Overig
H10 vertaald Financieel management
- Instelling
- Open Universiteit (OU)
Principles of Corporate Finance, 12th edition H10 vertaald.
[Meer zien]Voorbeeld 2 van de 10 pagina's
Voorbeeld 2 van de 10 pagina's
In winkelwagengesponsord bericht van onze partner
Gekoppeld boek
Titel boek:
Auteur(s):
- Uitgave:
- ISBN:
- Druk:
Voorbeeld van de inhoud
H10 Project AnalyseNa het lezen van onze eerdere hoofdstukken over kapitaalbudgettering, bent u misschien tot de
conclusie gekomen dat de keuze van welke projecten te accepteren of af te wijzen eenvoudig is. U
hoeft alleen maar een reeks cashflowprognoses op te stellen, de juiste disconteringsvoet te kiezen en
de netto contante waarde te berekenen. Maar het vinden van projecten die waarde creëren voor de
aandeelhouders kan nooit worden gereduceerd tot een mechanische oefening. Daarom wijden we
de volgende drie hoofdstukken aan manieren waarop bedrijven de kansen in hun voordeel kunnen
stapelen bij het nemen van investeringsbeslissingen. Investeringsvoorstellen kunnen uit veel
verschillende delen van de organisatie voortkomen. Bedrijven hebben dus procedures nodig om
ervoor te zorgen dat elk project consistent wordt beoordeeld. Onze eerste taak in dit hoofdstuk is om
te bekijken hoe bedrijven plannen en budgetten voor kapitaalinvesteringen ontwikkelen, hoe ze
specifieke projecten autoriseren en hoe ze controleren of projecten presteren zoals beloofd.
Wanneer managers beleggingsvoorstellen krijgen voorgelegd, accepteren ze de cashflowprognoses
niet op het eerste gezicht. In plaats daarvan proberen ze te begrijpen wat een project drijft en wat er
mis mee kan gaan. Denk aan de wet van Murphy, "als er iets mis kan gaan, zal het dat doen", en
O'Reilly's gevolg daarvan, "op het slechtst mogelijke moment". Als je eenmaal weet wat een project
drijft, kun je het misschien opnieuw configureren om de kans op succes te vergroten. En als u begrijpt
waarom de onderneming zou kunnen mislukken, kunt u beslissen of het de moeite waard is om te
proberen de mogelijke oorzaken van falen uit te sluiten. Misschien zouden verdere uitgaven voor
marktonderzoek die twijfels over acceptatie door consumenten wegnemen, misschien zou een ander
boorgat u een beter idee geven van de grootte van het ertslichaam, en misschien zou wat verder
werk aan het testbed de duurzaamheid van die lassen bevestigen. Als het project echt een negatieve
NCW heeft, hoe eerder je het kunt identificeren, hoe beter. En zelfs als u besluit dat het de moeite
waard is om door te gaan zonder verdere analyse, wilt u niet verrast worden als het later misgaat. Je
wilt weten wat de gevaarsignalen zijn en welke acties je zou kunnen ondernemen. Onze tweede taak
in dit hoofdstuk is om te laten zien hoe managers gevoeligheidsanalyse, break-even analyse en
Monte Carlo-simulatie gebruiken om de cruciale aannames in investeringsvoorstellen te identificeren
en te onderzoeken wat er mis kan gaan. Er zit geen magie in deze technieken, alleen
computerondersteund gezond verstand. U hebt geen licentie nodig om ze te gebruiken. Discounted-
cash-flow analyse gaat er vaak van uit dat bedrijven activa passief aanhouden, en het negeert de
mogelijkheden om het project uit te breiden als het succesvol is of om te redden als dat niet het
geval is. Verstandige managers herkennen deze kansen echter wanneer ze overwegen om te
investeren. Ze zoeken naar manieren om te profiteren van succes en om de kosten van falen te
verlagen, en ze zijn bereid om te betalen voor projecten die hen deze flexibiliteit bieden.
Mogelijkheden om projecten aan te passen naarmate de toekomst zich ontvouwt, staan bekend als
echte opties. In het laatste deel van het hoofdstuk beschrijven we een aantal belangrijke reële opties
en laten we zien hoe we beslisbomen kunnen gebruiken om de mogelijke toekomstige keuzes uiteen
te zetten.
10.1 Het kapitaalinvesteringsproces
Het senior management heeft enige waarschuwing nodig voor toekomstige investeringsuitgaven. Dus
voor de meeste grote bedrijven begint het investeringsproces met het opstellen van een jaarlijkse
kapitaalbegroting, een lijst met investeringsprojecten die voor het komende jaar zijn gepland. De
meeste bedrijven laten projectvoorstellen opborrelen uit fabrieken voor beoordeling door
divisiemanagement en vervolgens uit divisies voor beoordeling door het senior management en hun
planningspersoneel. Natuurlijk kunnen middenmanagers niet alle waardevolle projecten
, identificeren. Van de beheerders van de fabrieken A en B kan bijvoorbeeld niet worden verwacht dat
zij de potentiële besparingen zien van het sluiten van hun fabrieken en het consolideren van de
productie in een nieuwe fabriek C. Divisiemanagers zouden fabriek C voorstellen. Evenzo staan de
managers van de divisies 1 en 2 misschien niet te popelen om hun eigen computers op te geven aan
een bedrijfsbreed informatiesysteem. Dat voorstel zou komen van het senior management,
bijvoorbeeld de chief information officer van het bedrijf. Inconsistente aannames sluipen vaak in
uitgavenplannen. Stel dat de man- ager van uw meubeldivisie bullish is over woningbouwstarts, maar
de manager van uw apparatendivisie is bearish. De meubeldivisie kan aandringen op een grote
investering in nieuwe faciliteiten, terwijl de apparatendivisie een plan voor bezuinigingen kan
voorstellen. Het zou beter zijn als beide beheerders het eens zouden kunnen worden over een
gemeenschappelijke schatting van woningbouwstarts en hun investeringsvoorstellen daarop kunnen
baseren. Dat is de reden waarom veel bedrijven het kapitaalbudgetteringsproces beginnen met het
vaststellen van consensusprognoses van economische indicatoren, zoals inflatie en groei van het
nationaal inkomen, evenals voorspellingen van bepaalde items die belangrijk zijn voor de activiteiten
van het bedrijf, zoals woningbouwstarts of de prijzen van grondstoffen. Deze prognoses worden
vervolgens gebruikt als basis voor het kapitaalbudget. Het opstellen van de kapitaalbegroting is geen
rigide, bureaucratische exercitie. Er is genoeg geven en nemen en heen-en-weer. Divisiemanagers
onderhandelen met fabrieksmanagers en verfijnen de lijst met projecten van de divisie. Het
uiteindelijke kapitaalbudget moet ook de strategische planning van het bedrijf weerspiegelen.
Strategische planning neemt een top-down beeld van het bedrijf. Het probeert bedrijven te
identificeren waar het bedrijf een concurrentievoordeel heeft. Het probeert ook bedrijven te
identificeren die moeten worden verkocht of mogen vervallen. De kapitaalinvesteringskeuzes van
een bedrijf moeten zowel bottom-up als top-down opvattingen over het bedrijf weerspiegelen,
respectievelijk kapitaalbudgettering en strategische planning. Plant- en divisiemanagers, die het
grootste deel van het werk doen in bottom-up kapitaalbudgettering, zien misschien door de bomen
het bos niet meer. Stra- tegic planners kunnen een verkeerd beeld van het bos hebben omdat ze niet
één voor één naar de bomen kijken. (We keren terug naar de verbanden tussen kapitaalbudgettering
en bedrijfsstrategie in het volgende hoofdstuk.)
Projectautorisaties en het probleem van bevooroordeelde prognoses
Zodra het kapitaalbudget is goedgekeurd door het topmanagement en de raad van bestuur, is het
het officiële plan voor het volgende jaar. Het is echter niet de definitieve aftekening voor specifieke
projecten. De meeste bedrijven hebben voor elk voorstel kredietaanvragen nodig. Deze verzoeken
omvatten gedetailleerde prognoses, cashflowanalyses met korting en back-upinformatie. Aan veel
investeringsprojecten hangt een hoog prijskaartje; ze bepalen ook de vorm van het bedrijf 10 of 20
jaar in de toekomst. Vandaar dat de definitieve goedkeuring van kredietaanvragen meestal is
voorbehouden aan het topmanagement. Bedrijven stellen plafonds in voor de grootte van projecten
die divisiemanagers kunnen autoriseren. Vaak zijn deze plafonds verrassend laag. Een groot bedrijf,
dat $ 400 miljoen per jaar investeert, kan bijvoorbeeld vereisen dat het topmanagement alle
projecten van meer dan $ 500.000 goedkeurt. Zelfs als de voorspellingen niet bewust worden
opgeblazen, sluipen er fouten in. De meeste mensen hebben bijvoorbeeld de neiging om overmoedig
te zijn wanneer ze voorspellen. Gebeurtenissen waarvan ze denken dat ze bijna zeker zijn dat ze
zullen plaatsvinden, kunnen eigenlijk slechts 80% van de tijd gebeuren, en gebeurtenissen waarvan
ze denken dat ze onmogelijk zijn, kunnen 20% van de tijd gebeuren. Daarom worden projectrisico's
onderschat. Iedereen die graag een project geaccepteerd wil krijgen, zal waarschijnlijk ook aan de
positieve kant kijken bij het voorspellen van de kasstromen van het project. Een dergelijk
overoptimisme lijkt een gemeenschappelijk kenmerk te zijn in financiële prognoses. Overoptimisme
Voordelen van het kopen van samenvattingen bij Stuvia op een rij:
Verzekerd van kwaliteit door reviews
Stuvia-klanten hebben meer dan 700.000 samenvattingen beoordeeld. Zo weet je zeker dat je de beste documenten koopt!
Snel en makkelijk kopen
Je betaalt supersnel en eenmalig met iDeal, creditcard of Stuvia-tegoed voor de samenvatting. Zonder lidmaatschap.
Focus op de essentie
Samenvattingen worden geschreven voor en door anderen. Daarom zijn de samenvattingen altijd betrouwbaar en actueel. Zo kom je snel tot de kern!
Veelgestelde vragen
Wat krijg ik als ik dit document koop?
Je krijgt een PDF, die direct beschikbaar is na je aankoop. Het gekochte document is altijd, overal en oneindig toegankelijk via je profiel.
Tevredenheidsgarantie: hoe werkt dat?
Onze tevredenheidsgarantie zorgt ervoor dat je altijd een studiedocument vindt dat goed bij je past. Je vult een formulier in en onze klantenservice regelt de rest.
Van wie koop ik deze samenvatting?
Stuvia is een marktplaats, je koop dit document dus niet van ons, maar van verkoper dewydegrijffddg. Stuvia faciliteert de betaling aan de verkoper.
Zit ik meteen vast aan een abonnement?
Nee, je koopt alleen deze samenvatting voor €2,99. Je zit daarna nergens aan vast.
Is Stuvia te vertrouwen?
4,6 sterren op Google & Trustpilot (+1000 reviews)
Afgelopen 30 dagen zijn er 53068 samenvattingen verkocht
Opgericht in 2010, al 14 jaar dé plek om samenvattingen te kopen