medewerkers direct worden aangestuurd door hun `
leidinggevende bij alle onderdelen in de HR cyclus. Het gaat er bij de HR cyclus vooral om
dat het dagelijks werk in de organisatie zo goed mogelijk wordt uitgevoerd.
Human Capital Management is het optimaliseren van en investeren in menselijk kapitaal.
, Strategische regulering: Ondernemingen en
instellingen zijn voor hun voortbestaan afhankelijk van
hun omgeving. Daarvoor moeten ze een afzetmarkt
vinden om hun producten en diensten te verkopen en
moeten ze aantrekkelijk zijn voor werknemers op de
arbeidsmarkt. Deze beslissingen worden vaak gemaakt
door de top va de onderneming. De strategie de
structuur, de cultuur, en de personele kwaliteiten
hebben allemaal met elkaar te maken.
Strategisch HRM: Strategische veranderingen zijn
bedoeld om de concurrentiekracht en het voortbestaan
van de organisatie veilig te stellen. Dit heeft vaak
gevolgen voor het personeel en leidt tot HRM-vragen
voor de toekomst.
Organisatorisch of tactisch HRM: Op het
organisatorisch of tactisch niveau worden beslissingen
gemaakt over hoe de organisatie moet worden ingedeeld om de doelde te bereiken.
Organisational process advantages houdt in dat de organisatie zo wordt ingericht en het werk
zo georganiseerd dat het bedrijf in vergelijking met hun concurrenten beter, goedkoper, en
sneller kan leveren.
Operationeel HRM Strategisch HRM Organisatorisch HRM
Focus De organisatie van De koers van de De inrichting van de
dagelijks handelen organisatie organisatie
Tijdsperspectief Korte termijn Lange termijn Middellange termijn
Hoofddoel Aantrekken en goed Zeker stellen van Creëren van voordelen door
benutten van talenten het voortbestaan organisatie-processen en
van medewerkers van de organisatie arbeid slim in te richten
Wat is belangrijk? Zorgvuldigheid in Continuïteit en Efficiëntie en evenwicht in
procedures en legitimiteit van de belangen tussen individuen
evenwichtige afweging organisatie en organisatie
van belangen
Maatschappelijk of institutioneel niveau van regulering wordt niet tot het vakgebied van HRM
gerekend, omdat het zich buiten de organisatie afspeelt, maar het heeft wel invloed op de
arbeidsrelaties en wat bij HRM wel en niet kan. Een voorbeeld hiervan is vakbonden. Vakbonden zijn
organisaties die namens de werknemers overleg voeren met de werkgevers over de arbeidsrelaties. De
afspraken die de vakbonden maken met de werkgevers worden vastgesteld in een Collectieve
Arbeidsovereenkomst (CAO). Hierin staat beschreven waar iedere medewerker in een bepaald bedrijf
of een bepaalde sector recht op heeft als het gaat om arbeidsvoorwaarden.
In Nederland kennen we een overlegeconomie met op het hoogste niveau het overleg van de sociale
partners, waaronder de Sociaal-Economische Raad (SER) en de Stichting van de Arbeid. Binnen
organisaties kennen we het overleg tussen directie en ondernemingsraad en het overleg tussen de
direct leidinggevende en de medewerker. De afspraken die gemaakt zijn mogen nooit in strijd zijn met
de wet. De Arbeidsomstandighedenwet, de Arbeidstijdenwet, de Wet op het minimumloon, de Wet
flexibiliteit en zekerheid, etc. zijn allemaal voorbeelden van wetten die bepalen wat een werkgever en
werknemer wel of niet mag doen.
Het stelsel van arbeidsverhoudingen zijn alle instituten in Nederland die van invloed zijn op de
arbeidsrelaties.
,Het HRM-beleid vanuit vier invalshoeken:
Bij een bedrijfseconomisch perspectief ligt het accent op productie. Mensen worden gezien
als machines, gebouwen, en kapitaal, dus als middelen die een organisatie gebruikt om haar
doelen te bereiken. Medewerkers zijn dan vooral een kostenpost en moeten daarom zo
productief mogelijk zijn. Vooral het management en aandeelhouders kijken op deze manier
naar het HRM-beleid.
Bij een sociaalpsychologisch perspectief ligt het accent op mensen en sociale processen.
Mensen zijn niet alleen arbeidskrachten, het zijn ook mensen met persoonlijke eigenschappen
en kenmerken. ‘Human Resources’, ofwel menselijke hulpmiddelen, zijn dan ook anders dan
hulpmiddelen waar organisaties gebruik van maken. Werknemers hebben, in tegenstelling tot
geld of machines, eigen behoeften en verwachtingen. Het management moet daar ook
rekening mee houden. Een goed HRM-beleid gaat vooral om een goede afstemming tussen
mens en organisatie. Vooral de werknemers kijken vanuit dit perspectief naar het HRM-beleid
en letten met name op de vier A’s: Arbeidsvoorwaarden, Arbeidsinhoud,
Arbeidsomstandigheden, en Arbeidsverhoudingen.
Een politiek perspectief of belangenperspectief benadrukt het verschil in belangen tussen
partijen. Mensen zijn binnen een organisatie niet alleen een individu, maar ook een
belanghebbende. Ze hebben belang bij een goed resultaat van de organisatie, een goed salaris,
een leuke baan, etc. Er wordt vooral gekeken naar de mate waarin de lusten en lasten binnen
de organisatie zijn verdeeld. Het zijn vooral de ondernemingsraden en vakbonden die de
kwaliteit van HRM vanuit dit oogpunt beoordelen.
Een maatschappelijk perspectief gaat over de relaties die de organisaties hebben met de
samenleving. Organisaties zijn deel van een groter geheel en zorgen voor werkgelegenheid en
hebben invloed op de gezondheid van mensen, op het leefmilieu, etc. Organisaties moeten
rekening houden met de normen en opvattingen van de samenleving.
Perspectief Waar wordt vooral op gelet? Belangrijkste actor
Bedrijfseconomisch Effectiviteit en efficiëntie Werkgevers en management
Sociaalpsychologisch Kwaliteit van arbeidsinhoud, Werknemers
-omstandigheden, -verhoudingen en
-voorwaarden
Politiek Rechtvaardigheid en zeggenschap Collectieve belangenbehartigers,
zoals een ondernemingsraad en
vakbonden
Maatschappelijk Acceptatie Overheid, actiegroepen en publiek
Organisaties verschillen omdat zij in verschillende omgevingen opereren, verschillende diensten en
producten leveren, er verschillen zijn in klanten die ze bedienen en in capaciteiten waarover ze
beschikken. Zo zijn een veelheid van factoren verantwoordelijk voor de uiteindelijke strategie,
structuur en cultuur die een organisatie heet.
In de vorige eeuw hadden de meeste bedrijven een industrieel krakater. Daarbij werd arbeid op een en
dezelfde manier georganiseerd: werk werd in kleine delen opgedeeld, denken en doen waren
gescheiden er was sprake van een strakke structuur. Dit wordt ook wel een Tayloristische manier van
organiseren genoemd. Hierdoor heeft personeelsmanagement vooral een ‘control en care’ functie:
men moet de juiste mensen inden en ervoor zorgen dat deze doen wat ze moeten doen. HRM gaat dan
over beheersing, disciplinering (control) en over zorg (care).
Nu werkt een groot deel van de werknemers in een dienstverlenende organisatie, waardoor het werk
veel dynamischer is. Medewerkers hebben daardoor ook meer contact met leveranciers of klanten,
waardoor werknemers veel zelfstandiger moeten werken. Daarnaast stellen klanten ook hogere eisen
, en is er meer concurrentie. Door deze ontwikkelingen gaat de inrichting van bedrijven en instellingen
ook minder op elkaar lijken. En de manier waarop een organisatie is ingericht bepaalt weer wat de
kenmerken zijn van een functie, wat een medewerker in een bepaalde functie moet kunnen.
De indeling van Schoemaker beschrijft op vier manieren hoe werk en organisatie met elkaar
samenhangen:
1. Bij massaproductiewerk maakt een organisatie standaardproducten voor een grote markt
waarbij de klanten worden gezien als één grote groep. De klant heeft maar weinig invloed op
het product en het productieproces. Het productieproces kan vrij eenvoudig gestandaardiseerd
worden en dat betekent dat handelingen van werknemers ook kunnen worden vastgelegd in
functieomschrijvingen. Efficiënt werken is hier erg belangrijk omdat klanten vaak vooral
letten op de verhouding tussen de prijs en de kwaliteit van het product.
2. Ook bij modern productiewerk wordt er gewerkt voor een grote markt, maar de invloed van
een klant op het productieproces is groter dan bij massaproductiewerk. Je zou kunnen zeggen
dat het hier gaat over massa-individualisering: binnen bepaalde grenzen kan de klant zijn
eigen product samenstellen. Klanten willen een goede kwaliteit die snel wordt geleverd,
hierdoor moet het productieproces veel flexibeler zijn dan bij het klassieke
massaproductieproces.
3. Bij massadienstverlening gaat het om een standaarddienst die voor veel mensen wordt
geleverd. De werkzaamheden zijn dan niet weggestopt in een fabriek, zoals bij
massaproductie, maar daar waar de klant is. In dit type organisaties is vaak heel duidelijk
omschreven hoe medewerkers met de klanten moeten omgaan, er is dus een nadruk op
klantvriendelijkheid. De medewerker bepaald namelijk voor een groot deel de kwaliteit van de
dienst.
4. Bij kennisintensieve dienstverlening is het belangrijk dat de medewerker die de dienst levert
niet alleen goed en vriendelijk met de klanten weet om te aan, hij moet ook kennis van zaken
hebben. De medewerker helpt de klant bij het formuleren van de vraag. Daarna biedt de
medewerker de gevraagde dienst aan. Het gaat dan om werk dat moet worden uitgevoerd door
hoogopgeleide professionals die zelfstandig kunnen werken.
Organisaties verschillen ook in de wijze waarop zowel de structuur als de cultuur zijn ingericht. De
belangrijkste structuurverschillen zijn door Mintzberg in beeld gebracht door vijf
afstemmingsmechanismen:
1. Onderlinge afstemming: men spreek samen af hoe men te werk zal gaan.
2. Directe supervisie: de een geeft aan wat de ander moet doen.
3. Standaardisatie van werkprocessen: er wordt voorgeschreven hoe men te werk zal gaan.
4. Standaardisatie van bekwaamheden: door middel van vooropleidingseisen eventuele
aangevuld met eigen opleidingen verzekert men er zich van dat iedereen weet wat men moet
doen.
5. Standaardisatie van de output: men schrijft voor wat de uitkomst (output) moet zijn zonder aan
te geven hoe men dat resultaat moet bereiken.
Op basis van deze afstemmingsmechanismen kunnen de volgende structuurtypen worden omschreven:
De eenvoudige structuur is vaak de structuur in een beginnende organisatie. Er is weinig
structuur en niet veel regels. De baas stuurt op basis van directe supervisie.
In de machinebureaucratie is het werk verdeeld en wordt gebruik gemaakt van standaardisatie
van werkprocessen. Dit komt vooral voor bij massaproductie of massadienstverlening.
Professionele bureaucratie komt voor in kennisintensieve dienstverlenende organisaties, waar
het werk wordt gedaan op basis van ieders professionaliteit.
Adhocratie is een organisatie met weinig regels en procedures waar professionals onderling
hun werk afstemmen.
Voordelen van het kopen van samenvattingen bij Stuvia op een rij:
Verzekerd van kwaliteit door reviews
Stuvia-klanten hebben meer dan 700.000 samenvattingen beoordeeld. Zo weet je zeker dat je de beste documenten koopt!
Snel en makkelijk kopen
Je betaalt supersnel en eenmalig met iDeal, creditcard of Stuvia-tegoed voor de samenvatting. Zonder lidmaatschap.
Focus op de essentie
Samenvattingen worden geschreven voor en door anderen. Daarom zijn de samenvattingen altijd betrouwbaar en actueel. Zo kom je snel tot de kern!
Veelgestelde vragen
Wat krijg ik als ik dit document koop?
Je krijgt een PDF, die direct beschikbaar is na je aankoop. Het gekochte document is altijd, overal en oneindig toegankelijk via je profiel.
Tevredenheidsgarantie: hoe werkt dat?
Onze tevredenheidsgarantie zorgt ervoor dat je altijd een studiedocument vindt dat goed bij je past. Je vult een formulier in en onze klantenservice regelt de rest.
Van wie koop ik deze samenvatting?
Stuvia is een marktplaats, je koop dit document dus niet van ons, maar van verkoper merelgrent. Stuvia faciliteert de betaling aan de verkoper.
Zit ik meteen vast aan een abonnement?
Nee, je koopt alleen deze samenvatting voor €4,49. Je zit daarna nergens aan vast.
Is Stuvia te vertrouwen?
4,6 sterren op Google & Trustpilot (+1000 reviews)
Afgelopen 30 dagen zijn er 75759 samenvattingen verkocht
Opgericht in 2010, al 14 jaar dé plek om samenvattingen te kopen