Samenvatting week 1 blok 4 HR Performance
Boselie, Hoofdstuk 8
Het werven en selecteren van personeel is de eerste stap om waarde toe te voegen aan de
activiteiten van HR, daarnaast kan er gebruik gemaakt worden van Performance Management (PM).
PM kan een rol spelen door de brug te zijn tussen de organisatie strategie en de concrete
interventies:
Strategy and Goal setting HR strategy PM HR outcomes Critical HR goals ultimate business goals
PM is een HR-interventie die kan bijdrage aan de HR outcomes, in het bijzonder de motivatie, gedrag
en de bevlogenheid van medewerkers. PM kan worden bekeken vanuit de ‘harde’ kant, dus vanuit
het belang van de werkgever en shareholders, maar ook vanuit de ‘zachte’ kant, vanuit de kant van
het welzijn van de werknemers.
Naast PM bestaat er ook Performance Appraisal (AP), dit is het proces van identificeren, observeren,
meten en ontwikkelen van de menselijke performance binnen een organisatie. Dit is dus een manier
om de prestaties van werknemers te meten, om vervolgens na te gaan hoe deze verbeterd kunnen
worden. Een manier waarop dit gedaan kan worden, is de 360-graden feedback manier.
Het proces van Performance management begint bij het meten van de huidige prestatie, via AP. Ten
tweede worden er ontwikkelingsplannen gemaakt, zoals trainingen of opleidingen. De derde stap is
het opstellen van goals, bepaald doelen die nog behaald kunnen worden individueel of als team.
Toepassen van Performance Management
Om PM toe te passen in de praktijk, kunnen volgens Baron & Kreps zeven vragen gesteld worden:
1. Wie of wat wordt er geëvalueerd (beoordeeld)?
2. Wie voert de beoordeling uit?
3. Hoe vaak wordt deze beoordeling uitgevoerd?
4. Is de beoordeling objectief of subjectief?
5. Gebruiken we de relatieve score of de absolute score? (relatief is vergeleken met andere en
absoluut is alleen kijkend naar de score van één persoon)
6. Wordt er gebruikt gemaakt van geforceerde indeling? (dan mag de beoordelaar niet alle
medewerkers in één score zetten, maar is gedwongen onderscheidt te maken)
7. Hoe veel prestatie indicatoren worden er gebruikt?
Performance Management wordt steeds populairder, daar zijn 3 redenen voor:
- De globalisatie zorgde voor een vergrote competitie en meer aandacht voor organisatie
doelstellingen en prestaties
- Mensen werden steeds minder tevreden over de huidige bureaucratische manier van
beoordelen, die vooral heel administratief en niet motiverend werkte
- HR-professionals zagen in PM een kans om de toegevoegde waarde van HR te laten zien
Goal-setting theorie
De goal-setting theorie is een theorie over motivatie om menselijk werk te laten zien in bepaalde
werksituaties. Prestatie doelen kunnen een zeer positieve invloed hebben op een organisatie. Doelen
motiveren individuele werknemers door:
Iemands aandacht te krijgen;
, Iemands inzet te vergroten;
Ervoor te zorgen dat iemand niet snel opgeeft;
Het aanmoedigen van ontwikkeling en het strijden om het behalen van een doel.
Locke (2003) omschrijft de belangrijkste punten over de goal-setting theorie:
1. Hoe moeilijker het doel is, hoe beter het eindresultaat.
2. Hoe meer specifiek het doel is, hoe meer precies de prestatie wordt aangedreven.
3. Doelen die moeilijk en specifiek zijn, lijden tot de beste prestaties.
4. De inzet is de belangrijkste factor bij doelen die moeilijk en specifiek zijn.
5. De inzet zal het hoogste zijn als de medewerker: (1) vindt dat het doel belangrijk is en (2)
gelooft dat het doel haalbaar is.
6. Goal-setting is het meest effectief als er feedback wordt gegeven over het behalen of niet
behalen van het doel.
7. Doelen stimuleren planning.
Procedural en Distributive justice
Er bestaan twee soorten ‘waargenomen gerechtigheid’: procedurele en distributieve.
Procedurele gerechtigheid gaat over de eerlijkheid van de manier waarop iets tot stand gekomen is.
Distributieve gerechtigheid gaat over de eerlijkheid van de uitkomst, dus bijvoorbeeld het salaris. Als
een medewerker erachter komt dat een naast collega veel meer verdient, roept dit oneerlijkheid op.
Leerdoelen week 2:
Je kunt uitleggen wat de rol en het doel van performance management is in de doorvertaling
van organisatiedoelstellingen naar individuele prestaties van medewerkers
Je weet met welke HRM-instrumenten je de individuele prestaties van medewerkers kunt
beïnvloeden
Samenvatting week 2 blok 4 HR Performance
Artikel: prestatiemanagement van commitment: kan dat?
Een dominante theoretische invalshoek om prestatiemanagement binnen een organisatie zodanig
vorm te geven dat daadwerkelijk ‘harde’ verbetering wordt behaald, is de goal setting-
motivatietheorie van Locke. Daarin wordt gesteld dat mensen beter presteren als er op
systematische wijze heldere doelen worden gesteld, deze doelen voldoende moeilijk (uitdagend) zijn
en er geregelde en specifieke feedback is over de mate waarin de doelen behaald worden.
Randvoorwaarden voor goal setting zijn:
- Competentie: medewerkers zijn voldoende bekwaam;
- Commitment: medewerkers ‘hebben iets’ met het doel, ze zijn betrokken.
De competentie van medewerkers kan worden vergroot door een goede selectie, coaching en
opleiding. Vooral de persoonlijke inschatting van de eigen competentie voor de gevraagde prestatie
blijkt belangrijk voor de effectiviteit van prestatiemanagement.
Commitment kan worden vergroot door doelen in overleg te bepalen. Het participeren en het beter
begrijpen van het doel zorgt voor doel-commitment.
,Arbeid en commitment als interne prestaties
In de literatuur worden twee verschillende interne prestaties onderscheiden die mensen aan hun
organisatie leveren. De ‘harde’ prestatie, die direct aan het werk verbonden is en vooral economisch
is – en de ‘zachte’ prestatie, het gaat hier om de psychologische interne uitkomst van het werk, zoals
inzet, motivatie, zingeving. Juist de combinatie van goede arbeidsprestaties en langdurige
commitment van personeel blijkt essentieel voor het vergroten van de effectiviteit van een
organisatie.
Arbeidsprestaties en commitment vormen twee aspecten van prestatie ‘binnen’ de organisatie. De
marktpositie vormt de ‘externe’ organisatieprestatie, waarvoor beide aspecten van interne prestatie
een noodzakelijke voorwaarde vormen. Naast intern gericht personeelsmanagement is extern, op de
omgeving gericht ‘sociaal beleid’ te onderscheiden. Dat is gericht op de externe afstemming met
werkgevers, weknemers en overheid en wordt dus medebepaald door de arbeidsverhoudingen.
De besturing van de interne prestatie, en dus ook van het commitment, wordt beïnvloed door een
aantal externe variabelen:
1. Kenmerken van de persoon, bijvoorbeeld intelligentie of mobiliteit;
2. Organisatiekenmerken, zoals het primaire proces, werkteam, cultuur en verleden;
3. Omgevingskenmerken, zoals sociale en politieke instituties, wetten, de arbeidsmarkt en
concurrenten.
Als deze variabelen met elkaar gecombineerd worden, ontstaat het HRM-sturingsmodel:
Prestatiemanagement van de ‘zachte’ prestatie
Van oudsher was de ‘harde’ prestatie vooral het aandachtspunt van HRM. Een belangrijk middel
daartoe was het formuleren van stuur- en kengetallen in de vorm van kritische prestatie-indicatoren,
en de toepassing van het balanced scorecard. Echter, de afgelopen jaren is de ‘zachte’ prestatie
steeds meer voorwerp van sturing geworden. Commitment blijkt bepalend voor ‘extra-rol gedrag’:
het meer doen dan de functie voorschrijft op zowel organisatie als individueel niveau.
, Daarnaast is bij het formuleren van harde doelen het probleem dat de medewerker minder
autonomie, beslissingsbevoegdheid en improvisatie nodig heeft om aan de wensen van de klant te
voldoen.
Echter, bleek uit verschillende onderzoeken van Mathieu & Zajac en Brown dat er een zwakke relatie
bestaat tussen commitment en productiviteit en tussen betrokkenheid en prestatie. Zo verwachten
betrokken werknemers meer van hun organisatie en hebben ze dus eerder last van zaken die niet
goed lopen.
Hoe complex prestatiemanagement van de zachte prestatie kan zijn demonstreert het onderzoek van
Zhou & George. Daarin bleek dat dissatisfactie met het werk te kunnen leiden tot creativiteit in
plaats van verzuim en verloop, mits er sprake was van een bepaalde vorm van commitment, namelijk
continuance commitment: de schade dan vertrek is groter dan die van blijven.
Prestatiemanagement van intrinsieke motivatie
Herzberg maakt een onderscheid tussen werk-extrinsieke hygiënische factoren zoals veiligheid en
primaire arbeidsvoorwaarden en werk-intrinsieke factoren zoals de mogelijkheid om te presteren,
erkenning in het werk, verantwoordelijkheid en de mogelijkheid vooruit te komen.
Als de extrinsieke factoren missen, leidt dit tot dissatisfactie, als ze aanwezig zijn leidt het tot
neutrale toestand. Bij de intrinsieke factoren leidt afwezigheid tot een neutrale toestand en
aanwezigheid leidt tot de motivatie om te presteren.
Werk-intrinsieke motivatoren leiden tot intrinsieke motivatie: het (verrichten van het) werk is op
zichzelf al motiverend. Voor het ontstaan van intrinsieke motivatie bij een medewerker blijkt dat die
medewerker een gevoel van ‘competentie’ moet hebben: de medewerker moet het gevoel hebben
dat hij het werk beheerst en voldoende geschoold is. Daarnaast moet een medewerker een gevoel
van ‘self-control’ hebben, dus autonomie. Prestatiemanagement moet dus niet direct gefocust zijn
op het behalen van doelen, omdat dit afbreuk doet aan de autonomie.
Een extrinsieke beloning als geld of cadeaus zorgt er in het algemeen voor dat de intrinsieke
motivatie wordt bederft. De belangrijkste reden daarvoor is het gevoel van extern gecontroleerd
worden.
Het is ook van belang in welke mate de werksituatie sterk of zwak is. Gedragsverschillen tussen
medewerkers worden bepaald door persoonsverschillen en door de mate waarin de werkomgeving
gedragsvariatie toelaat.
In een sterke situatie wordt werkgedrag in hoge mate situationeel bepaald en is er dus geen
ruimte oor individuele verschillen. Een voorbeeld hiervan is de snelweg: iedereen dient zich
op dezelfde manier te gedragen.
In een zwakke situatie wordt gedragsvariatie toegelaten en worden individuele verschillen
zichtbaar. Een voorbeeld hiervan is op vakantie gaan: iedereen gaat ergens anders heen en
doet het op zijn manier.
