Naam
Studentnummer
November 2015
NCOI
Marketing en Sales
Sales- en Accountmanagement Docent: Dhr. Xxxxx xxx
,Voorwoord
Beste lezer,
Het salesplan dat voor u ligt is gemaakt als examenopdracht van NCOI, voor de module Sales-
en Accountmanagement. Voor het salesplanningsproces, heb ik gebruikt gemaakt van de acht
stappen in het boek (bron: Praktisch Sales- en Accountmanagement, Robin van der Werf, blz.
55). Dit onderzoek moet een bijdrage leveren aan het behalen van doelstellingen van de Sales
afdeling van Vodafone Libertel. (B2C & B2B markt)
Mijn naam is XXXXXX, ik ben XX jaar en ik woon in XXXXXX. Ik heb de afgelopen drie jaar veel
klantcontact gehad met klanten vanuit allerlei niveaus in een commerciële functie bij Vodafone. Ik
merkte aan mezelf dat dit nog lang niet genoeg was voor mij en wilde heel graag iets doen om
mijn persoonlijke groei te realiseren.
Om uiteindelijk een goede basis te leggen voor de rest van mijn carrière ben ik begonnen aan
deze opleiding om mijn kennis en vaardigheden op verkoopgebied te vergroten. Daarnaast wil ik
ook de basiskennis van het vakgebied marketing ontwikkelen, omdat dit zo nauw met elkaar in
verband staat.
XXXXXXX,
November 2015
,Samenvatting
Vodafone is een van de grootste telecomaanbieder in Nederland. Het voornaamste doel
is: klanten in staat stellen altijd ‘connected’ te zijn. Met vrienden, familie of klanten.
Thuis, onderweg en op kantoor. Ze willen zich onderscheiden door een kwalitatief goed
netwerk, de beste klantbeleving en de beste geïntegreerde oplossingen. Ze gaan voor
goede financiële resultaten en een ethische en verantwoordelijke op de lange termijn.
Het doel van dit salesplan voor Vodafone is om groei operationele omzet te realiseren
(operationele omzet is de omzet van abonnementen en verbruik, exclusief eenmalige
omzet van verkoop van toestellen en accessoires). Met een omzetgroei van 10% in
2016-2017 t.o.v. 2015-2016. In 2015-16 is de omzet van abonnementen afgenomen,
maar de buiten bundel omzet van spraak en data is gestegen. De stijging van de buiten
bundel omzet is met name gestegen als gevolg van meer datagebruik door de
consument. Wat resulteert in ontevredenheid bij klanten.
Door het analyseren van de interne en externe omgeving wordt duidelijk hoe een
organisatie efficiënter en effectiever kan werken. Het 7s-model van McKinsey helpt de
sterke en zwakke punten van de sales afdeling van Vodafone in kaart te brengen. Voor
het analyseren van de externe omgeving is er gebruik gemaakt van de DESTEP-
methode en het 5-krachten model van Porter. De SWOT-analyse en de
confrontatiematrix brengt al deze punten bij elkaar.
Om de doelstellingen te behalen moet er zowel intern als extern gericht gewerkt worden.
Een belangrijk punt is om de interne organisatie te verbeteren. Ze hebben namelijk vijf
strategische pijlers, waaronder het creëren van een fijne werkplek voor medewerkers.
Om de kwaliteit van de medewerkers te verbeteren moeten ze een nieuw inwerktraject
op gang zetten, waarbij de gedachte ontstaat, dat de klant centraal staat! Dit begint al
aan de top, waarbij de managers een ‘Manager Development Program’ zullen
doorlopen.
Het eenheidsgevoel van je medewerkers is bepalend voor het succes van je organisatie.
Zodra men dit uitstraalt naar de buitenwereld, door als trotse ambassadeurs te werken
voor het ‘merk’ Vodafone. Zullen doelstellingen met een lange termijn ambitie behaald
worden.
,Inhoudsopgave
Voorwoord
Samenvatting
Inleiding ................................................................................................................5
1.1 Organisatie ............................................................................................................ 5
1.2 Aanleiding en doelstelling ................................................................................... 5
2. Situatieanalyse .................................................................................................5
2.1 Interne analyse: 7s-Model van McKinsey ........................................................... 6
2.2 Externe analyse: DESTEP .................................................................................... 6
2.3 Externe analyse: 5-krachten model van Porter .................................................. 6
3. SWOT Analyse .................................................................................................6
3.1 SWOT-tabel ............................................................................................................ 6
3.2 Confrontatiematrix ................................................................................................ 7
3.3 Kernissue ............................................................................................................... 7
4. SMART-doelstelling .........................................................................................8
Doelstellingen 2016-2017 van Vodafone Nederland ................................................ 8
5. Strategie............................................................................................................8
5.1 Strategische opties ............................................................................................... 8
5.2 Salesstrategie ........................................................................................................ 8
6. Salestactiek ....................................................................................................10
6.1 Inrichting/aanpassing van de organisatie ........................................................ 10
6.2 Salesbudgettering ............................................................................................... 10
6.3 Bepaling van de salestactiek ............................................................................. 10
6.4 Bepaling van de salesmethoden en –condities ............................................... 10
6.5 managementtaken .............................................................................................. 11
7. Actieplan .........................................................................................................11
Literatuurlijst ......................................................................................................13
Bijlage 1: uitwerking 7S-model van McKinsey ................................................14
Bijlage 2: uitwerking DESTEP analyse ............................................................16
Bijlage 3: uitwerking 5krachten model van Porter .........................................17
Bijlage 4: budgettering ......................................................................................18
,Inleiding
1.1
Organisatie
Op basis van omzet en winstgevendheid is Vodafone Nederland het 2e mobiele
telecommunicatiebedrijf in Nederland. Per 31 maart 2016 hebben ze 5 miljoen klanten. De
hoofdkantoren zijn gevestigd in Amsterdam en Maastricht. Ook hebben ze kantoren in
Eindhoven, Capelle aan den IJssel, Bodegraven, Amstelveen en IJsselstein.
Vodafone Nederland maakt deel uit van Vodafone Group Plc., in omzet 1 van ‘s werelds grootste
mobiele telecommunicatiebedrijven, met 462 miljoen mobiele klanten en 13 miljoen vaste
breedbandklanten per 31 maart 2016. Vodafone Group heeft mobiele netwerken in 26 landen,
werkt samen met nog eens 57 mobiele netwerken wereldwijd en is actief als aanbieder van vast
breedband in 17 landen. Wereldwijd hebben ze 108.000 medewerkers.
Hun kracht is het wereldwijde netwerk, het merk, de bereidheid tot grote investeringen en hun
innovatief vermogen door samenwerking met business partners en hun positie als wereldwijd
marktleider in Internet of Things-oplossingen.
Missie
Het voornaamste doel is: klanten in staat stellen altijd ‘confidently connected’ te zijn. Met
vrienden, familie of klanten. Thuis, onderweg en op kantoor. Ze willen zich onderscheiden door
een kwalitatief goed netwerk, de beste klantbeleving en de beste geïntegreerde oplossingen. Ze
gaan voor goede financiële resultaten en een ethische en verantwoordelijke bedrijfsvoering en
hebben een sterk commitment onze sociale impact te verbeteren. Zo garanderen ze een
duurzame bedrijfsvoering op de lange termijn.
Visie
De klanten moeten volledig kunnen vertrouwen op de producten, diensten en dienstverlening. 7
dagen per week, 24 uur per dag. Ze willen de klanten altijd dezelfde gemakkelijke en goede
ervaring bieden. Klanten moeten de producten en diensten gemakkelijk kunnen gebruiken. En het
moet eenvoudig zijn om met ze te werken en voor ze te werken. Ze willen dus ‘Always Easiest’
zijn.
1.2
Aanleiding
en
doelstelling
Iedere salesorganisatie zal streven naar het bereiken van salesdoelstellingen, dit geldt ook voor
Vodafone Nederland. Om dit mogelijk te maken moet een salesplan opgesteld worden.
Het doel van Vodafone is om groei operationele omzet te realiseren (operationele omzet is de
omzet van abonnementen en verbruik, exclusief eenmalige omzet van verkoop van toestellen en
accessoires). Met een omzetgroei van 10% in 2016-2017 t.o.v. 2015-2016. In 2015-16 is de
omzet van abonnementen afgenomen, maar de buiten bundel omzet van spraak en data is
gestegen. De stijging van de buiten bundel omzet is met name gestegen als gevolg van meer
datagebruik door de consument. Wat resulteert in ontevredenheid bij klanten.
2.
Situatieanalyse
, 2.1
Interne
analyse:
7s-‐Model
van
McKinsey
Voor het analyseren van de interne analyse heb ik gebruik gemaakt van het 7s model.
Volgens het model moeten de belangrijkste elementen van een organisatie op elkaar afgestemd
zijn. Het model benoemt tevens de belangrijkste elementen waardoor het een handige checklist
vormt om stap voor stap de interne organisatie te analyseren. Daarnaast kan het ook gebruikt
worden voor het ontwikkelen van toekomstige strategie van Vodafone Libertel. Zie bijlage 1 voor
de volledige uitwerking.
2.2
Externe
analyse:
DESTEP
Voor het analyseren van de macro-omgeving en de invloed daarvan op de markt heb ik de
gebruik gemaakt van de DESTEP-factoren. Zie bijlage 2 voor de volledige uitwerking.
2.3
Externe
analyse:
5-‐krachten
model
van
Porter
Voor het analyseren van de meso-omgeving is gebruikt gemaakt het 5-krachten model van
Porter. Het gebruik van dit model heb ik gebruikt om de markt in zijn geheel te analyseren en de
kansen en bedreigingen daarin goed zichtbaar te maken. Zie bijlage 3 voor de volledige
uitwerking
3.
SWOT
Analyse
3.1
SWOT-‐tabel
Alle verzamelde informatie uit de interne en externe analyse komt bij elkaar door het opstellen
van een SWOT-tabel. Onderstaande afbeelding weergeeft de SWOT-analyse.
Positief Negatief
Intern Sterkten: Zwakten
S1 Sterk en toonaangevend ‘merk’ Z1 Management stijl
S2 Goed CRM-systeem Z2 Hoge doorloop van personeel
S3 Innovatief vermogen Z3 Hogere maandtarieven t.o.v.
concurrentie
S4 Bereid tot grote investeringen
Z4 Matige klantenservice
Extern Kansen: Bedreigingen:
K1 Nieuwe doelgroepen B1 Concurrentie mobiele diensten
K2 Meer datagebruik door de klant B2 Wijzigingen wet- en regelgeving
K3 Fusie met Ziggo. Kwaliteitsverbetering in B3 klantontevredenheid
aanbod van ‘vaste’ diensten.
B4 Concurrentie vaste diensten (digitale tv,
K4 Snellere internetverbinding (5G telefonie, internet)
snelheid)
