Samenvatting
NL samenvatting boek MvdS
Een goede samenvatting.
[Meer zien]Voorbeeld 4 van de 218 pagina's
Voorbeeld 4 van de 218 pagina's
In winkelwagengesponsord bericht van onze partner
Gekoppeld boek
Titel boek:
Auteur(s):
- Uitgave:
- ISBN:
- Druk:
Verkoper
Volgen
Voorbeeld van de inhoud
MANAGEMENTCONTROL SYSTEMS
Performance Measurement, Evaluation, and Incentives
Kenneth A. Merchant
University of Southern California
Wim A. Van der Stede
London School of Economics
,Hoofdstuk 1:
Management control is een cruciale functie in organisaties. Mislukkingen in de
managementcontrole kunnen leiden tot grote financiële verliezen, reputatieschade en
mogelijk zelfs organisatorisch falen. Laten we, om dit te illustreren, beginnen met enkele
voorbeelden in de financiële dienstensector die sinds de financiële crisis geteisterd
worden door een reeks controlefouten in verband met roestige informatiesystemen;1
wangedrag in verband met het verkeerd verkopen van financiële diensten zoals
loonbescherming verzekeringen die voortkomen uit agressieve verkooptactieken;2
beschuldigingen dat financiële dienstverleners hun klanten hielpen bij het ontduiken van
belastingen;3 manipulatie van rentetarieven, zoals de eerbiedwaardige LIBOR (de
interbancaire referentierente die wordt gebruikt om rentetarieven te berekenen op grote
financiële trans- - acties over de hele wereld);4 fouten in interne controles rond de
rapportage van grondstoffenprijzen door de handelsdesks van banken; meer geïsoleerde
maar verlammende ongeoorloofde "rogue trades"5 en schendingen van het witwassen
van geld,6 om de meest opvallende te noemen.
Om wat meer details te geven over een specifiek geval om de relevantie ervan voor
managementcontrolesystemen (MCS's) en de significante risico's wanneer ze falen aan te
tonen, heeft de Financial Services Authority (FSA) UBS, een in Zwitserland gevestigde
wereldwijde bank, een boete opgelegd van £ 29,7 miljoen (korting van
£ 42,4 miljoen voor vroegtijdige afwikkeling) voor systeem- en controlefouten waardoor
een werknemer (Kweku Adoboli) aanzienlijke verliezen kon veroorzaken van in totaal US$
2,3 miljard als gevolg van ongeoorloofde handel. De tekortkomingen van UBS omvatten
met name het volgende:
● Het geautomatiseerde systeem dat door UBS werd gebruikt om te helpen bij
risicobeheer, was niet effectief in het beheersen van het risico van ongeoorloofde handel.
● Het systeem voor het vastleggen en verwerken van transacties vertoonde aanzienlijke
tekortkomingen, die Adoboli uitbuitte om zijn ongeoorloofde handel te verbergen. Dankzij
het systeem konden transacties worden geboekt bij een interne tegenpartij zonder
voldoende details, waren er geen effectieve methoden om transacties tegen materiële
buitenmarktprijzen te detecteren en was er een gebrek aan integratie tussen systemen.
● Er was begrip onder het personeel dat de trading desk ondersteunde dat de hoofdtaak
van de operations-divisie die van faciliteren was. Ze richtten zich vooral op efficiëntie in
tegenstelling tot risicobeheersing en daagden de frontoffice onvoldoende uit.
● Er was onvoldoende frontoffice toezicht. De toezichtregelingen waren slecht uitgevoerd
en ineffectief.
● De trading desk overschreed de risicolimieten die voor hun desk waren gesteld zonder
daarvoor gedisciplineerd te zijn. Deze limieten vertegenwoordigden een belangrijke
controle en definieerden het maximale risiconiveau dat de desk op een bepaald moment
kon aangaan. Hierdoor ontstond een situatie waarin het nemen van risico's niet actief
werd ontmoedigd of bestraft door degenen met toezichthoudende verantwoordelijkheid.
● Het niet onderzoeken van de onderliggende redenen voor de substantiële stijging van
de winstgevendheid van de desk, ondanks het feit dat dit niet kon worden verklaard door
te verwijzen naar de risicoposities aan het einde van de dag.
● Adoboli had verzocht om opschortingen van winst en verlies ter waarde van $ 1,6
miljard, en deze werden zonder bezwaar of escalatie aanvaard. De gecombineerde
factoren van onverklaarbare winstgevendheid en opschortingen van verliezen hadden
moeten wijzen op de noodzaak van meer controle.
Het FSA-rapport concludeerde dat deze tekortkomingen bijzonder ernstig waren omdat:
● Het marktvertrouwen kwam in gevaar, gezien de plotselinge aankondiging aan de
markt en de omvang van de aangekondigde verliezen. Negatieve aankondigingen, zoals
deze, brengen het vertrouwen van beleggers in de financiële markten in gevaar.
● De tekortkomingen in systemen en controles brachten ernstige zwakheden aan het licht
in de procedures, managementsystemen en interne controles van het kantoor.
● Door de tekortkomingen kon Adoboli financiële criminaliteit plegen.
Wereldwijde regelgevers hebben op soortgelijke wijze gebreken aan het licht gebracht in
de interne controlesystemen van banken die handelaren in staat stelden om
rentetarieven, zoals LIBOR, over de hele wereld te manipuleren.9 Om hieraan toe te
,voegen, gaf Stuart Gulliver, de CEO van HSBC, de grootste financiële instelling in Europa,
toe “onze antiwitwascontroles hadden strenger en effectiever moeten zijn, en we hebben
onaanvaardbaar gedrag niet opgemerkt en aangepakt.”10
De krantenkoppen waarnaar deze voorbeelden selectief verwijzen, spreken voor zich.
Natuurlijk zijn niet alle banken verstrikt in elk vraagstuk. Dat de lijst van degenen die in
deze netten zijn gevangen, zo lang is geweest en er maar weinig zijn gespaard, is echter
verrassend voor organisaties waarvan de reputatie tot hun meest waardevolle bezittingen
behoort. Storingen van dit type en deze omvang schaden ook de integriteit van de
bredere markt en het financiële systeem op wereldschaal. Maar deze mislukkingen waren
ook financieel kostbaar, waar de golf van boetes en rechtszaken die sinds de financiële
crisis door de financiële sector is gegaan, grote banken maar liefst $ 260 miljard heeft
gekost, volgens onderzoek van Morgan Stanley. Het rapport suggereert ook dat "acties
die door banken worden ondernomen om toekomstige geschillen te voorkomen, alles
omvatten van het veranderen van het beloningsbeleid [dat we bespreken onder de
noemer resultaatcontroles in hoofdstuk 2 en stimuleringssystemen in hoofdstuk 9] tot
een grotere focus op ' niet-financiële maatstaven' [Hoofdstuk 11], het toevoegen van
compliance-personeel [Hoofdstukken 3 en 14], het verhogen van Chief Risk Officers in
raden van bestuur [Hoofdstuk 13] en het gebruik van 'robo-surveillance' in
handelsruimten [een vorm van actiecontroles die we bespreken in hoofdstuk 3]” (tussen
haakjes toegevoegd).11 Het is duidelijk dat de hier geïllustreerde problemen veel van de
problemen die we in deze tekst bespreken, raken en doorkruisen.
Om toe te voegen, hier is echter een citaat van een columnist van de Financial Times die
mooi voortbouwt op het bovenstaande, maar het uitbreidt naar andere sectoren:
Het blijkt dat bankiers niet de enige zijn. De handelaren die de Libor en de wisselkoersen
manipuleerden, bedrogen klanten met geld. Volkswagen, zo weten we nu, vervuilt bewust
onze lucht. De autofabrikant had de keuze: extra emissiereinigingsapparatuur installeren;
geef toe dat zijn dieselauto's niet erg zuinig waren; of spuug illegale hoeveelheden
stikstofoxide uit. Het koos de laatste van deze opties en verdoezelde het door software te
ontwerpen om de Amerikaanse regelgevers te misleiden. […] Deze rond-de-wereld tour
van fraude gaat ook naar Toshiba. Het nucleair-naar-halfgeleiderconglomeraat werd
getroffen door een recordboete van de Japanse beurs en kreeg opdracht om zijn bestuur
en interne controles te verbeteren, in de nasleep van een boekhoudschandaal van $ 2
miljard. […] Zelfs de tech-industrie is niet immuun gebleken. Europese onderzoekers
onthulden deze week dat Google adverteerders in rekening brengt voor het zien van hun
advertenties op YouTube, zelfs wanneer fraudedetectiesystemen ontdekken dat de
‘kijker’ een robot is. Die praktijk valt duidelijk niet in dezelfde klasse als tariefmanipulatie,
jarenlange boekhoudfraude of bedrog bij emissietests. Maar de onthulling versterkt een
groeiend gevoel dat bedrijven over de hele wereld ethische grenzen verleggen [die we in
hoofdstuk 15 bespreken].12
Een ander artikel merkte op dat de problemen bij VW voorspelbaar waren vanwege de
lakse bestuurskamercontroles van VW (die we bespreken in hoofdstuk 13) en de
eigenaardige bedrijfscultuur (hoofdstuk 3): “Het schandaal heeft duidelijk ook te maken
met structurele problemen bij VW … Er wordt al jaren gewaarschuwd voor de corporate
governance van VW, maar ze namen het niet ter harte en nu zie je het resultaat”, zegt
Alexander Juschus, directeur van IVOX, de Duitse volmachtadviseur.13
Effectieve culturen, structuren en controles zijn essentieel, zoals de bovenstaande
voorbeelden suggereren, maar niet alleen in de sector met winstoogmerk, zoals het
volgende voorbeeld illustreert (we bespreken non-profitorganisaties in hoofdstuk 16).
Neem het geval van een bekroonde leraar die destijds de openbare scholen van Atlanta
leidde en die door de American Association of School Administrators werd geprezen voor
de aanzienlijke verbeteringen in de prestaties van leerlingen die zij had overzien, terwijl
de schoolkinderen van Atlanta aanzienlijke winsten boekten op de gestandaardiseerde
tests die worden gebruikt om de jaarlijkse voortgang te bepalen. Op één school steeg
bijvoorbeeld het aandeel 13-jarigen dat slaagde voor het wiskundegedeelte van de test
van 24% naar 86%, en het aandeel van degenen die "de verwachtingen overtroffen"
steeg van 1% naar 46% - beide in een enkel jaar. Echter,
[…] de staat Georgia beweert dat die opmerkelijke sprongen niet berustten op
pedagogiek of vastberaden studie, maar op iets veel ergers: bedrog. Een rapport van een
speciaal onderzoeksteam […] vond wijdverbreid bewijs van bedrog […]. Soms gaven
leraren de leerlingen de juiste antwoorden. Soms hebben ze de antwoorden van de
, leerlingen na de toets gewist en zelf de goede ingevuld. Het onderzoeksteam heeft
fraude opgezocht door uitwissingen op testvellen te analyseren. Ze markeerden
klaslokalen met een gemiddeld aantal fout-naar-rechts-uitwissingen van meer dan drie
standaarddeviaties boven het staatsgemiddelde. De kans dat dit willekeurig gebeurt, is
één op 370. Meer dan de helft van de basis- en middelbare scholen in Atlanta had
dergelijke klaslokalen, en velen hadden verwijderingen van meer dan 20 tot 50
standaarddeviaties boven de norm. Van de 178 onderwijzers die ervan werden
beschuldigd te hebben gefraudeerd, hebben 82 bekend. [Het hoofd], zei het rapport, wist
of had moeten weten wat er aan de hand was. […] Aanklagers beschuldigden [het hoofd]
niet van deelname aan het fraude, maar van het uitoefenen van “onredelijke druk” op
directeuren en docenten om het goed te doen, en voor het creëren van “een omgeving
waarin het bereiken van het gewenste eindresultaat belangrijker was dan het onderwijs
van de studenten.”14
Dit is een voorbeeld van resultaatcontroles (Hoofdstuk 2) en, duidelijk, niet alleen de
functionele maar ook de gedragsverschuivingen die ze kunnen creëren (Hoofdstukken 5
en 11), deels als gevolg van doeldruk (Hoofdstuk 8), maar ook de en het morele falen van
organisaties (hoofdstukken 3 en 15).
Overmatige doeldruk werd ook geïdentificeerd als een boosdoener in het
boekhoudschandaal bij Toshiba dat eerder terloops werd genoemd:
In april 2015 kwam een oneigenlijk boekhoudschandaal aan het licht dat de winst met
meer dan $ 1 miljard opdreef bij Toshiba, het Japanse industriële conglomeraat, dat
laptops, geheugenchips en kernreactoren maakt. Een panel van externe advocaten en
accountants dat was aangesteld om onderzoek te doen, zou e-mails hebben ontdekt
waaruit blijkt dat Hisao Tanaka, chief executive, en Norio Sasaki, voormalig chief
executive en vervolgens vice-voorzitter, “werknemers hebben opgedragen de boeking
van kosten voor het maken van de financiële cijfers er beter uitzien” […] en dat “de
problemen werden verergerd door rapportageprocedures voor projecten die tijdrovend en
ouderwets waren. Een deel van het papierwerk werd gedaan door junior medewerkers in
hun eerste jaren bij het bedrijf.” Deskundigen merkten verder op dat “de
boekhoudkundige problemen bij Toshiba ook de bezorgdheid aan het licht brachten over
de Japanse corporate governance-praktijken [die we bespreken in hoofdstuk 13],
waaronder de zwakke rol van externe bestuurders en de uitgebreide macht die veel
voormalige chief executives blijven uitoefenen. .”15 Het vernietigende panelrapport gaf
ook een gedetailleerd overzicht van wat het zei: “Institutionele” boekhoudkundige
wanpraktijken [Hoofdstuk 5] en een bedrijfscultuur [Hoofdstuk 3] waarin werknemers
bang waren om zich uit te spreken tegen het streven van de bazen naar steeds
onhaalbare winsten [Hoofdstuk 8 ]. […] De druk om agressieve winstdoelstellingen op
korte termijn te halen [Hoofdstuk 11] – bekend als ‘de uitdaging’ – bestond sinds het
presidentschap van Atsutoshi Nishida, die het bedrijf leidde van 2005 tot 2009 en
adviseur bleef. Die druk nam toe naarmate de inkomsten van het bedrijf verslechterden
in de nasleep van de wereldwijde financiële crisis en […] het kernongeval in Fukushima.
Het panel verklaarde dat de heer Tanaka en de heer Sasaki zich ervan bewust waren dat
de winsten werden opgedreven en geen actie ondernamen om een einde te maken aan
de onjuiste boekhouding. In sommige gevallen, zo voegt het rapport eraan toe, zetten
topmanagers werknemers onder druk om hun doelen te bereiken met suggesties dat het
bedrijf zich zou kunnen terugtrekken uit slecht presterende bedrijven als ze niet werden
gehaald. Maar het panel vond geen bewijs dat een van de drie huidige en voormalige
chief executives specifieke instructies had gegeven aan divisiechefs om de winstcijfers op
te drijven. winstdoelstellingen over drie generaties van chief executives – waarin
werknemers bang waren om zich uit te spreken tegen bazen als ze aandrongen op
onrealistische winstdoelstellingen.17
De gevolgen van falende organisatorische controle (die we in de latere paragrafen van dit
hoofdstuk nauwkeuriger definiëren) kunnen veel verder reiken dan de organisaties waarin
ze plaatsvinden. Zoals hierboven vermeld, hebben de bankfaillissementen de integriteit
van de bredere markt en het financiële systeem op wereldschaal ondermijnd. Maar er zijn
nog andere grote gevolgen: aandeelhouders en klanten zijn duidelijk het slachtoffer van
de huidige stortvloed aan slecht nieuws. Ze zien hun investeringen teruglopen, hun auto's
terugroepen en te veel betalen voor goederen en diensten. Maar er is nog een ander stel
verliezers: de werknemers en aandeelhouders van de bedrijven die het eerlijk proberen te
spelen. In het begin van de jaren 2000 zette een bedrijf genaamd WorldCom de
Voordelen van het kopen van samenvattingen bij Stuvia op een rij:
Verzekerd van kwaliteit door reviews
Stuvia-klanten hebben meer dan 700.000 samenvattingen beoordeeld. Zo weet je zeker dat je de beste documenten koopt!
Snel en makkelijk kopen
Je betaalt supersnel en eenmalig met iDeal, creditcard of Stuvia-tegoed voor de samenvatting. Zonder lidmaatschap.
Focus op de essentie
Samenvattingen worden geschreven voor en door anderen. Daarom zijn de samenvattingen altijd betrouwbaar en actueel. Zo kom je snel tot de kern!
Veelgestelde vragen
Wat krijg ik als ik dit document koop?
Je krijgt een PDF, die direct beschikbaar is na je aankoop. Het gekochte document is altijd, overal en oneindig toegankelijk via je profiel.
Tevredenheidsgarantie: hoe werkt dat?
Onze tevredenheidsgarantie zorgt ervoor dat je altijd een studiedocument vindt dat goed bij je past. Je vult een formulier in en onze klantenservice regelt de rest.
Van wie koop ik deze samenvatting?
Stuvia is een marktplaats, je koop dit document dus niet van ons, maar van verkoper koroglu1988. Stuvia faciliteert de betaling aan de verkoper.
Zit ik meteen vast aan een abonnement?
Nee, je koopt alleen deze samenvatting voor €8,49. Je zit daarna nergens aan vast.
Is Stuvia te vertrouwen?
4,6 sterren op Google & Trustpilot (+1000 reviews)
Afgelopen 30 dagen zijn er 57413 samenvattingen verkocht
Opgericht in 2010, al 14 jaar dé plek om samenvattingen te kopen