Samenvatting organisatiekunde
Hoofdstuk 1: organisatiekunde in historisch perspectief
1.1 wat is een organisatie?
Organisaties kunnen sterk van elkaar verschillen, maar hebben desondanks drie dingen met
elkaar gemeen: ze beschikken over doelstellingen, mensen en middelen. Organisaties zijn
hiermee ook wel doelgerichte samenwerkingsverbanden.
Ondernemingen: zijn erop gericht winst te maken
Non-profit organisaties: niet erop gericht om winst te maken(ze mogen het
echter wel)
Overige samenwerkingsverbanden: organisaties die geen producten en/of diensten op een
markt aanbieden amateurtoneel vereniging
Op het gebied van rechtsvormen worden er 2 groepen gemaakt:
1. Zonder rechtspersoonlijkheid eenmanszaak, VOF, maatschap
2. Met rechtspersoonlijkheid BV, NV, coöperatie
- BV: aandelen zijn in handen van beperkte groep aandeelhouders
- NV: beursgenoteerd toegang tot grote groep beleggers, er kan dus meer vermogen
worden aangetrokken. Kan interessant zijn wanneer er grote investeringen worden
gedaan.
1.2 Globale ontwikkelingen in de organisatietheorie
De eerste aanzet tot organisaties zoals wij die nu kennen, werd gegeven tijdens de eerste
industriële revolutie(1760 – 1830). Voor deze tijd waren de kerk en het leger enkele van de
weinige grote organisaties. Met ontstaan van grotere organisaties ontstond langzamerhand
de behoefte aan kennis om goed te kunnen besturen eind 19de eeuw
Er werd aangezet tot het zogenoemde humrelationsbenadering. Door hawthorne
experimenten begon men in te zien dat arbeidsprestaties niet alleen tot stand komen op
basis van rationele overwegingen(geldprikkels), maar dat sociale aspecten evenzeer een
belangrijke rol spelen.
Scientific management denkt vanuit ‘organisatie zonder mensen’ erg productie gericht,
totaal niet mensgericht.
Human relations denk vanuit ‘mensen zonder organisatie’ mens gericht, mensen een
goed gevoel geven, waardoor de output beter wordt
Het revisionisme (herziening) probeerde het scientific management en de human relations
te integreren/combineren mens en organisatie.
In de jaren na 1969 (eerste mens op de maan), groeit het besef dat organisaties moeten
worden beschouwd als open systemen systemen die invloed uitoefenen op hun
omgeving en vaak nog sterker door die omgeving beïnvloed worden.
Doordat er op elke situatie anders geparticipeerd moet worden is er eind jaren tachtig de
gedachte ‘contingentiebenadering’(situationeel leidinggeven) bedacht. Het wil zeggen dat
er niet één beste manier van leiding geven en structureren is. Elke situatie wordt afzonderlijk
benaderd en optimaliseren
,Henry Mintzberg heeft daarom een aantal basisconfiguraties ontwikkeld, ideaaltypen van
de manier van leidinggeven en structureren. Uitgangspunt hierbij is dat de beste manier van
leiding geven niet bestaat. Iedere organisatie zou dus een op maat gemaakte structuur en
manier van leidinggeven moeten hanteren. De basis configuratie zouden daaraan richting
kunnen geven.
Na de industriële revolutie kan de westerse wereld en Amerika niet op tegen de lage
loonkosten van China en andere Aziatische landen. We zijn daarom in een periode beland
waarin kennis de essentiële productiefactor is geworden. Er heeft als het ware een
kennisrevolutie plaats gevonden.
Om strategisch denken verder te ontwikkelen is het
vijf krachten model van Porter geïntroduceerd. Dit is
een nuttig hulpmiddel bij het analyseren van de markt
en concurrentie. Er wordt hierin onderscheid gemaakt
in directe concurrenten, potentiele toetreders,
aanbieders van substitutie artikelen, de handel en
leveranciers.
In de jaren vijftig was de vraag groter dan het aanbod,
overschot dus, het maakte hierin niet veel uit wat je
aanbod want het werd toch wel verkocht. Efficiency
was hierin dus essentieel. De beweging
consumentisme werd hierdoor opgericht, het is een
beweging die gericht is op belangenbehartiging van
de consument(consumentenbond en vereniging eigen
huis).
Peter Drucker Kennisrevolutie nu kennis belangrijkste productiefactor,
vroeger arbeid
Henry Mintzberg Basisconfiguratie
Michael Porter vijfkrachtenmodel
Kortom het waren allemaal uitvinders die aan het kijken waren hoe ze het productieproces
kunnen verbeteren.
Trends binnen organisaties veranderen constant, tegenwoordig heeft de consument in
toenemende behoefte aan flexibiliteit. Deze behoefte neemt toe omdat er steeds wisselende
eisen aan producten worden gesteld. Daarbovenop eisen consumenten steeds meer
vernieuwing van producten. Kortom achtereenvolgens is er steeds meer de nadruk gelegd
op efficiency, kwaliteit, flexibiliteit en innovatie.
,1.3 Het economisch kringloopmodel
De economische kringloop de wisselwerking tussen de verschillende organisaties is de
motor van onze maatschappij. Hierin is organisatiekunde, opgevat als ‘het systematisch en
gestructureerd nadenken over organiseren en organisaties’, dan ook een belangrijke
wetenschap.
Met behulp van de economische kringloop wordt er aangegeven binnen welke economische
omgeving organisaties opereren. Mensen (kennis en ervaring) en middelen (machines,
grondstoffen, energie) zijn hierin de inputfactoren. Waarna ze worden omgezet in producten
en diensten(output factoren) voor de afnemers. Wat opvalt is dat binnen de kringloop sprake
is van organisaties en stromen, de stromen worden gegenereerd door de organisaties en
beide beïnvloeden elkaar.
De taak van het management is om de inputfactoren (mensen en middelen) zodanig te
sturen dat er effectief gewerkt wordt. Waardoor de output doelstellingen (producten en
diensten) zo goed mogelijk worden bereikt. Organisatie evenwicht is hierin essentieel.
Hiervan is sprake wanneer een organisatie erin slaagt haar interne en externe
belanghebbenden zodanig te belonen dat zij in ruil voor bijdragen(geld) gemotiveerd blijven
deelnemen aan die organisatie.
1.4 Het managementproces
Volgens de theorie van Fayol kan de managementtaak gecomprimeerd worden tot 3
functies:
1. Beleidsvorming analyseren, doelstellingen en plannen maken
2. Structurering een organisatiestructuur ontwerpen
3. Uitvoering doen uitvoeren, beheersen en uitvoeren
, Beleidsvorming: deze vorming vindt plaats binnen verschillende managementniveaus in de
organisatie. Om een toekomstbestendige onderneming te hebben kan een interne sterkte-
zwakte analyse helpen om alle bedrijfsfuncties te vergelijken met bedrijfsfuncties van diens
concurrenten.
Daarnaast betreft beleidsvorming in hoofdzaak constituerende beslissingen kan de
daadwerkelijke uitvoering plaats vinden? Op elke managementniveau vinden constituerende
(beleidsintensieve) en dirigerende (beleidsuitvoerende) beslissingen genomen. Over het
algemeen worden op niveau van topmanagement constituerende beslissingen genomen.
Structurering: dit duidt op verdeling van functies, toekenning van bevoegdheden en
verantwoordelijkheden en de vaststelling van de communicatiestructuur.
Uitvoering: dit betreft het doen uitvoeren, beheersen en bijsturen van processen in de
organisatie interne afstemming het op gang brengen en sturen van dagelijkse actie,
waarbij het overwegend gaat om dirigerende activiteiten en beslissingen.
1.5 Beleidsuitgangspunten (missie en visie), doelstellingen, strategie en uitvoering
Missie + visie = beleidsuitgangspunten strategisch niveau lange termijn perspectief
In je missie geef je een aantal verschillende dingen aan:
- Het werkterrein welke klanten worden bediend?
- Ambitie wat willen we bereiken?
- Culturele uitgangspunten zijn waarden en normen, bv geen kinderarbeid
- De betekenis voor de stakeholders wat wil de onderneming voor hen betekenen.
Stakeholders zijn personen of groepen die belang hebben bij of betrokken zijn bij het
reilen en zeilen van de onderneming. Denk hierbij aan: werknemers,
aandeelhouders, leveranciers of vakbonden.
De visie is gericht, net zoals bij de missie, gericht op de toekomst. Een visie ligt echter wel
op een toekomst die wat verder weg ligt en in zekere zin tamelijk vaag is. In een corporate –
visionrapport geven de opstellers aan waar zij de organisatie in de toekomst terecht zien
komen. Wanneer je je visie hebt vastgesteld ga je je beleid naar de toekomst heel anders
structureren.
Wanneer een organisatie wordt opgericht heeft de ondernemer bepaalde resultaten voor
ogen, zoals doelstellingen op ondernemingsniveau, continuïteit, winst en groei. Er zal
daarnaast worden nagedacht op welke wijze deze doelstellingen bereikt moeten worden
de strategie.
1.6 Het 7S-model
Via dit boek zal er een inleidende, integrale rondgang door de organisatiekunde aan de hand
van het 7S-model:
- Strategy: geeft de route aan die de organisatie moet volgen om haar doelstellingen
te verwezenlijken
- Structure: dit bestaat uit de organisatieverdeling en de coördinatie(communicatie
tussen verschillende afdelingen)
- Systems: de systemen die nodig zijn om te streven naar een integrale optimalisatie
binnen de organisatie.
- Staff: de andere 6’s krijgen pas betekenis door de werknemers die er invulling aan
geven.
- Skills: de kennis en vaardigheden die de organisatie nodig heeft om de
concurrentieslag aan te kunnen gaan.
- Style: de wijze waarop en de houding van waaruit leiding wordt gegeven.
- Shared values: vormen de bedrijfscultuur die iets laten zien van de duidelijke
aanwezige normen en waarden binnen de organisatie.
