KENNETH A.
MERCHANT & WIM A.
VAN DER STEDE
Betreft de gehele stof uit het
boek “Management Control
Systems” van het vak
Performance Management
and Strategy Execution aan
de opleiding Accounting &
Control (Maastricht
University).
Lyan Smeets
MANAGEMENT CONTROL Maastricht University
SYSTEMS
SAMENVATTING
,Inhoud
Hoofdstuk 1 Management en Control.................................................................................6
1.2 Management en Control........................................................................................... 6
1.2.1 Management...................................................................................................... 6
1.2.2 Strategic Control versus Management Control...................................................7
1.3 Management Control problemen..............................................................................8
1.5 Kenmerken van goede Management Control............................................................8
1.6 Vermijden van control problemen.............................................................................9
1.7 Control alternatieven.............................................................................................. 10
Hoofdstuk 2 Results Controls........................................................................................... 12
2.1 Het treffen van results controls..............................................................................12
2.2 Results controls en de control problemen...............................................................13
2.3 Elementen van results controls...............................................................................13
2.4 Voorwaarden die de effectiviteit van results controls bepalen................................15
2.5 Samenvatting hoofdstuk......................................................................................... 17
Hoofdstuk 3 Action Controls.............................................................................................17
3.1 Typen action controls.............................................................................................18
3.2 Action controls en control problemen.....................................................................20
3.3 Preventie versus Detectie.......................................................................................20
3.4 Condities die de effectiviteit van de action controls bepalen..................................21
3.5 Personnel controls..................................................................................................22
3.6 Cultural controls..................................................................................................... 23
3.7 Personele en Culturele Controls en control problemen...........................................24
3.8 Effectiviteit van Personele en Culturele controls.....................................................24
3.9 Samenvatting hoofdstuk......................................................................................... 25
Hoofstuk 4 Control Tightness (or Looseness)...................................................................25
4.1 Tight control als een functie van kennis.................................................................25
4.2 Tight results controls..............................................................................................26
4.3 Tight action controls............................................................................................... 27
4.4 Tight personnel en cultural controls.......................................................................28
4.5 Het gebruik van veelsoortige vormen van control..................................................28
4.6 Samenvatting hoofdstuk......................................................................................... 28
Hoofdstuk 5: Directe en indirecte control systeemkosten................................................30
5.1 Inleiding.................................................................................................................. 30
5.2 Behavioral displacement........................................................................................30
5.2.1 Behavioral displacement en results controls....................................................30
5.2.2 Behavioral displacement en action controls.....................................................30
5.2.3 Behavioral displacement en personnel en cultural controls.............................31
, 5.2.4 Oplossingen voor het tegengaan van behavioral displacement.......................31
5.3 Gamesmanship....................................................................................................... 31
5.4 Operational Delays................................................................................................. 32
5.5 Negative Attitudes..................................................................................................33
5.5.1 Negative attitudes die voortkomen uit results controls....................................33
5.5.2 Negative attitudes die voortkomen uit action controls.....................................33
5.6 Adaptation Costs.................................................................................................... 33
5.6.1 National culture................................................................................................ 34
5.6.2 Local institutions..............................................................................................34
5.6.3 Differences in local business environments......................................................35
5.6.4 Foreign currency translation............................................................................35
5.7 Samenvatting hoofdstuk......................................................................................... 36
Hoofdstuk 6: Ontwerpen en evalueren van management control systemen....................37
6.1 Weten wat gewenst en wat waarschijnlijk is...........................................................37
6.2 Keuze van controls.................................................................................................38
6.2.1 Personnel en culural controls als eerste overweging........................................38
6.2.2 Voor- en Nadelen van Action Controls..............................................................39
6.2.3 Voor- en nadelen van Results Controls.............................................................40
6.3 Keuze van de mate van control tightness...............................................................41
6.4 Aanpassen aan verandering...................................................................................41
6.5 Focus op gedrag blijven houden.............................................................................42
6.6 Goede control handhaven.......................................................................................42
Hoofdstuk 7: Financial Responsbility Centers...................................................................43
7.1 Voordelen van Financial Results Control Systemen................................................43
7.2 Typen Financial Responsbility Centers....................................................................43
7.2.1 Revenue Centers..............................................................................................44
7.2.2 Cost Centers..................................................................................................... 44
7.2.3 Profit Centers................................................................................................... 45
7.2.4 Investment Centers.......................................................................................... 46
7.2.5 Variaties........................................................................................................... 46
7.2.6 Maatstaven...................................................................................................... 46
7.3 Keuze van Financial Responsbility Centers.............................................................47
H8: Planning and Budgeting............................................................................................. 49
8.1 Purposes of Planning and Budgeting.......................................................................49
8.2 Planning Cycles....................................................................................................... 50
8.2.1 Strategic Planning............................................................................................50
8.2.2 Capital Budgeting............................................................................................. 50
8.2.3 Operational Budgeting.....................................................................................51
8.3 Target Setting......................................................................................................... 51
8.3.1 Model-based, historical, and negotiated...........................................................51
, 8.3.2 Fixed versus Flexible Targets...........................................................................52
8.3.3 Internal versus External Targets.......................................................................52
8.4 Common Financial Performance Target Issues.......................................................53
8.4.1 How challenging should financial performance targets be?..............................53
8.4.2 How much influence should subordinates have in setting their targets?..........56
8.5 Planning and Budgeting Practices, and Criticisms..................................................57
H11: Remedies to the Myopia Problem............................................................................59
11.1 Pressures to Act Myopically..................................................................................59
11.2 Reduce Pressures for Short-Term Profit................................................................59
11.3 Control Investments with Preaction Reviews........................................................59
11.4 Extend the Measurement Horizon (Use Long-Term Incentives).............................60
11.5 Measure Changes in Value Directly.....................................................................60
11.6 Improve the Accounting Measures........................................................................61
11.7 Measure a Set of Value Drivers.............................................................................61
H12: Using Financial Results Controls in the Presence of Uncontrollable Factors.............64
12.1 The Controllability Principle..................................................................................64
12.2 Types of Uncontrollable Factors............................................................................65
12.3 Controlling for the Distorting Effects of Uncontrollables.......................................66
12.3.1 Controlling for Uncontrollables Before the Measurement Period....................66
12.3.2 Controlling for Uncontrollables After the Measurement Period.......................67
12.4 Other Uncontrollable Factor Issues.......................................................................71
Hoofdstuk 1 Management en Control.................................................................................4
1.2 Management en Control........................................................................................... 4
1.2.1 Management...................................................................................................... 4
1.2.2 Strategic Control versus Management Control...................................................5
1.3 Management Control problemen..............................................................................6
1.5 Kenmerken van goede Management Control............................................................7
1.6 Vermijden van control problemen............................................................................7
1.7 Control alternatieven................................................................................................ 9
Hoofdstuk 2 Results Controls........................................................................................... 10
2.1 Het treffen van results controls..............................................................................10
2.2 Results controls en de control problemen..............................................................11
2.3 Elementen van results controls..............................................................................11
2.4 Voorwaarden die de effectiviteit van results controls bepalen...............................13
2.5 Samenvatting hoofdstuk......................................................................................... 15
Hoofdstuk 3 Action Controls.............................................................................................16
3.1 Typen action controls.............................................................................................16
3.2 Action controls en control problemen.....................................................................18
3.3 Preventie versus Detectie.......................................................................................18
3.4 Condities die de effectiviteit van de action controls bepalen..................................19
, 3.5 Personnel controls..................................................................................................20
3.6 Cultural controls..................................................................................................... 21
3.7 Personele en Culturele Controls en control problemen...........................................22
3.8 Effectiviteit van Personele en Culturele controls.....................................................23
3.9 Samenvatting hoofdstuk......................................................................................... 23
Hoofstuk 4 Control Tightness (or Looseness)...................................................................24
4.1 Tight control als een functie van kennis.................................................................24
4.2 Tight results controls..............................................................................................24
4.3 Tight action controls............................................................................................... 26
4.4 Tight personnel en cultural controls.......................................................................27
4.5 Het gebruik van veelsoortige vormen van control..................................................27
4.6 Samenvatting hoofdstuk......................................................................................... 27
Hoofdstuk 5: Directe en indirecte control systeemkosten................................................29
5.1 Inleiding.................................................................................................................. 29
5.2 Behavioral displacement........................................................................................29
5.2.1 Behavioral displacement en results controls....................................................29
5.2.2 Behavioral displacement en action controls.....................................................30
5.2.3 Behavioral displacement en personnel en cultural controls.............................30
5.2.4 Oplossingen voor het tegengaan van behavioral displacement.......................30
5.3 Gamesmanship....................................................................................................... 30
5.4 Operational Delays................................................................................................. 32
5.5 Negative Attitudes..................................................................................................32
5.5.1 Negative attitudes die voortkomen uit results controls....................................32
5.5.2 Negative attitudes die voortkomen uit action controls.....................................32
5.6 Adaptation Costs.................................................................................................... 32
5.6.1 National culture................................................................................................ 33
5.6.2 Local institutions..............................................................................................34
5.6.3 Differences in local business environments.....................................................34
5.6.4 Foreign currency translation............................................................................34
5.7 Samenvatting hoofdstuk......................................................................................... 35
Hoofdstuk 6: Ontwerpen en evalueren van management control systemen....................36
6.1 Weten wat gewenst en wat waarschijnlijk is...........................................................36
6.2 Keuze van controls.................................................................................................36
6.2.1 Personnel en culural controls als eerste overweging........................................37
6.2.2 Voor- en Nadelen van Action Controls..............................................................37
6.2.3 Voor- en nadelen van Results Controls.............................................................38
6.3 Keuze van de mate van control tightness...............................................................39
6.4 Aanpassen aan verandering...................................................................................40
6.5 Focus op gedrag blijven houden.............................................................................40
6.6 Goede control handhaven......................................................................................40
,Hoofdstuk 7: Financial Responsbility Centers...................................................................42
7.1 Voordelen van Financial Results Control Systemen................................................42
7.2 Typen Financial Responsbility Centers...................................................................42
7.2.1 Revenue Centers..............................................................................................43
7.2.2 Cost Centers..................................................................................................... 43
7.2.3 Profit Centers................................................................................................... 44
7.2.4 Investment Centers.......................................................................................... 45
7.2.5 Variaties........................................................................................................... 45
7.2.6 Maatstaven...................................................................................................... 45
7.3 Keuze van Financial Responsbility Centers.............................................................46
H8: Planning and Budgeting............................................................................................. 48
8.1 Purposes of Planning and Budgeting......................................................................48
8.2 Planning Cycles...................................................................................................... 49
8.2.1 Strategic Planning............................................................................................49
8.2.2 Capital Budgeting............................................................................................. 50
8.2.3 Operational Budgeting.....................................................................................50
8.3 Target Setting......................................................................................................... 50
8.3.1 Model-based, historical, and negotiated...........................................................51
8.3.2 Fixed versus Flexible Targets...........................................................................52
8.3.3 Internal versus External Targets......................................................................52
8.4 Common Financial Performance Target Issues.......................................................52
8.4.1 How challenging should financial performance targets be?.............................52
8.4.2 How much influence should subordinates have in setting their targets?..........56
8.5 Planning and Budgeting Practices, and Criticisms..................................................57
H11: Remedies to the Myopia Problem............................................................................58
11.1 Pressures to Act Myopically..................................................................................58
11.2 Reduce Pressures for Short-Term Profit................................................................58
11.3 Control Investments with Preaction Reviews........................................................58
11.4 Extend the Measurement Horizon (Use Long-Term Incentives)............................59
11.5 Measure Changes in Value Directly......................................................................59
11.6 Improve the Accounting Measures........................................................................60
11.7 Measure a Set of Value Drivers.............................................................................61
H12: Using Financial Results Controls in the Presence of Uncontrollable Factors.............63
12.1 The Controllability Principle..................................................................................63
12.2 Types of Uncontrollable Factors............................................................................64
12.3 Controlling for the Distorting Effects of Uncontrollables.......................................65
12.3.1 Controlling for Uncontrollables Before the Measurement Period....................65
12.3.2 Controlling for Uncontrollables After the Measurement Period.......................66
12.4 Other Uncontrollable Factor Issues.......................................................................70
,HOOFDSTUK 1 MANAGEMENT EN CONTROL
Goed ontworpen Management Control Systems (MCSs) beïnvloeden het gedrag van de
werknemers op een wenselijke manier en vergroten daarmee de kans dat de organisatie
haar doelstellingen bereikt. De primaire functie van management control is dus het op
wenselijke wijze beïnvloeden van gedragingen. Het voordeel van management
control is de grotere waarschijnlijkheid dat de doelstellingen van de organisatie worden
bereikt.
1.2 Management en Control
1.2.1 Management
Management = organiseren van middelen en het sturen van activiteiten om de
doelstellingen van de organisatie te bereiken. Management control is de achterkant van
het managementproces.
Doelen stellen
Kennis van de doelstellingen is een eerste vereiste voor het ontwerpen van elk MCS, en
voor elke doelgerichte activiteit. In elke organisatie moeten de werknemers echter een
fundamenteel begrip hebben van wat de organisatie tracht te bereiken. Anders zou
niemand kunnen beweren dat de acties van de werknemers doelgericht zijn, en zou
niemand ooit kunnen beweren dat de organisatie succesvol was.
Strategie formuleren
Strategieën bepalen hoe organisaties hun middelen moeten inzetten om de
doelstellingen te bereiken. Een goed ontworpen strategie begeleidt werknemers bij het
succesvol nastreven van de doelstellingen van hun organisatie. Het maakt werknemers
duidelijk wat zij geacht worden te doen. Veel organisaties ontwikkelen formele
strategieën door middel van systematische, vaak uitgebreide, planningsprocessen: de
zogenaamde voorgenomen strategie.
Daarentegen hebben sommige organisaties geen formele, geschreven strategieën. In
plaats daarvan proberen zij te reageren op kansen die zich voordoen. Belangrijke
elementen van de strategieën van deze organisaties komen voort uit een reeks
interacties tussen management, werknemers, en de omgeving; uit spontaan genomen
besluiten; en uit lokale experimenten die bedoeld zijn om te leren wat goed werkt.
Niettemin, als er enige consistentie in de besluitvorming bestaat, kan men zeggen dat
,een strategie is gevormd, ongeacht of managers die specifieke consistentie hebben
gepland of zelfs bedoeld.
Voor het ontwerpen van MCS is het nuttig om over zo specifiek en gedetailleerd
mogelijke strategieën te beschikken. De formele strategische verklaringen maken het
voor het management gemakkelijker om zowel de haalbare management control
alternatieven te identificeren als deze effectief uit te voeren. De management controls
kunnen gericht zijn op de kritische succesfactoren van de organisatie, zoals het
ontwikkelen van nieuwe producten, het laag houden van de kosten, of het vergroten van
het marktaandeel, in plaats van meer in het algemeen gericht te zijn op het verbeteren
van de winstgevendheid op anderszins grotendeels ongespecificeerde manieren.
Formele strategische verklaringen zijn echter geen voldoende voorwaarde voor succes.
Het is aan de uitvoeringskant van het managementproces dat MCSen een kritieke rol
spelen. Het verschil tussen alleen maar een strategische visie hebben en strategisch
succes boeken, is een gedetailleerd begrip van wat die visie betekent voor elk niveau
van het bedrijf - hoeveel financiering je nodig hebt, de merk- en marketingstrategie,
welke kanalen je gaat ontwikkelen, hoeveel mensen je nodig hebt op welke gebieden en
wanneer en wat de organisatiestructuur zal zijn.
1.2.2 Strategic Control versus Management Control
Het verschil tussen strategic en management control:
Strategic control
Primair gericht op buiten de organisatie
o Is onze strategie nog steeds geldig, en als dat niet zo is, hoe moet hij
worden veranderd?
Management control
Primair gericht op binnen de organisatie
o Is het waarschijnlijk dat onze werknemers zich geschikt of passend zullen
gedragen?
─ Begrijpen werknemers wat van hun verwacht wordt?
─ Zullen zij consequent hard werken en proberen te doen wat van
hun verwacht wordt?
─ Zijn zij in staat goed werk te leveren?
Alle organisaties die op hun werknemers moeten vertrouwen om de doelstellingen van
de organisatie te bereiken, moeten met deze fundamentele management control
kwesties omgaan. Het aanpakken van management control kwesties houdt daarom in:
het nadenken over hoe het gedrag van werknemers kan worden beïnvloed, geleid, of
afgestemd op het bereiken van organisatorische doelstellingen, consistent met de
aangenomen strategie.
Wanneer strategieën duidelijker zijn geformuleerd, worden meer control alternatieven
haalbaar, en wordt het gemakkelijker om elke vorm van management control effectief uit
te voeren. Managers kunnen echter bepaalde typen MCS ontwerpen en toepassen zonder
een duidelijke strategie voor ogen te hebben. Een strategie bedenken en opschrijven is
één ding; het plan in de praktijk laten werken is iets heel anders.
Behavioral Emphasis
Management control houdt in dat managers stappen ondernemen om ervoor te zorgen
dat de werknemers doen wat het beste is voor de organisatie. Dit is een belangrijk doel
omdat het de mensen in de organisatie zijn die dingen laten gebeuren. Als alle
werknemers altijd zouden doen wat het beste is voor de organisatie, zou er geen MCS
nodig zijn. Maar soms kunnen of willen werknemers niet handelen in het belang van de
organisatie, dus moeten managers maatregelen nemen om ongewenst gedrag tegen te
gaan en gewenst gedrag aan te moedigen.
,1.3 Management Control problemen
De oorzaken van de behoefte aan controle kunnen worden ingedeeld in drie
hoofdcategorieën:
1. Gebrek aan richting (lack of direction)
2. Motivatieproblemen (motivational problems)
3. Persoonlijke grenzen (personal limitations)
Deze drie beheersingsproblemen kunnen tegelijkertijd en in elke combinatie voorkomen.
Het enige wat echter nodig is om de noodzaak van effectieve MCS'en aan te tonen is dat
ten minste één van deze problemen zich voordoet, hetgeen in complexe organisaties
bijna onvermijdelijk het geval zal zijn.
Gebrek aan richting
Mensen weten niet precies wat de organisatie van hun verwacht. Wanneer dit gebrek
aan richting zich voordoet, is de kans dat het gewenste gedrag zich voordoet lukraak of
willekeurig. Een van de functies van MCS is daarom het informeren van werknemers over
hoe zij hun bijdragen kunnen richten op de bereiken van de doelstellingen van de
organisatie. Organisatorische doelstellingen dringen niet door tot alle niveaus in de
organisatie. Het mag niet als vanzelfsprekend worden beschouwd dat werknemers een
duidelijk inzicht hebben in de richting.
Motivatie problemen
Zelfs als werknemers begrijpen wat er van hen wordt verwacht, presteren sommigen niet
zoals de organisatie verwacht vanwege motivatieproblemen. Motivatieproblemen komen
vaak voor omdat individuele en organisatiedoelstellingen niet van nature samenvallen,
individuen hebben een eigenbelang. Werknemers handelen soms in hun persoonlijk
belang ten koste van het belang van hun organisatie. Verspilling, mismanagement en
fraude (zowel verduistering van organisatorische middelen als prestatierapporten
manipuleren), naast andere vormen van wangedrag van werknemers, komen in de
meeste organisaties voor.
Naast de vraag hoe MCSs kunnen worden gebruikt om deze negatieve of disfunctionele
gedragingen te voorkomen of te beperken, kunnen MCSs ook worden gebruikt om
positieve of productieve gedragingen te motiveren. Hoe ze werknemers aanmoedigen
om consequent hard te werken om de doelstellingen van de organisatie te bereiken.
Motivatie moet de primaire focus zijn van effectieve MCSs, die meestal tot stand worden
gebracht door middel van results controls, terwijl ook de nodige gedragsbeperkingen
worden geboden en/of gedragsverplaatsingen worden verzacht door een goed ontworpen
combinatie of "configuratie" van actie- en personeels-/cultuurcontroles.
Persoonlijke grenzen
Het laatste gedragsprobleem dat MCSen moeten aanpakken, doet zich voor wanneer
werknemers die weten wat er van hen wordt verwacht, en zeer gemotiveerd zijn om
goed te presteren, gewoonweg niet in staat zijn om goed te presteren vanwege een
aantal andere beperkingen. Sommige van deze beperkingen zijn persoonsgebonden. Zij
kunnen worden veroorzaakt door een gebrek aan aanleg, opleiding, ervaring,
uithoudingsvermogen of kennis voor de betreffende taken. Opleiding kan worden
gebruikt om de ernst van deze beperkingen te verminderen. Deze beperkingen vormen
een probleem omdat ze de kans verkleinen dat werknemers de juiste beslissingen
nemen.
1.5 Kenmerken van goede Management Control
Om een hoge kans op succes te hebben, moeten organisaties goede management
control handhaven. Goede control houdt in dat het management een redelijke mate van
vertrouwen heeft dat zich geen grote onaangename verassingen zullen voordoen.
Out of control is een situatie waarin er een grote kans is op slechte prestaties, in het
algemeen of op een specifiek prestatiegebied, ondanks het feit dat er een goede
, strategie bestaat. Maar zelfs bij een goede management control is er nog enige kans op
mislukking, omdat een perfecte beheersing niet bestaat. Perfecte beheersing zou
volledige zekerheid vereisen dat alle controlesystemen waterdicht zijn en dat alle
personen op wie de organisatie moet vertrouwen, altijd op de best mogelijke manier
handelen. Perfecte controle is niet realistisch omdat het onmogelijk is MCSen te
installeren die zo goed ontworpen zijn dat zij goed gedrag garanderen. Voorts is het,
omdat MCS duur zijn, niet kosteneffectief om voldoende controles uit te voeren, zelfs
niet om de geïdealiseerde perfecte controle te benaderen. De benchmark is dus
adequate controle. Alleen wanneer falen geen optie is en de controle compromisloos
gericht moet zijn op het vermijden van falen tegen elke prijs (zoals in kerncentrales).
De kosten van het ontbreken van een perfect controlesysteem zijn controleverlies. Dit
is het verschil tussen de prestaties die theoretisch mogelijk zijn gezien de gekozen
strategie en de prestaties die redelijkerwijs kunnen worden verwacht met de aanwezige
MCSen. Meer of betere beheersingssystemen mogen alleen worden toegepast indien de
voordelen waarmee zij het controleverlies zouden verminderen, groter zijn dan de
kosten. Men kan stellen dat een optimale control is bereikt indien de controleverliezen
naar verwachting kleiner zullen zijn dan de kosten van de uitvoering van meer controles.
De beoordeling of een goede controle is bereikt, hangt af van de volgende kenmerken:
1. Toekomstgericht: omdat het doel is in de toekomst geen onaangename
verrassingen tegen te komen; en
2. Doelgericht: omdat de doelstellingen aangeven wat de organisatie wil bereiken.
Het is echter moeilijk en subjectief om te beoordelen of goede control is bereikt, omdat
de toereikendheid van de management control moet worden afgezet tegen een toekomst
die onvermijdelijk moeilijk te voorspellen is, evenals voorspellingen van mogelijke
onbedoelde gevolgen van de controls. Toch moet het gebeuren omdat organisatorisch
succes afhangt van goede MCSen.
1.6 Vermijden van control problemen
De toepassing van MCS is niet altijd de beste manier om tot een goede control te komen.
Soms kunnen de problemen worden vermeden. Het vermijden van control problemen
betekent het elimineren van de mogelijkheid dat de control problemen schade
veroorzaken bij de organisatie. Vier prominente vermijdingsstrategieën zijn:
1. Eliminatie van activiteiten
2. Automatisering
3. Centralisatie
4. Risicodeling
Deze vermijdingsalternatieven zijn vaak een effectieve gedeeltelijke oplossing voor, of
begrenzing van, veel van de controleproblemen waarmee managers worden
geconfronteerd.
Vermijden betekent hier het uitschakelen van de mogelijkheid dat control problemen
schade veroorzaken bij organisaties. Er bestaan vier prominente
vermijdingsstrategieën:
Eliminatie van activiteiten
Eliminatie van activiteiten is het overdragen van de potentiële risico's, en de
bijbehorende winst, aan een derde partij via uitbesteding, licentieovereenkomsten of
afstoting. Managers die bepaalde activiteiten niet kunnen beheersen, omdat zij niet over
de nodige middelen beschikken, geen goed inzicht hebben in de vereiste processen, of
geconfronteerd worden met wettelijke of structurele beperkingen, zullen waarschijnlijk
activiteiten elimineren.
