Samenvatting alle stof deeltoets 2 blok 4 HR-performance
Leerdoelen week 6:
Begrijpt welke spanningsgebieden er kunnen ontstaan bij het maken van keuzes tav HRM-
instrumenten in relatie tot het welbevinden van medewerkers
Je kunt in dit verband consequenties aangeven van gemaakte keuzes met betrekking tot de
inzet van HRM-instrumenten
Samenvatting week 6 blok 4 HR-performance
Artikel: De rol van ‘job crafting’ bij welbevinden
Subjectief welbevinden (SWB) = wordt gekenmerkt door geluk op het werk, bevlogenheid en
werktevredenheid van werknemers. SWB kan worden omschreven als de wijze waarop mensen hun
leven evalueren. Dit kan in het algemeen zijn, maar ook in het deeldomein van het werk.
Wanneer we meer specifiek naar werkgerelateerde vormen van welbevinden kijken, dan kan er
onderscheidt gemaakt worden in:
1. Cognitieve oordelen van werknemers betreffende de mate van tevredenheid met
verschillende aspecten van het werk;
2. De emotionele beleving van het werk.
In de afgelopen jaren zijn er naast werktevredenheid, steeds meer positieve indicatoren ontwikkeld
om het subjectief welbevinden van werknemers te bestuderen, waaronder geluk op het werk. De
verschillende positieve factoren voor het SWB van werknemers kunnen in een kader geplaatst
worden, met behulp van het circumplexmodel van emoties van Russell. Dit model onderscheidt
twee emotionele dimensies die lopen van onplezierig tot plezierig en van inactief tot actief. Russell
veronderstelt dat emotionele reacties worden gevormd door twee relatief onafhankelijke
neurofysiologische systemen, waarbij het ene systeem refereert aan de mate van (on)plezierigheid
en het andere systeem refereert aan de mate van (in)activatie. Elke emotie kan in dit model worden
gezien als een lineaire combinatie van beide systemen. Emoties als voldaan en ontspannen ‘scoren’
bijvoorbeeld laag op activatie, maar hoog op plezier.
Circumplexmodel toegepast
Als we het circumplexmodel toepassen op de werkomgeving, zijn minstens 3 verschillende positieve
vormen van SWB te onderscheiden:
Werktevredenheid
Dit is een beleving dat de werkzaamheden prettig zijn, zonder dat er sprake is van een hoge
activatie. Deze vorm van tevredenheid kan gekenmerkt worden door een passieve houding,
waarbij werknemers over weinig energie of aspiratie beschikken.
Werkgeluk
Geluk op het werk verwijst naar een plezierige, mild geactiveerde emotie die men op het
werk kan ervaren. In verschillende onderzoeken is naar voren gekomen dat werkgeluk een
positieve invloed kan hebben op de productiviteit.
Werkbevlogenheid
, Dit kan worden omschreven als een positief-actieve staat van vitaliteit, toewijding en
absorptie bij werknemers. Bevlogenheid is de meest actieve-positieve vorm van SWB op het
werk. Bevlogen werknemers beschikken over een hoog energieniveau.
Op eenzelfde wijze kan aan de hand van het circumplexmodel onderscheid worden gemaakt tussen
negatieve vormen van subjectief welbevinden op het werk, met een laaf actieniveau (zoals bij
burnout) en een hoog actieniveau (zoals bij werkslaven).
SWB en werkprestatie
De vraag is of positieve vormen van SWB bijdragen aan beter functioneren en presteren van
werknemers. Dit lijkt het geval te zijn, waarbij zich belangrijke verschillen aftekenen tussen de
verschillende vormen van SWB.
- Ten eerste lijkt het erop dat cognitieve vormen van werktevredenheid een positieve maar
zwakke relatie vertonen met werkprestaties, in vergelijking met emotionele vormen van
SWB, zoals werkbevlogenheid en geluk op de werkvloer.
- Ten tweede kunnen we concluderen dat bevlogenheid sterkere relaties vertoont met
werkprestaties, en vergelijking met geluk of werktevredenheid.
De emotionele beleving van het werk hangt dus sterker samen met werkprestatie, dan de cognitieve
evaluatie van het werk. Daarnaast blijkt dus dat de meest geactiveerde en plezierige vorm –
werkbevlogenheid – de sterkste relatie vertoont met werkprestatie.
Job design en SWB: organisatieperspectief
De ‘job-design’ literatuur biedt verschillende mogelijkheden voor het management om het werk
zodanig vorm te geven, dat het SWB van werknemers kan worden verbeterd. Drie belangrijke job
design-modellen zijn:
1. Job-characteristics model
, 2. Demand-control model
3. Job-demands-resources model
Typerend voor deze modellen is dat ze zich richten op de werkkenmerken die van invloed zijn op de
werkervaring – het welzijn van de werknemer (SWB) – en de prestatie van de werknemers. In het
Job-characteristics model (JCM) en het demand-control model (DCM) worden specifieke
werkkenmerken genoemd die van invloed zijn op SWB en prestaties van werknemers. Het job-
demands-resources model (JDM) benoemd vijf werkkenmerken (taakafwisseling, autonomie,
feedback, belang van de taak en identiteit van de taak), terwijl het DCM er twee benoemd (taakeisen
en controle over het werk).
Job-demands-resources model
Een werkomgeving kan veel werkkenmerken bevatten die het SWB beïnvloeden. Het Job-demands-
resources model is algemener van aard en kan toegepast worden op uiteenlopende functies. Dit
model stelt dat per organisatie, eerst moet worden vastgesteld wat de werkkenmerken zijn. Deze
werkkenmerken kunnen vervolgens worden opgedeeld in taakeisen (‘job demands’) en hulpbronnen
(‘job resources’).
Taakeisen refereren naar alle werkkenmerken die een bepaalde inspanning van de werknemer
vragen en worden geassocieerd met fysieke of psychologische kosten. Veelvoorkomende taakeisen
zijn een hoge werkdruk en emotionele of mentale inspanning. Niet alle taakeisen leiden per se tot
negatieve uitkomsten, ze kunnen ook als motiverend worden ervaren, of bijdragen aan nieuwe
vaardigheden van een werknemer. Dit worden uitdagende taakeisen genoemd, wanneer het niet
motiveert of uitdaagt, spreken we van belemmerende taakeisen.
Hulpbronnen zijn aspecten van het werk die de werknemer helpen bij het werken, mogelijkheden
bieden om met de taakeisen te kunnen omgaan en de werknemer in staat stellen om nieuwe dingen
te leren. Dit is bijvoorbeeld instrumentele steun, ontplooiingsmogelijkheden en feedback.
Hulpbronnen zijn belangrijke werkkenmerken en bij de aanwezigheid worden werknemers
gemotiveerd en gesteund om hun werk goed uit te voeren.
De hulpbronnen zijn positief gerelateerd aan werkgeluk en werkbevlogenheid onder werknemers.
Het belang van de hulpbronnen neemt toe, naarmate de taakeisen groter zijn. Dit wordt het
buttereffect genoemd, omdat de hulpbronnen zodanig ingezet kunnen worden dat de taakeisen als
minder belastend worden ervaren. Een voorbeeld hiervan is dat werknemers die geregeld met lastige
emotionele situaties te maken hebben, baat hebben bij sociale steun van collega’s.
Het management kan invloed uitoefenen op de hoeveelheid en intensiteit van taakeisen en
hulpbronnen, zodat er een betere balans tussen deze twee aspecten ontstaat.
Job crafting en SWB
Een specifieke vorm van proactief werkgedrag om de werkkenmerken te veranderen, is job crafting.
Dit wil zeggen dat de persoon een goede fit probeert te realiseren tussen het werk en eigen
voorkeuren, kennis en vaardigheden. Op deze manier kunnen werknemers hun werk dus zelf
uitdagender en betekenisvoller maken, zonder dat het management hier invloed op uitoefent.
Volgens Wrzesniewski en Dutton bestaan er drie vormen van job crafting:
1. Ten eerste kunnen werknemers ervoor kiezen om het aantal taken dat zij uitvoeren te
verminderen, verhogen of veranderen.
, 2. Ten tweede kunnen werknemers door middel van job crafting de relaties met anderen op
het werk veranderen, bijvoorbeeld door meer contact te zoeken en in andere gevallen
minder.
3. De derde vorm van job crafting heeft betrekking op het aanpassen van de manier waarop
men over het werk denkt; dit wordt het aanpassen van de cognities genoemd.
Door het job-demands-model toe te passen op job crafting – en dus te benaderen vanuit het
aanpassen van taakeisen en hulpbronnen op eigen initiatief – kunnen we beter zicht krijgen op wat
een persoon aanpast in zijn werk en wat de gevolgen zijn van deze aanpassingen.
Uit studies is gebleken dat werknemers die zelf hun hulpbronnen en uitdagende taakeisen
verhoogden, later ook meer bevlogenheid en werktevredenheid lieten zien. Er is dus aangetoond dat
job crafting, via actieve vormen van SWB (zoals bevlogenheid), gerelateerd is aan betere
werkprestaties.
Het SWB en werkprestaties van werknemers kunnen dus vanuit twee perspectieven worden
vergroot: vanuit organisatieperspectief (met behulp van job design) en vanuit het individuele
perspectief (met behulp van job crafting).
Filmpje over bevlogenheid informatie (Bakker)
3 kenmerken waar mensen aan moeten voldoen om bevlogen te zijn:
1. Vitaliteit (vol met energie)
2. Toewijding (positieve attitude, enthousiasme)
3. Absorptie (helemaal opgaan in je werk, tijd vergeten)
Er zijn 2 soorten passie die mensen kunnen hebben (ook voor het werk):
Harmonieuze passie = dat je passie hebt voor iets wat in balans is met de rest van je leven, je
doet het omdat je het zelf wilt en leuk vindt;
Compulsieve passie = als je niet noodzakelijk iets leuk vindt, maar dat je het gevoel hebt dat
je moet en het neemt je leven over, dit is aan de hand bij werkverslaving.
Volgens Bakker hebben werknemers drie basisbehoeftes:
- Vrijheid;
- Verwantschap;
- Competentie.
Boselie, strategic human resource management H5
Een evenwichtige aanpak (balanced approach) van strategisch HRM betekend een balans tussen de
belangen van de werkgever en werknemer. Een simpele vraag die daarbij past is: ‘wat levert het mij
op?’. SHRM is gebaseerd op het wederzijds baat hebben, oftewel: wat goed is voor de werkgever, is
ook goed voor de werknemer. Regulier SHRM bouwt vaak op impliciete aannames met betrekking tot
gezamenlijke belangen van zowel de werknemer als de werkgever.
Er is echter empirisch bewijs dat deze ‘wederkerige winst’ (mutual gains), niet voor alle groepen
werknemers geldt. In het bijzonder bij het toepassen van High performance worksystems, deze
activiteiten dragen bij aan het organisatie succes (vergrote productiviteit) en aan bepaalde
werknemers-gerelateerde uitkomsten, zoals motivatie en commitment. Maar ten koste van wat? Een
onderzoek bij Van De Voorde laat niet alleen positieve effecten zien op organisatiesucces en voor
werknemers, daarnaast ook negatieve gevolgen voor werknemers zoals werkstress en een grotere
, kans op een burn-out. Deze factoren hebben ook weer een negatieve invloed op het
organisatiesucces.
Dit komt doordat werknemers die net de arbeidsmarkt opkomen van zichzelf zeer gemotiveerd en
productief zijn, en binnen een organisatie vaak ook worden gestimuleerd door deze HR-activiteiten.
De werknemer zal zeer productief zijn en veel bijdragen, maar er komt altijd een keerpunt. Op dat
moment zal de werknemer ziek worden bijvoorbeeld, en voor beide partijen (mutual gains), niks
meer opbrengen.
Mutual gains op basis van gelijkheid?
Er bestaat ook kritiek op het feit dat de ‘balans’ tussen werknemer en werkgever is gefocust op de
kernwerknemers die de meeste potentie hebben om economische waarde toe te voegen aan de
organisatie. In de praktijk worden er bij het investeren in werknemers, door bijvoorbeeld HPWS, vaak
een groep werknemers achterwegen gelaten. De evenwichtige aanpak (balanced approach), lijkt dus
vaak alleen te gelden voor een kleine groep werknemers.
In de andere groep werknemers wordt vaak weinig geïnvesteerd, ze hebben een slechtere relatie
met hun werkgever en er wordt vaak gebruik gemaakt van control systems.
In de tabel hieronder is een samenvatting te vinden van de conclusie van het onderzoek van Van de
Voorde. Het laat zien dat HRM een positieve invloed heeft op blijdschap in het werk, zoals
commitment en tevredenheid. Maar het laat ook zien dat HRM vaak negatief wordt geassocieerd
met gezondheid, zoals werkstress en werkdruk.
Volgens Van Veldhoven zijn werkgevers in tijden van continu veranderende markten, opzoek naar
een individuele werknemer die:
- De wil en het vermogen heeft om zich aan te passen aan welke situatie dan ook (kameleon);
