Samenvatting
Samenvatting organisatiekunde
Hoofdstuk 8, 9, 10 en 11.
[Meer zien]Voorbeeld 4 van de 42 pagina's
Voorbeeld 4 van de 42 pagina's
In winkelwagengesponsord bericht van onze partner
Gekoppeld boek
Titel boek:
Auteur(s):
- Uitgave:
- ISBN:
- Druk:
Verkoper
Volgen
Voorbeeld van de inhoud
Samenvatting organisatiekunde hoofdstuk 88.1 organiseren
Organiseren is de managementfunctie die erop gericht is in een organisatie een structuur van relaties
tussen het personeel te creëren waardoor het personeel in staat is de geplande doelen te bereiken.
8.1.1 redenen voor organiseren en organisatiestructurering
Er zijn 2 redenen waarom mensen zich organiseren:
1. Het bereiken van synergie. Mensen participeren in een organisatie omdat ze beseffen da ze
in organisatieverband meer kunnen bereiken dan individueel. Om dit mogelijk te maken,
moeten de activiteiten wel gecoördineerd en gestructureerd worden. Als iedereen zijn eigen
gang zou gaan zou er geen synergie worden bereikt.
2. Het voorkomen van de duplicatie van middelen. Doordat mensen samenwerken kunnen ze
middelen aan elkaar uitlenen en met elkaar delen. Door duidelijk aan te wijzen welke
afdeling welke middelen mag inzetten en hierover van tevoren na te denken, voorkomt men
duplicatie van middelen.
Als mensen eenmaal opereren in organisaties, moet er een organisatiestructuur ontworpen worden,
om de volgende 2 redenen:
1. Het instellen van lijnen van autoriteit en hiërarchie. Om de activiteiten op elkaar af te
stemmen moet duidelijk zijn wie de leiding heeft en wie welke beslissing mag nemen.
2. Het bewerkstelligen van goede communicatie. Omdat organisaties steeds groter worden,
wordt de communicatie tussen organisatieleden moeilijker. Bij het structureren van het
organisatieverband wordt ernaar gestreefd de best mogelijke communicatie mogelijk te
maken.
8.1.2 organiseren en organisatiestructurering in dit hoofdstuk
Het zal duidelijk worden dat we bij interne organisatie de onderneming via de structuur afstemmen
op de externe organisatie (structure follows stratey). Dit betekent concreet dat we bij de inrichting
van onze organisatie rekening moeten houden met de uitgestippelde strategie. Behalve op de
externe omgeving moet de organisatie ook afgestemd worden op de interne omgeving. Er moet
namelijk opgelet worden op de afstemming tussen werknemers, machines en andere hulpmiddelen.
Bij het ontwerpen van de organisatiestructuur moet eerst vastgesteld worden welke functies er
vervuld moeten worden. Daarna kan men bedenken wei mens zoekt voor het uitvoeren van
bepaalde functies. Als we de functies en de personen die de functies uitvoeren, vervolgens ook weer
groeperen, zijn we bezig met het creëren van afdelingen. Dit kan men de creatie van de organieke
structuur noemen. Om de werkzaamheden van de mensen die een functie uitoefenen op elkaar af te
stemmen, moet men bepalen welk coördinatiemechanisme men gaat gebruiken. Na de bepaling van
de organieke structuur vindt de bepaling van de personele structuur plaats. Bij de personele
structuur wordt bepaald wie waar terechtkomt, wie wiens baas is en waartoe iemand bevoegd is. Als
men de afdelingen ten slotte groepeert tot een organisatie, is er sprake van een kant en klare
organisatiestructuur.
8.2 arbeidsverdeling
Doelen brengen veel werk met zich mee. Deze arbeid zal verdeeld moeten worden over de
werknemers of organisatiegenoten. Vervolgens zal er afhankelijk van de gekozen arbeidsverdeling
een plaats in de organisatie aan mensen toebedeeld moeten worden. We zien dan dat er een
bepaalde organisatiestructuur opgebouwd moet worden.
,8.2.1 motieven voor arbeidsverdeling
Arbeidsverdeling: de opdeling van arbeid in kleinere delen. Vervolgens laat men de werknemers zich
specialiseren in een van die kleinere delen. Bij het bepalen van de arbeidsverdeling kan men zich
laten leiden door verschillende motieven:
- Bestuursmotief: bij de keuze van een bepaalde arbeidsverdeling moet men ervoor zorgen dat
de organisatie bestuurbaar blijft. Daarnaast moet toezicht op de uitvoering van taken in een
organisatie mogelijk zijn.
- Kostenmotief: bij de keuze voor een bepaalde arbeidsverdeling moet men tevens in de gaten
houden dat de gekozen organisatiewijze wel betaalbaar moet blijven. De arbeidsverdeling
moet efficiënt werken mogelijk maken.
- Gedragskundig motief: de taken moeten de werknemer de mogelijkheid tot ontplooiing
bieden en mogen niet te eentonig zijn. De taken moeten de uitvoerder tevens enige
verantwoordelijkheid en beslissingsbevoegdheid geven.
- Maatschappelijk motief: bij de keuze voor een bepaalde taakverdeling moet men rekening
houden met maatschappelijke eisen zoals normen, waarden en wetten. Zo zal men zich in
ieder geval aan de Arbo moeten houden.
Deze motieven oefenen bepaalde krachten uit op de organisatie die niet in dezelfde richting werken.
8.2.2 constructie van taken
Een taak is de bevoegdheid, maar ook de plicht, van iemand om een bepaalde activiteit uit te voeren.
De taak bestaat uit meerdere handelingen en procedures. Onder bevoegdheid verstaan we het recht
om beslissingen te nemen die voor het uitvoeren van een taak nodig zijn. Bij de toewijzing van de
taak hoort uiteindelijk ook de verantwoordelijkheid voor de uitvoering van de taak. Onder
verantwoordelijkheid verstaan we enerzijds de verplichting om een taak naar beste kunnen uit te
voeren en anderzijds de plicht over de uitvoering van die taak te rapporteren. Het is belangrijk taken
zorgvuldig samen te stellen. Om tot een geschikte taakdifintie te komen, moet men de volgende
regels volgen:
- De taak moet op het niveau van de uitvoerder zijn, niet erboven en niet eronder.
- De taak moet een logisch, overzichtelijk en afgerond geheel vormen.
- De taken moeten de werknemers de mogelijkheid tot ontplooiing bieden en mogen niet te
eentonig zijn.
- De taken van een werknemer mogen geen tegenstrijdigheden bevatten. Als dit wel het geval
is, weet de werknemer niet altijd hoe hij moet handelen, omdat hij 2 kanten uitgestuurd
wordt.
De gedragstheorie waakt ervoor dat taken en functies te kort cyclisch zijn. Er is sprake van kort
cyclisch werk als dezelfde handeling iedere 5 tot 15 seconden herhaald wordt. Bij langdurig herhalen
van dezelfde handelingen krijg je vaak klachten. Omdat men in een productieomgeving de producten
en productietechnieken niet altijd aan de mens kan aanpassen, heeft de gedragskundige (Frederick
Herzberg) een 3tal oplossingen bedacht om de werknemer toch gemotiveerd te houden:
1. Taakverruiming (job enlargement): het aantal taken dat iemand heeft, wordt uitgebreid.
Hoewel de activiteiten van hetzelfde niveau blijven, wordt hiermee de monotonie van het
werk bestreden. Resultaten zijn vaak teleurstellend omdat de werknemer geen uitdagingen
krijgt.
2. Taakroulatie (job rotation): volgens een bepaald tijdschema worden door de werknemers
taken geruild. Hierdoor krijgen arbeiders meer ervaring waardoor ze meer inzetbaar zijn.
, Door job rotation kunnen medewerkers in korte tijd op meer, sterk van elkaar verschillende
afdelingen werken en zo de organisatie in korte tijd beter leren kennen.
3. Taakverrijking (job enrichment): niet alleen het takenpakket binnen een functie wordt
uitgebreid, maar ook werk van een hoger niveau wordt toegevoegd.
8.2.3 constructie van functies
Een functie is het geheel van taken die iemand moet uitvoeren. Het is belangrijk dat duidelijk
vaststaat wat een functie-inhoud. Om een functie goed te kunnen omschrijven pas men
functieanalyses toe. Dit kan men doen aan de hand van 4 hoofdthema's (4 A's):
1. Arbeidsinhoud: dit heeft betrekking op de aard van het werk en de vraag wat iemand precies
moet doen
2. Arbeidsomstandigheden: dit betreft de omstandigheden waaronder het werk uitgevoerd
moet worden.
3. Arbeidsverhoudingen: hierbij gaat het over de relatieve macht die men heeft, over de vraag
aan wie men verantwoording moet afleggen en hoe zwaar die verantwoording is, en over de
hoogte van de positie die men inneemt in het bedrijf
4. Arbeidsvoorwaarden: hierbij gaat het om de primaire arbeidsvoorwaarden, de salariëring van
de functie en de secundaire arbeidsvoorwaarden zoals auto van de zaak.
Voor het maken van een functieanalyse kan er gebruikt worden gemaakt van 6 technieken:
1. Observeren: iemand die de functie uitvoert, nauwlettend volgen en notulen maken
2. Expertmethode: men vraagt een expert, die kennis heeft van de desbetreffende functie, naar
zijn mening over de functie-inhoud
3. Individueel interview: men interviewt iemand die de functie uitvoert
4. Groepsinterview: men interviewt een groep mensen die de functie uitvoeren, niet tegelijk
5. Vragenlijstmethode: men legt de uitvoerder van een functie een lijst voor met vragen over
zijn functie
6. Dagboekmethode: men vraagt de uitvoerder van een functie gedurende een bepaalde
periode een dagboek bij te houden over zijn activiteiten
8.2.4 verticale en horizontale arbeidsverdeling
De toewijzing van specialismen aan individuen kan men op 2 manieren uitvoeren: de verticale
arbeidsverdeling en de horizontale arbeidsverdeling.
Een opdeling van arbeid in verticale zin, de zogenoemde verticale differentiatie wordt toegepast als
een medewerker met een bepaalde functie iemand onder zich krijgt om te helpen. Er is dan sprake
van een hiërarchisch verschil: de verticale differentiatie voegt een extra laag toe aan de organisatie.
Het kan zo zijn dat de ondergeschikte de eenvoudigere taken krijgt en de hogergeplaatste de
complexere taken krijgt.
Als bij verticale differentiatie de bevoegdheden en verantwoordelijkheden worden overgedragen aan
een lager niveau spreken we van delegeren. Bij de delegatie van taken kan men niet alle
bevoegdheden en taken overdragen. Als er gedelegeerd wordt, blijft de leiding verantwoordelijk voor
haar taken, ook al worden sommige van haar activiteiten door ondergeschikten uitgevoerd.
De mate waarin de leiding bereid is te delegeren verschilt per organisatie. Als alle macht bij de
centrale top van de organisatie ligt en er weinig gedelegeerd wordt, spreken we van centralisatie. In
het omgekeerde geval waarbij veel op decentraal afdelingsniveau beslist mag worden en er dus veel
wordt gedelegeerd spreken we van decentralisatie.
, De horizontale arbeidsverdeling noemen we ook wel horizontale differentiatie. Hierbij wordt geen
nieuw verticaal niveau toegevoegd, maar kies men voor een uitbreiding op gelijkwaardig niveau voor
de uitvoering van taken.
8.3 organisatiestelsels
Wanneer er een duidelijke arbeidsverdeling is ten behoeve van de specialisatie taken hebben
gegroepeerd tot functies, gaan we de functies groeperen tot afdelingen. Deze afdelingen willen we
ook weer een bepaalde manier groeperen in de organisatiestructuur. Dit noemen we
organisatiestelsel.
8.3.1 interne differentiatie en specialisatie
Door de arbeidsverdeling ontstaan er verschillende taken. Deze taken groeperen we vervolgens in
functies. Om de bedrijfsvoering te vergemakkelijken, wil men de verschillende functies en de functie-
uitvoerders ook weer groeperen. Hier komt dan een afdeling uit. Hierbij zijn 2 manieren te
onderscheiden:
1. Interne differentiatie
2. Interne specialisatie
Bij interne differentiatie groepeert men de mensen in afdelingen door te kijken naar de functie die ze
in de organisatie bekleden. Dit wordt ook wel de functionele of F-indeling genoemd. Men spreekt van
interne differentiatie wanneer de mensen van elkaar differentieert op basis van de functie die zij
vervullen voor het bedrijf. Een nadeel van interne differentiatie is dat de samenhang tussen de
functionele afdelingen gemakkelijk uit het oog verloren kan worden. Er is vaak behoefte aan
coördinatie en overleg. Bij interne differentiatie is sprake van arbeidsverdeling.
Bij interne specialisatie kijkt men bij de groepering van mensen in afdelingen niet naar de
functionaliteit van de arbeidsprocessen, maar naar wat er wordt geproduceerd of voor wie dit wordt
gedaan. Er zijn 3 verschillende manieren van interne specialisatie:
1. De product of P-indeling: hierbij worden afdelingen gemaakt die zich alleen maar met 1
productgroep bezighoudt. Voor zo'n productgroep worden dan alle functionele activiteiten
(inkoop) door de afdeling uitgevoerd.
2. De markt of M-indeling:
3. Geografische of G-indeling.
8.3.2 organogram
Een organisatieschema noemen we een organogram. Een organogram weerspiegelt de
organisatiestructuur. Een organisatiestructuur geeft de hiërarchie van gezagsverhoudingen binnen de
organisatie aan. Bovenaan in een organogram staat de directie, daaronder het middenmanagement,
vaak afdelingshoofden. Verticale lijnen geven hiërarchische relaties weer, horizontale lijnen geven
samenwerkingsrelaties weer.
Lijnorganisatie
Als we te maken hebben met verschillende niveaus met hun eigen taakgebied en
verantwoordelijkheden spreken we van een lijnorganisatie. Er is in de lijnstructuur sprake van
eenheid en gezag: iedereen heeft namelijk maar 1 baas boven zich. Daarnaast kan er ook sprake zijn
van keten van bevel: dat elke positie in de organisatie via een keten van bevelvoerders verbonden is
met de top van de organisatie. Rensis linkert geeft aan dat de keten van bevel bestaat uit
verbindende schakels (linking-pins): personen die de verbinding vormen tussen de verschillende
organisatielagen. Behalve de eenheid van keten van bevel hebben we ook nog het principe van de
Voordelen van het kopen van samenvattingen bij Stuvia op een rij:
Verzekerd van kwaliteit door reviews
Stuvia-klanten hebben meer dan 700.000 samenvattingen beoordeeld. Zo weet je zeker dat je de beste documenten koopt!
Snel en makkelijk kopen
Je betaalt supersnel en eenmalig met iDeal, creditcard of Stuvia-tegoed voor de samenvatting. Zonder lidmaatschap.
Focus op de essentie
Samenvattingen worden geschreven voor en door anderen. Daarom zijn de samenvattingen altijd betrouwbaar en actueel. Zo kom je snel tot de kern!
Veelgestelde vragen
Wat krijg ik als ik dit document koop?
Je krijgt een PDF, die direct beschikbaar is na je aankoop. Het gekochte document is altijd, overal en oneindig toegankelijk via je profiel.
Tevredenheidsgarantie: hoe werkt dat?
Onze tevredenheidsgarantie zorgt ervoor dat je altijd een studiedocument vindt dat goed bij je past. Je vult een formulier in en onze klantenservice regelt de rest.
Van wie koop ik deze samenvatting?
Stuvia is een marktplaats, je koop dit document dus niet van ons, maar van verkoper kyrasmolenaars. Stuvia faciliteert de betaling aan de verkoper.
Zit ik meteen vast aan een abonnement?
Nee, je koopt alleen deze samenvatting voor €6,49. Je zit daarna nergens aan vast.
Is Stuvia te vertrouwen?
4,6 sterren op Google & Trustpilot (+1000 reviews)
Afgelopen 30 dagen zijn er 83662 samenvattingen verkocht
Opgericht in 2010, al 14 jaar dé plek om samenvattingen te kopen