Samenvatting
Samenvatting psychologie van gedrag in organisaties hfd 12
Samenvatting psychologie van gedrag in organisaties hfd 12
[Meer zien]Voorbeeld 2 van de 6 pagina's
Voorbeeld 2 van de 6 pagina's
In winkelwagengesponsord bericht van onze partner
Gekoppeld boek
Titel boek:
Auteur(s):
- Uitgave:
- ISBN:
- Druk:
Verkoper
Volgen
Voorbeeld van de inhoud
12.1 Het veranderprocesOrganisatieverandering heeft betrekking op het doorvoeren van structurele wijzigingen in de organisatiecontext, met als doel beter invulling te
kunnen geven aan de doelstelling van de organisatie.
Dergelijke wijzigingen kunnen noodzakelijk zijn, omdat:
doelen zijn gewijzigd en er daardoor andere structuren en processen nodig zijn om hier invulling aan te geven;
nieuwe ontwikkelingen mogelijkheden bieden om effectiever invulling te geven aan de doelen;
de actuele organisatiecontext onvoldoende ondersteuning biedt aan medewerkers, bijvoorbeeld doordat deze onvoldoende initiatief
of goede samenwerking stimuleert.
Veranderingen kunnen periodiek zijn of continu.
Bij periodieke verandering is er sprake van perioden van stabiliteit, waarin weinig tot geen verandering plaatsvindt.
Bij continue verandering word voortdurend nagedacht over hoe bijvoorbeeld processen geoptimaliseerd kunnen worden of doelen bijgesteld.
In beide gevallen is er sprake van een proces waarin nagedacht wordt over veranderingen, die vervolgens geïmplementeerd worden.
Verandering lijkt op deze manier in de basis een duidelijke uitdaging die vooral een kwestie van goed plannen en gericht uitvoeren is. Met een
dergelijke projectmatige aanpak zou een organisatieverandering met een hoge mate van controle en precisie geïmplementeerd moeten kunnen
worden.
De praktijk leert echter dat de realiteit weerbarstig is.
12.1.1 Visie op verandering
Een populaire benadering van verandering is de projectmatige benadering:
- Aanname dat verandering iets is wat kan worden gepland en gecontroleerd.
- Elke stap in het proces kan vooraf worden uitgewerkt en gepland. Met het plan in de hand kan stap voor stap naar een resultaat
worden gewerkt.
Dit idee van controleerbaarheid blijkt in de praktijk vaak niet goed te werken.
De realiteit in organisaties is in de regel complex, dynamisch en onvoorspelbaar. Een plan kan er goed uitzien op papier, maar in de praktijk
blijkt gedrag van mensen weerbarstig te zijn: er gebeuren altijd onvoorspelbare dingen.
Laissez faire-benadering:
Het is onmogelijk om verandering op een projectmatige wijze te realiseren.
Je moet juist niet van tevoren plannen maken en strategieën bedenken, maar accepteren dat dingen simpelweg ontstaan en dat je er
hooguit achteraf chocola van kunt maken.
De projectmatige en laissez faire-benadering kunnen gezien worden als twee extremen op en continuüm, waarin ook meer genuanceerde
benaderingen mogelijk zijn.
Een derde optie is bijvoorbeeld een meer faciliterende benadering, waarin niet alles gepland wordt, maar wel een aantal randvoorwaarden
worden opgesteld waardoor verandering in en specifieke richting waarschijnlijk wordt.
Complexiteit en chaotische processen
De grootste uitdaging voor de projectmatige benadering is de complexiteit van de context waarin de verandering plaatsvindt. Hoe complexer
het systeem, hoe moeilijker het wordt om te voorspellen hoe zaken gaan lopen en wat het effect van acties is.
De reden dat het bijvoorbeeld onmogelijk is om het weer voor meer dan een paar dagen vooruit te voorspellen, is dat er vele interacterende factoren zijn die
bepalen hoe het weer zich ontwikkelt. Het weer is een chaotisch proces: er is een veelheid aan factoren die op elk willekeurig moment invloed op
het verloop van het proces heeft.
De projectmatige aanpak van verandering faalt vaak omdat te veel wordt uitgegaan van de aanname dat de wereld voorspelbaar is en
verandering op detail-niveau kan worden gecontroleerd.
Menselijk gedrag
Menselijk gedrag voegt een dimensie toe aan de complexiteit van een verandering. Het gedrag van een individu is in zichzelf al complex.
Naarmate menselijk gedrag een belangrijkere rol speelt in de verandering, zal een zuiver projectmatige benadering minder kans op succes
bieden. Bij het bepalen van de benadering, is het belangrijk om een inschatting te maken van de rol die menselijk gedrag speelt in de realisatie
van doelen.
Neem de volgende voorbeelden: een fysieke verhuizing en de invoering van zelfsturende teams.
De fysieke verhuizing kan een groot en ingrijpend project zijn en tot in de puntjes gepland worden. Wanneer medewerkers in een nieuw pand
hetzelfde werk gaan doen, vergt dit weinig gedragsverandering. Uiteraard kan er bij een dergelijke verhuizing veel misgaan, maar en
projectmatige aanpak zal hier waarschijnlijk goed werken.
De invoering van zelfsturende teams in een organisatie kan op dezelfde wijze tot in de puntjes gepland worden. Succes is in dit echter
afhankelijk van veranderingen in gedrag bij medewerkers. Mensen instrueren dat en hoe ze moeten samenwerken, wil niet zeggen dat ze ook
echt gaan samenwerken.
, Op het moment dat de mens een belangrijke factor wordt in een verandering, krijgen we direct te maken met zaken als motivatie, sociale
modus en leiderschap. Of een verandering succesvol is, zal dan afhankelijk zijn van hoe met deze menselijke dimensie word omgegaan.
12.1.2 De menselijke dimensie van verandering
De menselijke dimensie van verandering heeft betrekking op hoe medewerkers tegenover de verandering staan.
Deze menselijke dimensie blijkt een van de belangrijkste factoren te zijn in het succes of falen van de verandering.
Het is moeilijk om gedrag gedetailleerd te vormen en te controleren. Er kan invloed worden uitgeoefend op hoe gedrag zich ontwikkelt in een
organisatie, onder meer door training, selectie en het veranderen van structuren en processen. Moeten medewerkers beter samenwerken, dan
is het bijvoorbeeld belangrijk dat er een situatie is waarin vertrouwen en samenwerking kan ontstaan. Gedrag kan niet op een projectmatige
wijze worden veranderd, maar behoeft een meer faciliterende benadering.
12.2 Verandermotivatie
Verandermotivatie heeft betrekking op hoe de medewerker staat tegenover het doel van veranderen
Zijn medewerkers enthousiast over verandering, dan word gesproken over betrokkenheid bij de verandering. De belangrijkste uitdaging in de
menselijke dimensie van veranderen is deze betrokkenheid te vergroten, terwijl weerstand tot en minimum wordt gereduceerd.
12.2.1 Wat is verandermotivatie?
De houding en intentie tegenover het doel van de verandering kunnen variëren van positief tot negatief, met daar tussenin een neutrale
houding.
In het laatste geval maakt het medewerkers niets uit of de verandering slaagt of faalt. Zij werken niet special mee of tegen, maar doen gewoon
wat van hen verwacht wordt. Dit kan als veranderbereidheid worden geïnterpreteerd (ze doen immers mee), maar de verandermotivatie is hier
neutraal.
In een grote hiërarchische organisatie is besloten dat de organisatie platter moet worden om slagvaardiger te kunnen opereren. Er was in de praktijk sprake van
vijf hiërarchische lagen, dat moest terug naar drie. Laag 2 en 3 (operationeel kader) werden samengevoegd en laag 4 en 5 (management). In de voorbereiding op
de verandering werd een duidelijk patroon zichtbaar in de verandermotivatie. Op de werkvloer was de verandermotivatie overwegend neutraal. In laag 3 (hoger
operationeel kader) en 5 (hoger management) was echter sprake van weerstand tegen de verandering, waarbij de hoogste laag het meest negatief was. Dit werd
niet echt uitgesproken, maar was duidelijk merkbaar. Vooral de weerstand bij het hoger management werd als problematisch gezien, want zonder hun steun zou
het een moeizaam proces worden. In laag 2 (lager operationeel kader) en 4 (management) stonden medewerkers gemiddeld positief tegenover de verandering.
In bovenstaand voorbeeld varieert de verandermotivatie sterk per laag in de organisatie. Het is hier belangrijk om op te merken dat het
gemiddelde trends zijn en in elke laag ook weer sprake was van variatie. Er waren bijvoorbeeld ook mensen in het hoger management te
vinden die uitgesproken positief waren over de verandering.
Verandermotivatie en gedrag
Tegenwerken kan negatieve gevolgen hebben voor de medewerker en het is dus niet altijd in het eigen belang om openlijk uiting te geven aan
een negatieve verandermotivatie.
In de praktijk blijkt weerstand dan ook vaak niet tot het zichtbaar tegenwerken van verandering te leiden. Het probleem van weerstand is vaak
subtieler, maar daarmee niet minder verstorend. Voorbeelden zijn:
niet actief bijdragen aan een succesvol veranderproces;
negatief bijdragen aan het proces van betekenisgeving, bijvoorbeeld door het verspreiden van geruchten en valse informatie;
het heimelijk saboteren van kritieke processen;
op kritieke momenten afzien van noodzakelijke acties.
12.2.2 Hoe verandering mensen raakt
Verandermotivatie kan op dezelfde wijze worden begrepen en geanalyseerd als andere vormen van motivatie. De basis ligt in de verwachting
hoe belangen worden geraakt.
Om verandermotivatie te begrijpen is het belangrijk om te onderzoeken hoe de verandering de fundamentele belangen van medewerkers
raakt.
12.2.3 Communicatie en onzekerheid
Verandermotivatie wordt vooral bepaald door de wijze waarop de medewerker de impact van de verandering inschat. Dit is uiteraard een
subjectieve inschatting, die niet noodzakelijk in lijn hoeft te zijn met de realiteit. Een reorganisatie hoeft niet te betekenen dat mensen ontslagen
worden, maar iemand die hier bang voor is kan eenvoudig deze conclusie trekken.
De interpretatie van wat een verandering betekent is daarbij ook een sociaal proces. Medewerkers delen hun interpretaties en angsten.
Geruchten kunnen eenvoudig een eigen leven gaan leiden en paniek veroorzaken waar dit niet nodig is.
Voordelen van het kopen van samenvattingen bij Stuvia op een rij:
Verzekerd van kwaliteit door reviews
Stuvia-klanten hebben meer dan 700.000 samenvattingen beoordeeld. Zo weet je zeker dat je de beste documenten koopt!
Snel en makkelijk kopen
Je betaalt supersnel en eenmalig met iDeal, creditcard of Stuvia-tegoed voor de samenvatting. Zonder lidmaatschap.
Focus op de essentie
Samenvattingen worden geschreven voor en door anderen. Daarom zijn de samenvattingen altijd betrouwbaar en actueel. Zo kom je snel tot de kern!
Veelgestelde vragen
Wat krijg ik als ik dit document koop?
Je krijgt een PDF, die direct beschikbaar is na je aankoop. Het gekochte document is altijd, overal en oneindig toegankelijk via je profiel.
Tevredenheidsgarantie: hoe werkt dat?
Onze tevredenheidsgarantie zorgt ervoor dat je altijd een studiedocument vindt dat goed bij je past. Je vult een formulier in en onze klantenservice regelt de rest.
Van wie koop ik deze samenvatting?
Stuvia is een marktplaats, je koop dit document dus niet van ons, maar van verkoper manonmiedema003. Stuvia faciliteert de betaling aan de verkoper.
Zit ik meteen vast aan een abonnement?
Nee, je koopt alleen deze samenvatting voor €3,99. Je zit daarna nergens aan vast.
Is Stuvia te vertrouwen?
4,6 sterren op Google & Trustpilot (+1000 reviews)
Afgelopen 30 dagen zijn er 54879 samenvattingen verkocht
Opgericht in 2010, al 14 jaar dé plek om samenvattingen te kopen