Samenvatting
Samenvatting HLGV03 Managementvaardigheden
Samenvatting van het boek, de ppts en de leerstofvragen van het vak managementvaardigheden. Alle benodigde stof voor het tentamen gebundeld.
[Meer zien]Voorbeeld 4 van de 32 pagina's
Voorbeeld 4 van de 32 pagina's
In winkelwagengesponsord bericht van onze partner
Gekoppeld boek
Titel boek:
Auteur(s):
- Uitgave:
- ISBN:
- Druk:
1 beoordeling
Door: sabinebroekhuizen • 7 maanden geleden
Voorbeeld van de inhoud
Samenvatting HLGV 03 ManagementvaardighedenHoofdstuk 1 Wat is een manager?
1.2
Het woord management stamt af van de Franse term ménagement en dat betekent ‘de kunst van
het dirigeren, leiden’. Tegenwoordig betekent de term management drie verschillende dingen:
1. De functie van de groep leidinggevenden in een organisatie, zoals ‘dat moet het
management van het ziekenhuis beslissen’. Hier is management een overkoepelende naam
voor verschillende hiërarchische lagen binnen de organisatie.
2. De procesmatige activiteiten van managers, zoals ‘het management van de introductie van
een nieuw product is complex’. Hier is management een activiteit, een presteren van
iemand (de manager) die iets ten uitvoer moet brengen.
3. Het vakgebied of de wetenschap zoals in ‘dat moet ik even nalezen in de
managementliteratuur’. Hier gaat het om het collectief van mensen dat de fenomeen
‘manager’ en ‘management’ (als activiteit) bestudeert en daar algemeen geldende modellen
en handvatten voor beschrijft en aanreikt.
1.2.1
Het management van een organisatie bestaat uit een aantal leidinggevenden die elk hun eigen rol
spelen. Vooral in grotere organisaties is het management verdeeld over meerdere hiërarchische
niveaus. Naast de trend dat grote organisaties nog groter worden, ontstaan er ook kleine
innovatieve, kennisintensieve bedrijven:
₋ Minder managementniveaus
₋ De rol van manager is minder sturend en controlerend
₋ Soms is de rol van manager volledig afgeschaft en sturen teams zichzelf aan
In de vakliteratuur worden de volgende drie managementniveaus en -rollen onderscheiden:
1. Topmanagement
Het topmanagement is verantwoordelijk voor de algehele leiding van de organisatie. Zij
bepalen het beleid en de strategie van de organisatie als geheel om voor een optimale
afstemming op de omgeving te zorgen ( strategisch management). Een strategisch manager
moet zijn/hebben: communicatief, creatief, ethisch verantwoord handelend, inspiratie,
kennis en ervaring van marketing, sales en finance management, onderhandelend.
2. Middenmanagement
Het middelmanagement is de grootste groep leidinggevenden en het zijn de managers onder
het topmanagement. Naarmate een organisatie meer decentraal werkt, zal de rol van het
middenmanagement meer strategisch en beleidsbepalend zijn. De belangrijkste taken van
het middenmanagement zijn:
o Leiden en sturen van activiteiten van het eerstelijns- en/of uitvoerende management
o Plannen en nemen van operationele beslissingen
o Rapporteren en doorgeven van informatie top-down en bottom-up
o Werkzaamheden organiseren
o Medewerkers motiveren
o Interne en externe contacten onderhouden
, o Nieuwe omzet genereren
3. Eerstelijns- /uitvoerend management
Het eerstelijns- en/of uitvoerend management is het eerste niveau dat aan andere mensen
leidinggeeft. Hierbij gaat het om afdelingshoofden en groepsmanagers die tussen het
middenmanagement en de uitvoerende medewerkers staan. In moderne, platte organisaties
behoort het lager management tot het middenmanagement en heeft het daardoor ook een
meer strategische rol.
Manager: mensen in een organisatie die processen starten met een strategisch plan, sturen,
begeleiden, motiveren en de effecten monitoren.
1.4.2
Bij het structuren moeten managers rekening houden met:
₋ De formele organisatie (structuur van het organisatieschema)
₋ De informele organisatie (organisatie die in de praktijk ontstaat als mensen samenwerken)
Als de formele organisatie te veel afwijkt van de informele organisatie, zal een organisatie moeten
worden aangepast.
1.4.4
Waar mensen bij elkaar komen on samen te werken ontstaat altijd een organisatiecultuur: ‘’een
gemeenschappelijke verzameling normen, waarden en gedragsuitingen gedeeld door de
organisatieleden: de ‘sociale’ lijm die de leden aan de organisatie bindt.’’ (vb. kleding, motivatie,
inzet, taal e.d.).
Een organisatiecultuur wordt door de bestaande medewerkers overgedragen aan nieuwe
medewerkers iedereen die bij een organisatie werkt is een cultuurdrager. Een organisatiecultuur
is dus wat door mensen wordt gedeeld, gedragen, aangeleerd en doorgegeven. Een
organisatiecultuur geeft mensen houvast (voorspelbaarheid) binnen een organisatie creëren van
een ‘thuis-gevoel’ mensen worden creatiever en effectiever.
1.4/1.5/1.6
Organisatie: een samenwerkingsverband waarin mensen bewust relaties met elkaar
aangaan, om zo gemeenschappelijke doelstellingen te bereiken.
Er moet goed worden nagedacht welke organisatievorm samenwerking het beste mogelijk maakt,
want de organisatievorm bepaalt of medewerkers hun werk effectief en efficiënt kunnen uitvoeren.
In een goed gestructureerde organisatie worden doelstellingen op tijd behaald, tegen de laagst
mogelijke kosten. Daarnaast hebben medewerkers plezier in hun werk en mogen zij creatief zijn.
Interne differentiatie: arbeidsverdeling is gegroepeerd naar fase van de bewerking of de
aard van het werk (vb. inkoop, productie, marketing, verkoop e.d.) dit is de F-afdeling
(functionele afdeling).
Interne specialisatie: werk wordt ingedeeld naar doel of naar product P-indeling
(product), G-indeling (geografie) en M-indeling (marktsegment/klantgericht)
Functieoverschrijdende teams: flexibele groepen medewerkers met specifieke kennis en
vaardigheden, die samen aan een project werken met deze teams worden oude, op
functie gerichte afdelingsstructuren vervangen.
, Zelfsturende teams: leden doen niet alleen uitvoerende taken, maar hebben ook
managementverantwoordelijkheden.
Hoe meer hiërarchische niveaus, hoe steiler een organisatie wordt. Als er slechts twee of drie
niveaus zijn in een organisatie, is er sprake van een platte organisatie. Een platte organisatie zie je
vaak terug bij kleine(re) organisaties, maar ook grotere organisaties kiezen hiervoor, omdat een
platte organisatie gemakkelijker kan inspelen op een veranderende omgeving.
Managers hebben drie kerntaken:
Kerntaak 1: het maken van de strategische plannen (strategisch management). De klassieke,
rationele aanpak volgt een aantal logisch op elkaar volgende stappen, maar deze aanpak blijkt wat te
statisch. Nieuwere benaderingen van strategisch management spreken meer van strategisch denken
in plaats van strategisch handelen.
Kerntaak 2: het vormgeven van een organisatie. De structuur van een organisatie wordt vastgelegd
in een organisatieschema en het bepaalt of mensen effectief en efficiënt kunnen samenwerken. er
worden afspraken gemaakt over:
o De verdeling van de werkzaamheden
o De beslissingsbevoegdheden
o De communicatie- en coördinatiekanalen
Kerntaak 3: het leidinggeven aan medewerkers. Ook deze taak van managers is sterk aan het
veranderen en de focus is verschoven van inhoudelijke taken van medewerkers naar een
mensgerichte manier van leidinggeven.
Klassiek management modern management: een manager is tegenwoordig een inspirerende en
gevoelige leider die er voor de mensen is, een soort coach. Het strak, rationeel en taakgericht sturen
van mensen is minder effectief en met de opkomst van zelfsturende teams vervalt de ‘command-
and-control’ manier van managen. Er is nu sprake van een combinatie tussen taak- en mensgerichte
competenties.
Canvas onderscheid tussen management en leidinggeven
Manager = taakgericht
- Toezicht op een correcte uitvoering van de werkzaamheden
- Gericht op organiseren, controleren, plannen en besturen
- Streeft naar structuur, beperkt risico’s en rationeel handelen
Leiderschap = relatie(sfeer)gericht
- Respect, wederzijds vertrouwen, relatie, zeggenschap
- Heeft een visie en zet de koers uit voor de toekomst
- Inspireren, motiveren, enthousiasme, toewijding, commitment verwerven
- Gaat risico’s aan, rationeel denken in combinatie met sociaal gevoel en intuïtie
, Hoofdstuk 2 Ontwikkelen van zelfinzicht
2.1
Een manager heeft als leidinggevende een voorbeeldfunctie en moet zijn medewerkers continu
inspireren, motiveren en activeren binnen de beperkende kaders die de organisatie stelt. Het is dus
belangrijk dat een manager zichzelf kan managen: zelfmanagement en hiervoor is zelfinzicht vereist.
Zelfinzicht: het kennen van eigen beperkingen en krachten, persoonlijkheid en motivatie (het
kennen van jezelf) zelfinzicht begint bij bewustwording iedere manager moet zich
bewust zijn van wat hij wil bereiken en hoe hij zijn tijd het beste kan invullen, pas dan kan hij
richting geven aan het (werkende) leven van andere medewerkers in een organisatie.
Een manager die op de lange termijn succesvol wil zijn kan zich niet groot houden en zijn
onzekerheden negeren. Een manager moet zijn eigen overtuigingen en valkuilen onder ogen zien en
laten zien dat hij aan zijn sterke en zwakke kanten werkt regelmatig reflecteren.
Reflecteren: terugkijken op je eigen ervaringen, emoties en gedrag in een bepaalde situatie
of bij een bepaalde gebeurtenis, met als doel daarvan te leren.
Zelfreflectie: kijken naar jezelf en je eigen gedrag, waardoor je inzicht krijgt in wie je bent en
hoe je in bepaalde situaties reageert. Met dat inzicht kun je groeien als manager.
Door bewust regelmatig (reflectie is een doorlopend proces) te reflecteren:
- Vergroot je je zelfkennis en inzicht in jouw werkelijke doelen en jouw motivatie om bepaalde
dingen wel en andere dingen niet te doen
- Ben je je bewust van de emoties die in bepaalde situaties bij jou een rol spelen
- Krijg je inzicht in hoe je daarnaar handelt
- Leer je om het de volgende keer anders te doen, bewuster te kiezen, om op een voor jou
prettige manier te handelen.
2.3.1
Zie leerstijlen van Kolb In de praktijk blijkt iedereen zijn eigen natuurlijke voorkeur voor een
leerstijl te hebben en het is moeilijk om te switchen tussen twee stijlen. Een manager moet opletten
op de manier waarop de anderen leren.
2.3.2
Iemand leert pas echt als hij alle fasen van de leercyclus doorloopt. Met ‘echt leren’ wordt bedoeld:
iemand heeft pas iets geleerd als hij de nieuwe kennis of informatie integreert in zijn dagelijkse
manier van handelen.
Vaardigheden om te kunnen reflecteren:
₋ Goede vragen stellen: door kritisch naar jezelf te kijken word je bewust van eigen handelen
₋ Vermogen om te abstraheren: als buitenstaander zonder emotie naar een situatie kijken
zodat je verschillende kanten van de zaak kan zien (helikopterview)
₋ Vermogen om te analyseren: het uiteenrafelen van een situatie
₋ Leergierig en nieuwsgierig zijn, moed hebben
Voordelen van het kopen van samenvattingen bij Stuvia op een rij:
Verzekerd van kwaliteit door reviews
Stuvia-klanten hebben meer dan 700.000 samenvattingen beoordeeld. Zo weet je zeker dat je de beste documenten koopt!
Snel en makkelijk kopen
Je betaalt supersnel en eenmalig met iDeal, creditcard of Stuvia-tegoed voor de samenvatting. Zonder lidmaatschap.
Focus op de essentie
Samenvattingen worden geschreven voor en door anderen. Daarom zijn de samenvattingen altijd betrouwbaar en actueel. Zo kom je snel tot de kern!
Veelgestelde vragen
Wat krijg ik als ik dit document koop?
Je krijgt een PDF, die direct beschikbaar is na je aankoop. Het gekochte document is altijd, overal en oneindig toegankelijk via je profiel.
Tevredenheidsgarantie: hoe werkt dat?
Onze tevredenheidsgarantie zorgt ervoor dat je altijd een studiedocument vindt dat goed bij je past. Je vult een formulier in en onze klantenservice regelt de rest.
Van wie koop ik deze samenvatting?
Stuvia is een marktplaats, je koop dit document dus niet van ons, maar van verkoper jorikevandoorn. Stuvia faciliteert de betaling aan de verkoper.
Zit ik meteen vast aan een abonnement?
Nee, je koopt alleen deze samenvatting voor €5,99. Je zit daarna nergens aan vast.
Is Stuvia te vertrouwen?
4,6 sterren op Google & Trustpilot (+1000 reviews)
Afgelopen 30 dagen zijn er 73918 samenvattingen verkocht
Opgericht in 2010, al 14 jaar dé plek om samenvattingen te kopen