Samenvatting Trademarketing
Hoofdstuk 1
Defenities
Category Management= het optimaliseren van categorieën in het perspectief van de shopper en de
formuledoelstelling.
Trade marketing= behandelen we niet appart, maar beschouwen wij als het terrein van de
leverancier. Het gaat om de optimale assortimentsafzet in de verschillende distributiekanalen vanuit
de optiek van de leverancier, in samenwerking met de distributeur (retailer).
Consument= degene die daadwerkelijk consumeert of gebruikt
Shopper= degene in het huishouden die de aankopen doet
Retailer= de winkelorganisatie (of ondernemer) die in de keten in rechtstreeks contact staat met de
shopper.
Formule= het winkelconcept van de retailer dat met een bepaalde naam is gelabeld.
Leverancier= zowel een fabrikant (industrie) als een versleverancier of grossier (verwerker,
importeur of groothandelaar).
Retailersperspectief versus leveranciersperspectief
Zie model op blz. 14
Bovenkant leverancier: Sales, Sales en marketing, Trade marketing, Productie en logistiek, Productie
en R&D.
Bovenkant retailer: Category Management en Inkoop, Promotie, Formule & Space Management,
Logistiek en control, Ketencontrole.
Functienamen bij retailers en leveranciers kunnen onderling verschillen.
Bij de retailers vinden we (naast de directe-, logistieke- en financiële functies) commercieel
operationele functies zoals:
Categorymanagers (verantwoordelijk voor de categorieën in relatie tot de
formuledoelstellingen
Inkopers (verantwoordelijk voor de inkoop van producten; meestal focus op prijs-kwaliteit in
relatie tot de formuledoelstellingen)
Formulemanagers (verantwoordelijk voor het profiel en de executie van de
formuledoelstellingen)
Promotiemanagers (verantwoordelijk voor de optimale verkoop en klantenbinding)
Unitmanagers (verantwoordelijk voor bepaalde groepen strategische assortimenten)
, Kwaliteitsmanagers die verantwoordelijk zijn voor de reputatie van de formule en het
handhaven van de gewenste kwaliteit en betrouwbaarheid van zowel de leveranciers als de
door hen geproduceerde producten.
Bij de leveranciers vinden we vervolgens:
Sales (verantwoordelijk voor de omzet van een merk bij een bepaalde klant)
Marketeers (verantwoordelijk voor de marketingdoelstellingen van een merk en/of de
commerciële doelstellingen van een fabrikant)
Trade marketeers (verantwoordelijk voor het optimaliseren van de omzetkansen binnen
formules en/of kanalen). Soms ook verantwoordelijk voor het prijsbeleid en de promoties,
het terrein van marketing. Deze functie wordt bij grote bedrijven vaak gesplitst in shopper en
costumer marketing.
Categorymanagers (verantwoordelijk voor de uitbouw van productgroepen – soms ook
merken – via verschillende soorten klanten)
Brandmanagers (verantwoordelijk voor het succes van de merken op de lange termijn)
Channelmanagers (verantwoordelijk voor de omzetkansen van de leverancier binnen
bepaalde afzetkanalen)
Shoppermarketeers (verantwoordelijk voor shopperactivatie op de winkelvloer).
Meer winst en meer onderscheid
Rond de samenwerking tussen retailers en leveranciers blijven 4 criteria altijd de boventoon voeren
bij de retailer. Deze 4 criteria zijn:
1. Helpt deze leverancier (en zijn product) mij om meer omzet te behalen?
2. Wat is de financiele performance van de categorie en de leverancier? Ga ik als retailer meer
verdienen?
3. Helpt de leverancier mij in mijn differentiatie? Onderscheid ten opzichte van de concurrent
wordt voor de retailer steeds belangrijker en de leverancier die hem daarbij een handje
helpt, heeft altijd een streepje voor.
4. Samenhangend met punt 1, komt de vraag of dit artikel een extra binding met de klant
bezorgt? Zal de relatie van de shopper met de winkel hierdoor versterkt worden? Is het
product (of de categorie) belangrijk voor de shopper?
Het Category Management model
(4) Dit model gaat uit van het gedrag (behoeften) van de consument als shopper. Die wordt
uiteraard beïnvloed door maatschappelijke ontwikkelingen: de omgevingsanalyse (3). De
shopper heeft verschillende opties (kanalen of shopperplekken) tot zijn beschikking (a).
Verwachtingen en opties bij een pompshop zijn anders dan bij een quick service restaurant
of een supermarkt.
Maar ook de winkelformule (5) beïnvloedt het shoppergedrag (en omgekeerd). Een
fullservice formule creëert een ander shoppergedrag dan een hard discounter. De
formulekeuze, het profiel van de winkel (b) heeft dus consequenties voor de positionering (c)
naar de consument (shopper).
Daarnaast gebruiken formules verschillende bouwstenen (d) waarmee ze zich willen
onderscheiden van andere formules. En vaak zijn assortimenten (of de invulling van die
, assortimenten) een onderdeel van zo’n bouwsteen. Formules willen een steeds duidelijker
profiel en de zoektocht naar onderscheid neemt alleen maar toe.
Daarna komt in het midden van het model, met de categoriekeuzes, het Category
Management model (6). Category Management kent 9 stappen (e), van definitie tot en met
evaluatie.
Al deze stappen hebben met elkaar te maken en zijn afhankelijk van de ‘krachten’ die uit de
buitenste cirkel voortkomen.
De manier waarop dit model wordt ingevuld, heeft unieke kenmerken voor de manier
waarop een retailer zich organiseert en de manier waarop hij zijn primaire processen inricht.
En dat heeft weer gevolgen voor de mogelijkheden voor leveranciers die met betrokken
retailer zaken willen doen (7).
Category Management= het optimaliseren van categorieën in het perspectief van de shopper en
de formuledoelstelling.
at er naast klassieke kanalen ook nog andere kanalen zijn die producten naar consumenten brengen
(zoals factory outlets, boerderijverkoop, marktkramen en in toenemende mate internetverkopen)
gaan we in dit Handboek niet voortdurend apart uitlichten. De basiswetten gelden voor elk segment
of subkanaal. In dit boek wordt van modellen uitgegaan waarbij sprake is van samenwerking tussen
retailers of outletorganisaties of outletorganisaties met meerdere leveranciers. Dat geldt ook voor
internet, nonfoodformules, marktconcepten etc.
Het maken van een categorieplan is het doorlopen van het model wat hiervoor is besproken. Er
wordt begonnen bij de shopper en de ontwikkelingen in de maatschappij, het analyseren van de
kanaalopties, de formules met hun positionering en keuzes en daarna pas de keuzes voor de
assortiment categorieën.
Checklist om de intensiteit van de samenwerkingsmogelijkheden tussen retailers en leverancier
vooraf te bepalen. De eerste 4 zijn de basisvragen voor meer winst en meer onderscheid.
1. Levert het meer omzet op?
2. Creert het meer marge?
3. Biedt het onderscheid aan de formule?
4. Ontstaat er een hogere klantloyaliteit?
5. Gaat het om producten in een groeimarkt of is er juist sprake van een verzadigde markt?
6. Zijn er veel gelijkwaardige aanbieders waaruit de retailer kan kiezen?
7. Hoe professioneel is de fabrikant, zowel op productinnovatieniveau, als op gebied van kennis
van de klant, als op gebied van procesefficiency?
8. Is er sprake van een sterk merk waar je als retailer eigenlijk niet omheen kunt?
9. Hoe professioneel is de retailer en hoe efficiënt zijn de processen?
10. Hoe dominant is de winkelformule in bepaalde marktgebieden?
Scorecard voor samenwerking:
1. Omzetpotentie
2. Winstmargepotentie
3. Bijdrage aan formule
4. Waarde voor de klant
5. Groeimarkt
, 6. Overcapaciteit
7. Professionaliteit leverancier
8. Kracht van merk
9. Professionaliteit retailer
10. Dominante formule
Er wordt een cijfer van 1 tot 10 gegeven. Bij 80 of hoger moet je de relatie koesteren. Bij 60 of lager
wordt het hoog tijd voor een ingreep en verbeterplan.
,Hoofdstuk 2: Category Management in samenhang met het totaalbeleid.
In dit hoofdstuk vestigen we de aandacht op beleidspunten binnen retail die ‘boven’ het dagelijkse
werk van de categorymanager uitgaan, maar die wel direct invloed hebben op zijn werk. Deze
inleiding gaat over de verschillende niveaus in het totale beleid.
Category Management staat niet op zichzelf, maar is een onderdeel van het totale beleid van een
retailer. Dit basismodel is de leidraad om de samenhang tussen al die onderdelen van dat totale
beleid in beeld te brengen, voor zover het te maken heeft met Category Management. De letters in
dit model geven in feite de volgorde van het totale CatMan proces weer.
(4) Elk denken over Category Management begint met de consument, de shopper.
(3) Die consument staat in het midden van de samenleving en daar vinden talloze
veranderingen plaats met kore- en langetermijneffecten.
(a) Die consument heeft verschillende mogelijkheden om te gaan kopen. Niet alleen in het
kanaal van de retailer, maar ook daarbuiten, bijvoorbeeld via internet.
(5) Daarna komt de formule met zijn eigen uitstraling en kenmerken.
(b) De formule maakt keuzes. Wat doen we wel en wat niet. Wat beloven we te doen en wat
kunnen we niet waarmaken.
© De keuzes van de formule leiden het kiezen van een positie in het totale concurrentieveld.
We noemen dat positioneren. Jezelf onderscheiden van anderen.
(d) Voor dat positioneren heeft een formule ‘bouwstenen’ nodig. Dat kan met assortimenten
en services bijvoorbeeld. Maar ook met sfeer, prijs en toegankelijkheid.
(6) Al deze voorgaande onderdelen leiden tot keuzes op het gebied van assortimenten en
producten. En eigenlijk begint daar pas het echte dagelijkse Category Management werk.
(e) Het stappenplan van de categorymanager bestaat uit 8 onderdelen die we in dit blokje e
samenvatten.
(7) En dat alles heeft uiteraard ook effect op de producent van de producten. Als het goed is,
komt die al veel eerder in beeld maar uiteindelijk eindigt het totale afwegingsproces van de
retailer ook bij 1 of meerdere producten.
Samenhang is van doorslaggevend belang
Er is een duidelijk verband tussen maatschappelijke ontwikkeling en de vraag of een nieuw product
wel of niet succesvol is. De succesvolle verkoop van LED-lampen heeft alles te maken met het
nadenken over duurzaamheid in onze samenleving. Dit hoofdstuk heeft primair als doel om te laten
zien dat Category Management verband houdt met de samenhang tussen consumentengedrag,
maatschappelijke trends, kanaalkenmerken en formulepositionering.
2.1 Het denken begint bij de shopper
Het categoriebeleid van een retailer begint met het doorgronden van de manier waarop de
consument voorziet in zijn behoefte.
De 6 ‘shoppertrips’. Voor handel en industrie is het van belang om deze 6 verschillende shoppertrips
voor een bepaalde markt (of marktgebied) goed te doorgronden. Want in feite bepaalt de
shoppertrip (en de veranderingen daarin) de marktmogelijkheden en het assortimentsaanbod.
,Schema ontwkkeld door het Food Service Instituut (FSIN) en EFMI Business School.
Shoppertrip Routine Gemak Verwennen
Directe behoefte X X
MOND
1-2 uur X X
HANDTAS
Dag voorraad X X X
KOELKAST
Weekboodschap X X
KEUKENKAST
Maandvoorraad X X
KELDERKAST
Seizoenskoop X
KELDER/STOCK
De verticale as geeft de tijdsduur tussen kopen en consumeren weer. Begint bij kort onderaan naar
lang bovenaan. De horizontale as geeft de prijs van een maaltijd of product weer. Lage prijs links en
hoge prijs helemaal rechts.
De diagonale lijn is de versimpeling van de Maslov-piramide.
Routine: producten worden gekocht zonder er lang over na te denken.
Gemaksmotieven:, zoals directe consumptie of ingrediënt onder handbereik willen hebben.
Verwenmotief: iets kopen omdat je jezelf (of je gezin) wilt verwennen.
Er is een kruisje gegeven bij de motieven waar de shoppertrips doorlopen kunnen worden.
Shopperafwegingen
Het gedrag van een consument kent 4 verschillende fasen:
1. De pre-shopping fase.
Alles wat er gebeurt voordat de consument besluit om een shoppertrip te beginnen. Daar
begint uiteraard de eerste beïnvloedingsmogelijkheid voor de retailformule al.
2. De to-shopping fase.
Dit is het moment waarop de consument op weg gaat om een boodschap ook echt te gaan
resliseren. Onderweg kan hij alsnog beïnvloed worden.
3. De shoppingfase.
Dat is het moment van aankoop. In de winkel of via de webshop. Dat is het moment waarop
het klassieke Category Management manifest wordt.
4. De post-shopping fase.
Dat is het moment dat de uiteindelijke tevredenheid van de aankoop wordt bevestigd door
het gebruik, de extra service etc.
,2.2 De omgevingsanalyse
Van maatschappelijke trends naar foodtrends.
Ontwikkelingen in de maatschappij beinvloeden de manier waarop we boodschappen doen en ze
leiden uiteindelijk ook tot het kopen van andere producten. Om dat verschijnsel te verklaren, heeft
de EFMI Business School een model ontwikkeld (de EFMI Trend Trechter) waarmee handel en
industrie samenhang kunnen brengen in ontwikkelingen die zij op bepaalde niveaus zien en de
manier waarop zij assortimenten en activiteiten ontplooien.
lange termijn Algemeen
Maatschappelijke trends Veranderingen in de maatschappij zoals aantal
10-30 jaar eenpersoonshuishoudens, werkende vrouwen,
allochtonen, economische ontwikkelingen etc.
Trends op waardeniveau Veranderingen in wat we als consument
5-15 jaar belangrijk vinden in ons leven. Individualisering,
behoefte aan informatie, zingevingvraagstukken
etc. veiligheid, gezondheid, quality time
Foodtrends De dingen die we rond eten en boodschappen
3-10 jaar doen belangrijk gaan vinden. Alles onder 1 dak,
meer thuis op voorraad, vaker exotische
gerechten, in meer winkels kopen etc.
Producttrends en eetgewoonten Veranderingen in gebruik van producten (meer
1-5 jaar vers en meer variatie en gezonder eten) en ook
de manieren van eten (vaker alleen of buiten de
deur etc.)
Korte termijn Specifiek
In het algemeen zijn veel ontwikkelingen heel gemakkelijk te voorspellen met deze Trend Trechter.
Voor Nederlanders is het extra gemakkelijk omdat de Trend Trechter op dezelfde manier in andere
landen werkt en drie landen lopen in tijd op ons voor: VS, Canada en Groot Brittannië.
De Trend Trechter is een model dat het mogelijk maakt om langdurige maatschappelijke
ontwikkelingen en ‘waardetrends’, zoals wetenschappelijke instituten die beschrijven, te vertalen
naar foodtrends en producttrends en veranderde consumptiegewoontes.
Hoe komen we aan de informatie?
Op het eerste niveau van de Trend Trechter levert het CBS voortdurend voorspellingen. Daarnaast
geeft het Centraal Plan Bureau (maar ook andere instanties) voortdurend prognoses van
veranderingen in het waardeniveau van de Nederlander. Met die gegevens kunnen de eerste twee
lagen van de Trend Trechter gevuld worden. Er kan zelfs bekeken worden in welke landen identieke
patronen herkenbaar zijn op die twee niveaus.
De derde laag wordt gevormd door de foodtrends. Die kunnen afgeleid worden uit ontwikkelingen in
landen die qua emancipatie een fase verder zijn dan Nederland (VS en Groot Brittanie). Er moet wel
rekening worden gehouden met cultuurverschillen. Dat vereist vakmanschap en een lange adem.
Voor Category Management is het de opgave om periodiek deze Trend Trechter van algemeen naar
specifiek te (laten) actualiseren (bijvoorbeeld 1 of 2 keer per jaar). Voor een deel kan dat met
, openbaar toegankelijke informatie en conclusies uit rapporten en analyses. Vanuit de algemene
veranderingen kunnen vervolgens de opties en consequenties voor assortimentsbeleid en
promotiebeleid concreet worden gemaakt.
Een voorbeeld van foodtrends zijn de bekende 7 G’s:
1. Gezond
2. Gemak
3. Genieten
4. Goed verhaal
5. Goed gedrag
6. Goedkoop
7. Gastvrijheid
Voorbeeld: er zijn steeds meer eenpersoonshuishoudens (bovenste laag). Huishoudens staan in
toenemende mate onder tijdsdruk omdat het leven zo veeleisend is (er moet zoveel, de emotie in de
tweede laag) en dat maakt dat voor heel veel huishoudens tijd een nieuwe vorm van geld is. Dus is
tijdwinst geld waard (derde laag). En gemaksproducten voorzien daarin (vierde laag).
Voorbeelden extra: gezond (producten die aantoonbaar gezonder zijn, zijn geld waard), voor
genieten (we willen rond feestdagen de meest exclusieve producten kunnen kopen in de
supermarkt), en voor producten met een ‘goed verhaal’ (een authentieke boerenkaas is meer waard
dan een Goudse fabriekskaas).
2.3 De kanalen zijn elkaars concurrenten
Binnen de indeling van kanalen speelt online een rol in alle kanalen. Online kan dan ook niet zozeer
als apart kanaal worden gezien, maar eerder als een toegang van de consument tot een kanaal. Een
online supermarkt blijft bijvoorbeeld nog steeds de functie van supermarktkanaal behouden, maar
benadert de consument nu ook online.
2.4 De formule presenteert een belofte, dus een merk
Een formule heet 4 succesfactoren:
1. De positionering van de formule (de functionele aantrekkelijkheid van het winkelconcept
voor de shopper); daarvoor gebruikt een formule bepaalde ‘bouwstenen’. Meestal zijn dat
speciale categorieën en services.
2. De manier waarop de formule zichzelf spannend weet te houden voor de shopper.
3. De invulling van de formule.
Niet alleen de bijzondere assortimenten, maar het totale pakket met assortimenten, prijzen
en services.
4. De kwaliteit van de executie op de winkelvloer.
Dat is wellicht de allerbelangrijkste randvoorwaarde voor een retailer. Is de winkel school,
voelen de klanten zich prettig behandeld, krijgen ze wat ze verwachten enz.
Bij een internetshop geldt vooral de vraag of de klant echt krijgt wat hij verwacht (of net iets meer)
en dat het op tijd en zonder zorgen of stress wordt geleverd.
