Alle stof deeltoets 2 blok 3 jaar 2 SHRM & HR Data
Samenvatting SHRM & HR data week 6
Douma, ondernemingsstrategie H4
Verschillen in concurrentievermogen binnen een bedrijfstak
Er zijn verschillende factoren die het concurrentievermogen van een onderneming bepalen. Deze
factoren kunnen per bedrijfstak verschillen. Factoren die belangrijk kunnen zijn oor het
concurrentievermogen zijn bijvoorbeeld kwaliteitsniveau, productdesign, kostenniveau, prijsbeleid
en serviceniveau.
Het concurrentievermogen wordt ook vaak bepaald door het marktaandeel van een onderneming. Er
zijn twee redenen waarom er in een bepaalde bedrijfstak sprake kan zijn van een verband tussen
marktaandeel en rentabiliteit:
1. Ten eerste kunnen ondernemingen met een groot marktaandeel schaalvoordelen realiseren;
2. Ten tweede kunnen ondernemingen met een groot marktaandeel hun marktpositie
gebruiken om hogere prijzen te realiseren (bij bv. Microsoft, die bijna alle macht heeft)
Ondernemingen kunnen dus verschillen in hun concurrentievermogen; de ene onderneming ontleent
haar kracht aan een hoog marktaandeel, terwijl de ander juist uitblinkt in haar hoge kwaliteitsniveau,
scherpe prijzen of productpositionering. Om deze prestatieverschillen te verklaren moet je opzoek
gaan naar de dieperliggende eigenschappen van een onderneming. Dit zijn de resources van een
bedrijf.
Om te kijken of een onderneming de juiste resources bevat, kun je de inside-out of de outside-in
benadering gebruiken (ook wel de Resource based view en de positioneringsbenadering).
Resources die leiden tot duurzaam concurrentievoordeel
De interne analyse begint met het in kaart brengen van de belangrijkste resources van een
onderneming. Vervolgens worden deze beoordeeld op een aantal criteria, die bepalen in welke mate
de betreffende resource kan leiden tot duurzaam concurrentievoordeel:
Hoe waardevol is de resource?
In welke mate de resource bijdraagt aan het succes van de onderneming. Het gaat vooral om
een inschatting van de mate waarin de resource bijdraagt aan het concurrentievermogen van
een onderneming.
Hoe uniek of schaars is de resource?
Alleen bezittingen of vaardigheden die schaars zijn, kunnen een onderneming een duurzaam
concurrentievoordeel geven.
Hoe moeilijk is het om de resource te imiteren?
Er zijn twee factoren die die de imiteerbaarheid van het succes bepalen: doorzichtigheid en
reproduceerbaarheid. Doorzichtigheid is de mate waarin andere organisaties kunnen
doorzien waar het concurrentievoordeel vandaan komt en reproduceerbaarheid is de mate
waarin het mogelijk is iets na te maken, of dat het echt aankomt op specifieke kennis die
moeilijk te verkrijgen is.
Hoe moeilijk is het om de resource door iets anders te vervangen?
Als blijkt dat een resource moeilijk te imiteren is, zal een onderneming proberen om de
bezittingen of vaardigheden te vervangen door iets anders.
,Hieronder een aantal resources die voor het concurrentievermogen van een onderneming van
belang kunnen zijn:
1) Productie-installaties
Soms kunnen grootschalige, op één product gespecialiseerde productie-installaties leiden tot
een duurzaam concurrentievoordeel. Deze installaties kenmerken zich door belangrijke
schaalvoordelen. Daardoor is er op de markt slechts ruimte voor één of enkele installaties.
2) Vestigingsplaats
Ondernemingen kunnen soms een concurrentievoordeel ontlenen aan hun vestigingsplaats.
Als een vestigingsplaats uniek is kom dat meestal door een langlopend contract of door een
vergunning.
3) Langetermijncontracten
Ondernemingen hebben soms langlopende contracten met hun afnemers, bijvoorbeeld met
hun distributiekanalen. Als in zulke langlopende contracten is bepaald dat distributiekanalen
geen producten van andere producenten mogen verkopen, kan dit langetermijncontract een
concurrentievoordeel opleveren. Het kan ook zijn dat er sprake is van wederzijds vertrouwen
door een langdurige samenwerking.
4) Octrooien en auteursrechten
Technologische vindingen kunnen worden beschermd door middel van octrooien. Als een
onderneming een nieuwe technologische vinding octrooieert en bovendien toepast in een
nieuw product of proces, kan zij daarmee een concurrentievoordeel mee verwerven.
Octrooien spelen een belangrijke rol in de farmaceutische industrie. Na verloop van tijd
vervalt het octrooi echter.
5) Merknamen
Het bezit van merknamen kan een onderneming ook een duurzaam concurrentievoordeel
opleveren. Een merknaam geeft een onderneming de mogelijkheid om het product of dienst
op een bepaalde manier te positioneren.
6) Financiële middelen
Ondernemingen die over veel eigen vermogen, veel kasmiddelen of een grote nog niet
gebruikte leencapaciteit beschikken, kunnen een eventueel fel oplaaiende concurrentiestrijd
langer volhouden.
7) Knowhow
Een belangrijke bron van concurrentievoordeel is de knowhow die in een onderneming
beschikbaar is. Er zijn drie soorten: productietechnologie, marketing-knowhow en
organisatorische en managerial knowhow.
8) Ervaring
De hoeveelheid ervaring die een onderneming heeft met de productie en distributie van een
product, bepaalt mede de kosten per eenheid product. De onderneming die over de meeste
ervaring beschikt, kan daaraan een concurrentievoordeel ontlenen.
9) Innovatievermogen
In bepaalde bedrijfstakken, zoals consumentenelektronica, is innovatievermogen van groot
belang. Door een nieuw of sterk verbeterd product op de markt te brengen heeft de
onderneming gedurende bepaalde tijd iets unieks, waardoor ze een voorsprong heeft op
haar concurrenten. Omdat in de meeste gevallen octrooien een weinig effectief middel
vormen, is het niet het nieuwe product zelf, maar het innovatievermogen van een
onderneming dat het concurrentievermogen bepaald.
10) Reputatie
, Een reputatie kan verbonden zijn aan de onderneming als geheel, aan een product met de
daarbij horende merknaam of aan een bepaald persoon. Vooral de reputatie van de
onderneming als geheel is van belang voor het concurrentievermogen van een onderneming.
11) Relaties
Voor vrijwel alle ondernemingen is het hebben van een netwerk van relaties van groot
belang. Dit kunnen de afnemers zijn, maar ook bijvoorbeeld politici, bankiers, vakbonden etc.
12) Organisatiecultuur
Een organisatiecultuur bepaald voor een belangrijk deel wat de leden van de organisatie
belangrijk vinden en waardoor ze worden gemotiveerd. Een sterke cultuur kan leiden tot
bevlogenheid van medewerkers en een betere inzet.
Dynamische vaardigheden
Naast het hebben van innovatievermogen is het voor ondernemingen in deze tijd van de
kenniseconomie met de snel ontwikkelende technologie belangrijk dat ze ook beschikken over
dynamische vaardigheden. Deze vaardigheden stellen de onderneming in staat:
- Om nieuwe mogelijkheden te onderkennen;
- Om de kansen die zij ziet, te grijpen;
- Om zich soepel aan te passen aan de nieuwe werkelijkheid.
In plaats van te spreken over het verdedigen van langdurig concurrentievoordeel, wordt er ook wel
gezegd dat ondernemingen moeten streven naar een soepele opeenvolging van tijdelijke voordelen.
Strategische groepen
Binnen een bedrijfstak bestaan vaak groepen ondernemingen die min of meer vergelijkbare
strategische kenmerken hebben. Dit noemen je een strategische groep. Onder strategische
kenmerken worden de factoren die het concurrentievermogen van een businessunit bepalen
verstaan. Dit kunnen zichtbare maar ook dieperliggende resources zijn.
Nadat de strategische kenmerken van een bedrijfstak zijn vastgesteld, kan er worden nagegaan of er
in die bedrijfstak sprake is van strategische groepen. Er kan bijvoorbeeld een strategische kaart
gemaakt worden.
Vaak bestaat er tussen de strategische groepen een verschil in rentabiliteit. Echter is het voor de
ondernemingen die bij een groep horen met een lagere rentabiliteit lastig om naar een andere groep
te gaan, omdat hierbij alle resources die hiervoor besproken zijn een rol spelen. Het is alsof er tussen
de strategische groepen drempels liggen. Deze drempels heten mobiliteitsdrempels.
Kluijtmans, bedrijfskundige aspecten van HRM H9
Het vakgebied dat zich bezighoudt met het financieel onderbouwen van de HRM-inspanningen wordt
financieel HRM genoemd. Toepassing ervan leidt tot een effectief en efficiënt HRM-beleid. Effectief
omdat het HRM-beleid een zichtbare bijdrage levert aan het verbeteren van de resultaten van een
organisatie, efficiënt omdat de output tegen de laagste kosten wordt voortgebracht.
Financieel HRM
Financieel HRM richt zich vooral op de bepaling van de toegevoegde waarde van HRM-processen en
projecten voor de bedrijfsvoering. De volgende aspecten zijn hiervoor van belang:
1. Specificering van cijfers
, Er moet altijd een niveau dieper worden gekeken met de analyse. Bij het bekijken van de
verlooppercentages, is het belangrijk om te kijken wat voor medewerkers er vooral weggaan,
of die moeilijk of makkelijk vervangbaar zijn.
2. Vervangingskosten
Je moet weten hoeveel het kost om een medewerker te vervangen. Daarvoor heb je kennis
nodig over de kostencomponenten van het vervangingsproces. Dit zijn acquisitiekosten en
inwerkkosten. (acquisitiekosten bestaan uit werving, selectie, inhuur en plaatsing)
3. Benchmarken
Het is belangrijk om een goed beeld te hebben van hoe de directe concurrenten het doen.
4. Analyse oorzaak
Het is belangrijk om te onderzoeken waarom bepaalde dingen niet goed gaan. In dit geval
zou je moeten onderzoeken waarom het verloop zo hoog is. Op basis hiervan kan je een
actieplan opzetten.
5. Kosten-opbrengsten analyse
De kosten van het actieplan moeten gerelateerd worden aan de opbrengsten ervan en de
doelen moeten worden vastgesteld.
Op basis van al het verzamelde materiaal kan er een businesscase worden opgesteld waarin het
actieplan staat beschreven met alle kosten en baten.
HRM-investeringsbeslissingen
Een algemeen probleem met investeren is dat de kosten direct moeten worden gemaakt en de
opbrengsten pas later komen. Bij investeringen in het menselijk kapitaal is er nog sprake van een
drietal andere problemen:
a) Het eerste is dat opbrengsten van de programma’s niet altijd duidelijk zijn toe te schrijven
aan het programma. Er kunnen zich andere factoren voordoen die in gunstige of ongunstige
zin de opbrengst beïnvloeden.
b) Het tweede probleem is dat de actuele financiële informatie vaak niet in de gevraagde vorm
beschikbaar is. Hoewel meestal de basisinformatie te vinden is in de financiële administratie
of het personeelsinformatiesysteem, is het vaak toch moeilijk actuele financiële informatie te
vergaren die voor een HR-businesscase nodig is. Vaak zullen er aannames moeten worden
gemaakt.
c) Het derde probleem hangt hier nauw mee samen. De tijd die aan gegevensverzameling en
afstemming moet worden besteed, is vaak groter dan bij investeringen in ‘harde’ activa. Het
is verstandig de aannames, voordat deze gebruikt worden, af te stemmen met de financiële
afdeling. Dit verlaagt de kans dat de gebruikte cijfers ter discussie gesteld gaan worden en
zorgt ervoor dat het geloofwaardig overkomt.
In de financiële wereld worden diverse methodieken gebruikt om investeringsbeslissingen te
ondersteunen. Deze kunnen ook goed worden gebruikt om investeringen op het gebied van HRM te
ondersteunen. Investeren in HRM is het ‘aanschaffen’ van programma’s die te maken hebben met
het vergroten van de opbrengsten door middel van mensen of het verlagen van de kosten van
mensen en processen.
Investeringen in bedrijfsmiddelen kunnen vervangings- en uitbreidingsinvesteringen zijn. Bij
vervangingsinvesteringen worden bestaande productiemiddelen vervangen door nieuwe,
bijvoorbeeld omdat de oude niet meer voldoen of versleten zijn. Bij uitbreidingsinvesteringen wordt
de bestaande productiecapaciteit uitgebreid, wat tot nieuwe opbrengsten leidt.
,De indeling in operationele en strategische investeringen is een andere indeling die van belang is
voor het HRM-werkterrein. Operationele investeringen zijn gericht op bestaande activiteiten
waarvan de efficiency kan worden vergroot. Deze investeringen hebben een relatief grote
tijdshorizon. Strategische investeringen worden afgeleid van het strategische organisatieplan. Deze
hebben vaak betrekking op kostenbesparing en opbrengstenvergroting en hebben een langere
tijdshorizon.
Samenvattend kan worden gesteld dat HRM-investeringen zich onderscheiden van traditionele
investeringsprojecten door onder andere de volgende verschillen:
- Er is geen sprake van een restwaarde;
- Aannames zijn vaak lastiger te onderbouwen;
- Er zijn meestal minder goede actuele gegevens beschikbaar;
- Effecten van investeringen zijn moeilijker te meten;
- De tijd aan gegevensverzameling en afstemming is vaak veel langer.
Methoden
Om een HRM-project te beoordelen moet een schatting gemaakt worden van de verwachte
geldontvangsten en de verwachte gelduitgaven. Daarnaast moet de periode worden vastgesteld
waarbinnen de verwachte geldontvangsten worden verdiend. Er kan een aantal methoden worden
gebruikt om de investeringsvoorstellen te beoordelen (kosten-batenanalyse):
1. Return on Investment (ROI)
Netto ontvangsten
ROI = x 100%
Totale investering
Bij deze methode worden de potentiële uitgaven en de potentiële ontvangsten die
voortvloeien uit de investering berekend.
2. Terugverdienperiode (TV)
Eenmalige uitgaven (initiële investering)
TV (in maanden = / 12
(Bruto ontvangsten−jaarlijkse uitgaven)
De terugverdientijd is voor HRM-projecten een nuttige meetnorm. Het geeft een indicatie
hoe lang het duurt voordat een geïnvesteerd bedrag is terugverdiend.
3. Netto contante waarde (NCW)
Eindwaarde
CW = interest %
(1+ )n
100
De netto contante waarde is het investeringsbedrag minus de contante waarde van de netto
geldontvangsten.
In deze formule is de eindwaarde het bedrag dat aan het eind van een periode wordt
ontvangen, rekening houdend met een interest percentage. In de formule staat n voor het
aantal perioden, waarop de formule wordt toegepast.
In tegenstelling tot de andere methoden houdt deze methode wel rekening met
tijdsvoorkeur en risico.
Een voorbeeld van de uitwerking van deze formules staat op blz. 281
Oorzaak en gevolg: causaliteit
De opbrengsten kant van de case is moeilijker in te schatten dan de kostenkant. Dat komt omdat het
lastig is de effecten van een project te relateren aan het realiseren van het resultaat. Meestal zitten
,daar een paar stappen tussen. Voor het uitwerken van die stappen en het vinden van de causale
verbanden daartussen kan bijvoorbeeld het causaal diagram van Delver worden gebruikt.
Dit is een methode die de relaties weergeeft tussen acties die in de organisatie gebeuren en die een
strategisch voor- of nadeel opleveren voor de organisatie. Werken met het causale diagram kan als
volgt:
1- Bepaal in een groep van HR en leidinggevenden welke HR probleem in de organisatie moet
worden opgepakt;
2- Probeer stap voor stap aan te geven welke factoren invloed uitoefenen op het probleem;
3- Stel vast of de oorzaken intern of extern liggen of een combinatie daarvan;
4- Als er interne oorzaken zijn, is het belangrijk om een rangorde te maken van het belang van
de gevonden factoren en een krachtenveldanalyse. Daarna kan een gericht actieplan worden
ontwikkeld.
Ook kan er gebruik worden gemaakt van de Doel-Inspanningen-Netwerk (DIN) methode. Deze
methode is een instrument waarmee de logische verbinding tussen organisatiedoelen en de
activiteiten om deze doelen te bereiken, kan worden beschreven. In het kader van HRM geeft het de
verbanden aan tussen vaak abstractere HRM-hoofddoelen (bijvoorbeeld het verbeteren van de
inzetbaarheid), de concrete hoofddoelen (bijvoorbeeld het vergroten van de mobiliteit met 10%), en
de concrete inspanningen die daaraan bijdragen (bijvoorbeeld het inrichten van een
mobiliteitscentrum). Deze methode kan gebruikt worden in geval een organisatie:
Een overzicht wil hebben van doelstellingen, activiteiten, projecten en hun onderlinge
relaties;
Prioriteiten wil stellen tussen projecten;
Inzicht wil hebben in verschillende categorieën doelstellingen en hun relaties;
Een project wil inrichten en managen.
Implementatie
Bij de opzet en uitvoering van HRM-projecten kan een stappenplan van nut zijn om op een efficiënte
en effectieve wijze tot een eindresultaat te komen. Zo’n stappenplan kan er als volgt uitzien:
Stap 1. Bepaling van het HRM-beleid
Stap 2. De kosten van het HRM-beleid uitwerken
Stap 3. De verwachte effecten van het beleid in kaart brengen
Stap 4. Het doorvertalen van het beleidsvoornemen naar een financieel resultaat
Stap 5. Het opstellen van een risicoanalyse en rendementsnormen
Stap 6. Het maken van een kosten-batenanalyse
Stap 7. Vaststelling meetnormen voor het project
Potting, Personeelsmanagement nader becijferd H4
Een theoretische benadering van de kosten van ziekteverzuim
Het maakt voor een bedrijft in theorie niet uit of het verzuim 2 of 8 procent is: de salariskosten zijn in
beide gevallen hetzelfde. Het onderscheidende criterium is dat het verschil tussen werken en ziek
zijn niet gevormd word door de kosten, maar door de tegenprestatie die ervoor geleverd wordt.
Immers, wanneer iemand ziek is, levert hij geen bijdrage meer aan de productie van de organisatie.
Het bovenstaande probleem heeft implicaties voor de manier waarop de kosten van verzuim
,berekend kunnen worden. Er zijn twee methoden; de liquiditeitenmethode en de
opportunitymethode.
Liquiditeitenmethode:
Bij deze methode ligt de nadruk op de uitgaven die het ziekteverzuim met zich meebrengt.
Opportunitymethode:
Bij deze methode heeft men vooral oog voor het verlies aan opbrengsten.
De werkelijke verzuimkosten worden echter gevormd door het (directe) omzetverlies als gevolg van
de afwezigheid van werknemers. De opportunitymethode drukt dit omzetverlies in geld uit en is
daarmee theoretisch gezien een meer verantwoorde methode dan de liquiditeitenmethode.
Een nadeel van deze methode is wel dat het praktisch onmogelijk is de opportunitykosten van
ziekteverzuim te kwantificeren.
Uit praktische overwegingen gaat men ervan uit dat de hoogte van de kosten die gemaakt moeten
worden voor de zieke medewerkers ongeveer samenvalt met de gemiste omzet van de zieke
medewerkers. Wanneer men van deze redenatie uitgaat, hoeven vervangingskosten niet te worden
meegerekend in de kosten van een zieke medewerker.
Het kosten-batenmodel verzuimbeleid
Het Nederlands instituut voor Arbeidsvraagstukken heeft in opdracht van het ministerie van Sociale
Zaken een methode ontwikkeld waarmee men de kosten van het verzuimbeleid in kaart kan brengen.
Het batenmodel is ontwikkeld om uit te rekenen wat de financiële opbrengsten zijn van een lager
verzuim. We zien opbrengsten in dit verband als minder kosten.
Het kostenmodel geeft een overzicht van alle kosten die te maken hebben met maatregelen voor het
terugdringen van het verzuimbeleid.
Dit kostenmodel is gebaseerd op Activity Based Costing, het voordeel van deze methode is dat men
goed inzichtelijk kan maken bij welke processen in en verzuimbeleid men mogelijk kan bezuinigen.
De uitkomst van het model is natuurlijk afhankelijk van welke activiteiten men de kosten in kaart
brengt, daarom is het belangrijk dat deze activiteiten goed worden omschreven.
Het kosten-batenmodel kan in principe op twee manieren worden toegepast:
Prognose-instrument
Hierbij wordt een berekening gemaakt van de te verwachten kosten van verzuimbeleid en de
gewenste kostenopbrengst om ‘kostenneutraal’ verzuimbeleid te gaan voeren. De vraag die
in dit verband gesteld kan worden, is wat het verzuimbeleid maximaal mag gaan kosten.
Evaluatie-instrument
Nadat het beleid is gevoerd, bekijkt men wat de relatie is tussen de kosten van het
verzuimbeleid en de opbrengst. Hier wordt dus in feite de financiële balans opgemaakt van
het gerealiseerde beleid. De toepassing van het kosten-batenmodel levert een aantal
kengetallen op dat inzicht geeft in de verhouding tussen investering en opbrengst:
- De benodigde verzuimdaling om het beleid kostenneutraal te voeren;
- De totale kosten van het verzuimbeleid op jaarbasis;
- De kosten van het ziekteverzuim per persoon op jaarbasis;
- De interne kosten van het verzuimbeleid als percentage van alle kosten voor verzuimbeleid.
De kosten van het verzuimbeleid
De kosten van het verzuimbeleid worden op basis van de volgende gegevens in kaart gebracht:
Een overzicht van de activiteiten die zijn uitgevoerd;
Een overzicht van wie betrokken is bij het uitvoeren;
, De geschatte tijd die wordt besteed;
De geschatte factuurkosten van alle verzuimactiviteiten;
De arbeidskosten van medewerkers die betrokken worden bij het verzuimbeleid.
De baten van het verzuimbeleid
Om de baten van een verzuimdaling te kunnen berekenen, moeten in feite de kosten die met het
ziekteverzuim gepaard gaan, worden gecalculeerd. In het model worden de volgende kostenposten
van verzuim onderscheiden:
De arbeidskosten in de periode van eigen risico;
De gevalsgebonden kosten van de verzuimbegeleiding en de administratie hiervan;
De vervangingskosten voor een zieke medewerker;
De financiële nadelen van een geringer aantal productieve dagen;
De kosten van een tijdelijke lagere productie van de zieken voor ziekte en na herstel;
De kosten van kwaliteitsverlies als gevolg van het verzuim;
De kosten van een verhoogd aantal arbeidsongeschikten;
De kosten van personeelsverloop als indirect gevolg van een hoog verzuim;
De overige kosten van verzuim.
We kunnen twee kanttekeningen maken bij het kosten-batenmodel:
1. De baten zijn vooral gebaseerd op een besparing op de kosten van het ziekteverzuim, maar
juist de mate waarin het verzuim kan teruglopen, is in de praktijk lastig te voorspellen.
2. De kosten van het ziekteverzuim zijn gebaseerd op de gemiddelde verzuimkosten, de
verzuimkosten kunnen echter verschillen naarmate dit langer duurt, hier wordt met het
model geen rekening mee gehouden.
Humanresource accounting
Flamholtz relateert de waarde van het personeel enerzijds aan de kosten die men heeft moeten
maken om mensen in dienst te nemen, te trainen en op te leiden; anderzijds definieert hij de waarde
als de potentiële opbrengst van het personeel. Om de waarde te bepalen die het personeel voor een
organisatie vertegenwoordigd, hanteert Flamholtz de volgende uitganspunten:
- De opbrengstwaarde;
Dit is het economische nut dat de medewerker bijdraagt. Dit kan worden bepaald door de
waarde die de diensten van de medewerker vertegenwoordigen gedurende de periode dat
deze in dienst is van de organisatie. Echter is deze methode heel lastig toe te passen.
- De historische kostprijs;
Dit is de prijs die in het verleden is betaald om de activa te verwerven. Dit zijn de kosten van
het werven, selecteren, aannemen en opleiden van een nieuwe medewerker. Hierbij wordt
rekening gehouden met directe en indirecte kosten.
- De vervangingswaarde.
Dit zijn de in geld uitgedrukte offers die gebracht moeten worden om een medewerker die in
dienst is, te vervangen door een andere medewerker. Dit zijn de kosten van acquisitie,
opleiding en verloop. De periode waarin de organisatie op zoek is naar een nieuwe
medewerker, brengt mogelijk een verlies aan inkomsten met zich mee.
Kengetallen en de kosten van werving, selectie en opleiding
Het is over het algemeen bijzonder lastig om een goed kostenplaatje op te stellen van HR-activiteiten
voor het werven, selecteren en opleiden van medewerkers. Daarom werken
