Uitgebreide Samenvatting
Leerstof van Gedrag in
Organisaties
Gedrag in organisaties (Rijksuniversiteit Groningen)
, lOMoARcPSD|16012696
ORGANIZATIONAL BEHAVIOUR SUMMARY ALL CHAPTERS BUT 10 AND 11
H1
fundamenten van organisatiegedrag
Jeffrey Pfeffer heeft bewijs gevonden dat ‘people-centred practices’ winstgevend zijn voor
een bedrijf. Dit betekent dat het beleid van een bedrijf de mens centraal moet zetten.
Een bedrijf zal dus veel aandacht moeten besteden aan haar werknemers om competitief
te blijven. Op dit gebied kunnen vele bedrijven zich nog verbeteren. Er zijn hiervan zeven
mensgerichte praktijken:
Job security (elimineren van angst om ontslagen te worden)
Careful hiring (zorgen voor een goede fit met de organisatie cultuur)
Power to the people (via decentralisatie en self-management teams)
Generous pay for performance (men moet genoeg betaald krijgen)
Lots of training (men moet goed getraind worden)
Less emphasis on status (het ‘wij-gevoel’ bouwen, in plaats van individuele
statussen)
Trust building (vertrouwen creëren door het delen van belangrijke informatie)
Deze factoren moeten op een gecoördineerde en systematische manier ingevoerd worden
in een organisatie.
Tegenwoordig richten organisaties zich meer wereldwijd waardoor organisational
behaviour (OB) steeds uitdagender wordt. Dit is het veld dat gericht is op het beter
begrijpen van het managen van mensen op de werkvloer. Outsourcing en specialisatie
zitten nu op de plekken waar voordeel behaald kan worden. Globalisatie zelf verandert
niets aan OB, maar de nadruk op OB is afhankelijk van de locatie. Dit geldt met name
voor de motivatie, cultuur, leiderschap en macht. Andere verschillen worden echter
indirect veroorzaakt.
Wat is de geschiedenis van organisatiegedrag?
Alhoewel er steeds meer onderzoek wordt gedaan naar de invloed van mensen in
organisaties is de historie in dit vakgebied ook nog steeds belangrijk. Het is daarom
nuttig om terug te kijken naar de theorieën van vroeger. In de negentiende eeuw
bestudeerde Karl Marx de ontwikkeling van de arbeidersklasse terwijl Emile Durkheim
zich bezig hield met de afnemende solidariteit. Max Weber was de eerste socioloog die
het werken van organisaties en het gedrag van mensen in organisaties bestudeerde. Hij
is vooral bekend geworden door zijn werk over bureaucratische organisaties. Studies
over organisaties ontwikkelden zich als aparte studies ten tijde van de
‘scientific management’ stroom in de 19e en 20e eeuw. Deze stroom wordt zo genoemd
omdat de aanbevelingen aan organisaties gebaseerd waren op wetenschappelijk
(scientific) studies.
Binnen organisaties werden werknemers slechts gezien als onderdelen in een productie
systeem. Deze visie van organisaties ontwikkelde in de tweede fase van industrialisatie.
Er was behoefte aan complexe en zeer efficiënte structuren binnen de organisatie.
Hierdoor werden de functies van management en administratieve taken belangrijker en
deze werden dan ook uitgebreid. Vanaf 1930 ontstond er meer aandacht voor het
, lOMoARcPSD|16012696
menselijke aandeel binnen bedrijven, maar pas na een aantal decennia werd
organisational behaviour goed ontwikkeld.
Hoewel er veel overlappingen zijn tussen organisatie gedrag (OB) en organisatie theorie,
is er toch een duidelijk verschil. Zo gaat OB over het gedrag van individuen of groepen in
de organisaties. Dit wordt ook wel het micro-perspectief genoemd. Organisatie theorie
daarentegen heeft een meer macro-perspectief en is daarmee het domein van
sociologen. Organisational behaviour wordt op verschillende manieren bekeken en
beschreven door verschillende visies die hieronder behandeld gaan worden.
Wat zijn de verschillende visies over organisational
behaviour?
Er zijn allerlei visies over organisatie gedrag en de verschillende visies hebben dan ook
verschillende aanhangers. De rational-system view is de belangrijkste kijk in organisatie
studies. De focus van deze view ligt op het werk van Taylor, Fayol, Barnard en Simon.
Wat is de rational-system view?
Frederick Taylor is de oprichter van scientific management. Dit is een wetenschappelijke
benadering van management waarin alle taken in een organisatie grondig geanalyseerd,
geroutineerd, opgedeeld en gestandaardiseerd worden in plaats van gebruik te maken
van ‘rules of thumb’. Ford Motor Company is een goed voorbeeld van scientifc
management.
Taylors principes zorgden ervoor dat het werk efficiënter werd uitgevoerd. Dit door het
verhogen van de snelheid van werken en door het werk sterk op te delen in subtaken die
door ongeschoolden uitgevoerd konden worden. Dit resulteerde onder andere in een
hogere output, standaardisatie, controle en voorspelbaarheid en optimalisatie van de
gereedschappen van elke werknemer (onder andere in grootte en gewicht van het
gereedschap). Bovendien was het zo dat door routine in het werk vaardige werknemers
vervangen konden worden door niet vaardige werknemers die goedkoper waren.
Niet alleen het werk van de arbeiders werd geanalyseerd maar ook van de managers.
Managers kregen ook allemaal een eigen subtaak. Veel werknemers weigerden Taylors
methoden omdat zij hun waarde als vaardige werknemers kwijtraakten, hoewel Taylor
hen loonsverhoging gaf. Hij zag arbeiders als mensen die perfect geconditioneerd en
getraind konden worden. Deze methode wordt nog veel gebruikt in callcenters maar
wordt verder door veel onderzoekers als verleden tijd gezien omdat de mens belangrijk is
in de organisatie.
Henri Fayol is bekend geworden door zijn basis principes van management gebaseerd op
rationaliteit (eigenlijk net als Taylor). Hij was de eerste die management als een aparte
studie zag binnen organisaties. Hij heeft het concept van management ‘uitgevonden’. Hij
heeft de vijf basis managementtaken ontworpen die managers zouden moeten volgen.
Deze wordt de POLCC genoemd:
Plannen (Planning)
Organiseren (Organising)
Leiding (Leading, Commanding)
Coördineren (Co-ordinating)
Controle (Controlling)
Deze vijf basis managementtaken worden door hem opgedeeld in veertien algemene
management taken zoals: arbeidsverdeling, autoriteit en verantwoordelijkheid, discipline,
, lOMoARcPSD|16012696
eenheid van bevel, eenheid van richting, ondergeschiktheid van persoonlijke interesses
aan algemene interesses, eerlijk loon, centralisatie, hiërarchie, orde, gelijkheid, stabiliteit
in arbeidstermijn, initiatief door elke werknemer en eenheid tussen werknemers.
Naast deze principes identificeerde Fayol ook zes belangrijke vaardigheden die een goede
manager moet hebben: physical qualities (een manager moet er fysiek gezien op een
bepaalde manier uitzien), mental qualities (mentale kwaliteiten), moral qualities (morele
kwaliteiten), general education (generale educatie), specific education (specifieke
educatie) en experience (ervaring). Fayol haalde veel uit het werk van Taylor, maar zij
waren het niet eens over twee aspecten. Fayol deelt denken en handelen niet helemaal
op, Taylor wel. Daarnaast is ‘Unity of command’ erg belangrijk voor Fayol maar niet voor
Taylor. Unity of command betekent dat een arbeider alleen orders krijgt van één persoon
die boven hem staat.
Volgens Chester Barnard werd de variabiliteit van individueel gedrag onderschat op de
effectiviteit. Daarom introduceerde hij het idee van coöperatieve systemen, dit heeft
betrekking op individuen. Deze individuen werden als gescheiden gezien, maar zijn toch
niet helemaal onafhankelijk. Hun vrijheid wordt echter beperkt door biologische en
psychologische beperkingen. Door coöperatieve acties zal de effectiviteit toenemen.
Volgens Barnard was daar het volgende voor nodig:
Willingness to co-operate – gewillig zijn om samen te werken
A common purpose – een gezamenlijk doel
Communication about the actions - communicatie
Specialisation - specialisatie
Incentives - prikkels
Authority – autoriteit
Decision-making – beslissingen maken
Verder stelde hij dat organisaties uit kleinere, informele groepen bestaan met hun eigen
doelen. Het management moet er voor zorgen dat deze doelen in lijn zijn met de formele
doelen van de gehele organisatie. Barnard was de eerste die toegaf aan individuele
keuze, macht en informele groepen. Dit informele is dan ook het grote verschil met
scientific management.
Herbert Simon valt ook onder de rational view door zijn rationele benadering en de
koppeling van harde wetenschap met sociale wetenschap. Zijn werk beschrijft het gedrag
van managers en het proces van beslissingen nemen door managers en individuen in
organisaties. Een organisatie wordt gekarakteriseerd door haar communicatie, relaties en
haar beslissingsproces. Een groot deel van het werk van Simon wordt gewijd aan hoe
men werknemers kan motiveren. Dit kan volgens Simon door loyaliteit van de
werknemer aan het bedrijf, training en coercion (soort van dwang door autoriteit). Hij
geeft aan dat mensen altijd beslissingen maken op een rationele manier, maar helaas
hebben ook mensen limieten, zoals psychologische en sociale limieten. Dit wordt
gedefinieerd als bounded rationality.
Simon schreef boeken met James March waarin zij het beslissingsproces betwisten van
rationaal-economische visie op organisaties. Ze leggen uit dat de beslissingen binnen
organisaties niet alleen politieke processen zijn, maar ook beïnvloed worden door de
huidige situatie en de regels over beslissingen maken. Dit wordt ook wel het
organisatiegeheugen genoemd.
