Tango op de werkvloer – Een nieuwe kijk op arbeidsrelaties
H1. Arbeidsrelaties van de jaren tien
1.3 Arbeidsrelaties van de jaren tien zijn veelkleurig
Een op de drie heeft flexibel werk. Het aantal flexwerkers, oproep-, uitzend- en invalkrachten is
opgelopen naar achttien proces van alle werknemers. Het lijkt erop dat in omgevingen met technisch
hoogstaand en creatief werk de belangrijkste werkers niet langer meer de vaste werknemers zijn,
maar de zzp’ers en tijdelijke medewerkers. Er is veel verborgen werkloosheid. Naar schatting 1,2
miljoen mensen willen wel, maar kunnen niet werken omdat hun handicap, gedeeltelijke
arbeidsongeschiktheid, ziekte, leeftijd of simpelweg hun status van werkloosheid maakt dat
werkgevers ze liever niet in dienst nemen. Beweging die steeds meer werkenden lijken te maken: op
zoek naar vrijheid en zelfontplooiing stoppen met werknemen en beginnen met arbeidgeven.
Zelfbepaling is wat men drijft. Men laat zich niet in vastomlijnde functies en loopbaanpaden vangen.
Men wil werken en ontspannen wanneer het uitkomt. Behalve de zwakkere zzp’ers hebben ook
zogenoemde outsiders op de arbeidsmarkt het moeilijk. Zij hebben geen of hooguit knipperlichtrelaties
met werkgevers in de vorm van tijdelijke contracten en uitzendwerk. Continue baanonzekerheid in
combinatie met vaak lange diensttijden, gehechtheid aan de eigen woonomgeving en een klein
sociaal netwerk buiten het eigen bedrijf maakt deze grepen erg kwetsbaar.
Tegenprestatie naar vermogen: deze wet stelt dat mensen pas bijstand krijgen als ze geen betaald
werk kunnen doen.
Variatie, diversiteit en verandering kenmerkt de arbeidsrelatie van de jaren tien. Aan de ene kant van
het spectrum bevinden zich vaste werknemers die liever niet willen veranderen maar het risico lopen
van de ene op de andere dag werkloos te worden. Aan de andere kant van het spectrum is er een
groeiende groep zwakke zelfstandigen, flexwerkers en uitkeringsgerechtigden. Daartussen zitten de
los-vasten en vast-losten die prima op hun plek zijn. Tot welke groep men ook behoort, de beste
manier om te overleven op de dynamische arbeidsmarkt is om zelf dynamisch te handelen. Dat kan
door de blijven leren en af en toe te switchen naar een baan die nog beter past.
1.4 Wat is een arbeidsrelatie en waarom knelt zij momenteel?
Een arbeidsrelatie is bedoeld om afspraken tussen werknemer en werkgever efficiënt te doen
naleven. Volgens psychologen bestaat dit mechanisme uit de overtuigingen en verwachtingen die
partijen in een arbeidsrelatie over en van elkaar hebben. Economen stellen de beloningsstructuur
centraal. Volgens juristen zijn het de wettelijke regels die maken dat partijen hun afspraken nakomen.
Ruilrelatie: waarin werkgever en werknemer over een langere periode heel veel uitwisselen.
Arbeidsrelatie in psychologische zin: psychologisch contract, ofwel individuele overtuigingen over
wederzijdse verplichtingen van het individu en de organisatie.
Economen onderscheiden een arbeidsrelatie van een marktrelatie. In een marktrelatie is de
uitwisseling van een product of dienst tegen een bepaalde prijs eenmalig. In een arbeidsrelatie kiezen
werkgever en werknemer er vrijwillig voor deze transactie te herhalen en in te bedden in een
langetermijnrelatie.
Marktrelatie omzetten in een arbeidsrelatie:
1. Dit hangt af van de mate waarin werknemers specifieke, unieke vaardigheden hebben.
2. De meetbaarheid van prestaties is van belang.
3. De frequentie van de gevraagde arbeid is van belang.
Ook werknemers zullen – vanuit economisch perspectief – een arbeidsrelatie vaak kiezen boven een
marktrelatie. Een arbeidsrelatie biedt een stabiel inkomen, want risico van tijdelijk lagere omzet ligt bij
de werkgever. Bovendien heeft een werknemer er baat bij lang bij dezelfde werkgever te blijven
vanwege de beloningsstructuren. De juridische definitie van een arbeidsrelatie verwijst naar wettelijke
regels over de arbeidsovereenkomst. Jacobs, Massuger en Plessen noemen vijf elementen van de
arbeidsovereenkomst: deze overeenkomst omschrijft (1) arbeid (2) tegen loon (3) gedurende zekere
tijd (4) in ondergeschiktheid die (5) persoonlijk wordt verricht.
Bij payrolling is dat een payroll-bedrijf de salarissen uitbetaald en andere administratieve taken
uitvoert.
De drie benaderingen van de arbeidsrelatie (psychologisch, economisch en juridisch) verschillen in de
mechanismen om naleving van afspraken af te dwingen. In de psychologische benadering stoelt
,naleving op morele verplichtingen. In de economische benadering stoelt naleving op financiële
prikkels. In juridische zin is een gedetailleerde naleving van afspraken niet goed af te dwingen. De
arbeidsrelatie voor onbepaalde tijd zorgt in psychologische zin voor loyaliteit en zekerheid. In
economische zin levert zij een stabiele verdeling van financiële risico’s op. En in juridische zin geldt zij
als rechtvaardig.
Als project-gebaseerd werk zich uitbreidt – wat waarschijnlijk lijkt – moeten er volgens Marsden
functionele equivalenten gevonden worden voor de psychologische, economische en juridische
mechanismen die vaste arbeidscontracten zo goed doen functioneren.
1.5 Een nieuw model voor soorten arbeidsrelaties
Een arbeidsrelatie in psychologische zin gaat over beloften van werknemers aan de organisatie en
wat zij daarvoor van die organisatie terugverwachten. De simpelste belofte in elk psychologisch
contract is dat mensen werk leveren in ruil voor een beloning. Soms houdt dat in dat werknemers
precies doen wat is afgesproken: ze beloven in rolgedrag. Vaak beloven en doen werknemers veel
meer. Ze beloven gedrag dat verdergaat dan bestaande rolverwachtingen: extrarolgedrag. Zij beloven
hun collega’s te helpen en gewetensvol bij te dragen aan de organisatie, gedrag dat bekend staat als
organizational citizenship behaviour. Voor al die mooie beloften verwachten werknemers mooie
dingen terug, te beginnen met een salaris. Dat is lang niet altijd vanzelfsprekend. Werknemers
verwachten vaak veel met van hun werkgever dan alleen loon. Werknemers voelen zich verplicht om
uren te maken, hard te werken en eerlijk te zijn. Ze verwachten in ruil daarvoor dat de organisatie een
veilige werkomgeving, baanzekerheid, eerlijke beloning en procedurele rechtvaardigheid biedt.
Werkgevers voelen zich verplicht om menselijkheid, erkenning, goede arbeidsvoorwaarden en
eerlijkheid te bieden. Ze verwachten in ruil daarvoor dat werknemers de afgesproken uren werken,
goed en voldoende werk leveren en eerlijk zijn. Werknemers en werkgevers leggen verschillende
accenten: werknemers benadrukken basale aspecten van werk zoals salaris en rechtvaardigheid,
terwijl werkgevers relationele aspecten zoals menselijkheid en erkenning benadrukken. Bij werktijden
gaat het om het aantal uren dat werknemers per week werken, maar ook om dagelijkse werktijden,
roosters en verlofregelingen. Beloning betreft salaris, periodieke loonsverhogingen, bonussen en
aanvullende primaire en secundaire arbeidsvoorwaarden. Prestaties hebben te maken met de aard,
hoeveelheid, kwaliteit en het niveau van het werk en de output die werknemers leveren.
Rousseau onderscheidt twee soorten psychologische contracten: transactionele en relationele.
- In een transactioneel contract hebben partijen specifieke verwachtingen van elkaar binnen
een afgebakende periode. In een transactioneel contract ligt het meeste risico bij de
werknemer – het contract kan maar zo beëindigd worden.
- Het relationele contract omvat veel meer elementen, kent een open einde en een
langetermijnperspectief. Werknemers met een relationeel contract wisselen niet alleen
economische aspecten uit met hun werkgever, maar ook persoonlijke, sociaal-emotionele en
waardegedreven aspecten. In een relationeel contract verwachten werknemers dat hun
werkgever geeft om hun welzijn en baanzekerheid biedt. In een relationeel contract loopt de
werkgever het meeste risico – de relatie is levenslang
o Lifetime employement
Veel werknemers ervaren een derde type psychologisch contract, dat een mengvorm is van het
transactionele en het relationele contract. Rousseau noemt dit het gebalanceerde psychologische
contract. In een gebalanceerd contract veronderstellen werknemers zowel een langetermijnrelatie op
basis van vertrouwen, als een stevige prestatie-eisen en continue heronderhandelingen. In een
gebalanceerd psychologisch contract veronderstellen de partijen dat men bij elkaar blijft zolang men
waardevol is voor elkaar.
Een nieuw model voor psychologisch contract: Zelfontplooiing, proactiviteit en een ondernemende
houding staan centraal, evenals actieve ondersteuning van de werkgever hierbij.
In een prestatiecontract verwacht men geen vergaande investeringen in inzetbaarheid. Het
transactionele contract staat tegenover het relationele contract. Haaks hierop is een dimensie te
plaatsen die loop van prestaties naar ontwikkeling. Zo ontstaat een nieuwe typologie van
arbeidsrelaties.
Ontwikkeling
Carrièregerichten | Zelfontplooiers
Transactioneel - + - Relationeel
Werken om te leren | Loyalen
, Prestaties
Mensen met relationele prestatieverwachtingen zijn te typeren als loyalen. Zij zijn plichtsgetrouw, doen
wat ze moeten doen en dat dan zo goed mogelijk. Mensen met transactionele prestatieverwachtingen
werken om te leven. Mensen met transactionele ontwikkelingsverwachtingen zijn te typeren als de
carrièregerichten. Zij willen hogerop komen en daar een hogere beloning voor krijgen. Mensen met
relationele ontwikkelingsverwachtingen zijn te bestempelen als zelfontplooiers. Zij willen leren en
groeien en verwachten daartoe volop mogelijkheden van de werkgever. Zij zien leren als een doel op
zich, niet louter als een middel om hogerop te komen en steeds meer te verdienen. Zelfontplooiers
stellen werk centraal in hun leven.
1.6 Arbeidsrelaties zijn ingebed in collectieve arbeidsverhoudingen
De laatste jaren wordt veel geschreven en gesproken over verhoging van de AOW- en
pensioenleeftijd. Dit is nodig omdat vergrijzing en ontgroening het AOW- en pensioenstelsel
onbetaalbaar dreigen te maken. Het gebouw van arbeidsverhoudingen telt vijf niveaus, vanaf het
microniveau van arbeidsrelaties op de begane grond (werkvloer), tot aan het macroniveau van
arbeidsverhoudingen op Europees niveau. De Europese sociale dialoog neemt een steeds
prominentere plaats in. Arbeidsrelaties worden sterk gekleurd door het arbeidsrecht van elk
afzonderlijk land. Maar internationale ondernemingen hebben steeds meer behoefte om hun
arbeidsrelaties over landsgrenzen heen in te richten. Op de derde verdieping vindt het tripartiete en
bipartiete overleg tussen werkgeversorganisaties en vakbonden plaats. Daarnaast is er de bipartiete
Stichting van de Arbeid. De SER adviseert de overheid op breed sociaaleconomisch terrein. De
Stichting van de Arbeid doet vooral aanbevelingen aan vakbonden en werkgevers(organisaties) over
het arbeidsvoorwaardenoverleg in bedrijven en sectoren. Een belangrijke rol op de tweede verdieping
van het Gebouw van Arbeidsverhoudingen wordt gespeeld door de cao. Cao’s worden gesloten door
professionele onderhandelaars die de werknemers en werkgevers in een sector of bedrijf
vertegenwoordigen. Door cao-afspraken te avv’en kan een minderheid van ongebonden werkgevers
de regelingen die de meerderheid heeft afgesloten niet ondermijnen. Op het niveau van de
onderneming overleggen de werkgever en de ondernemingsraad over het te voeren beleid, met name
over HRM. De ondernemingsraad brengt machtsverhoudingen binnen een onderneming in evenwicht.
Zonder werknemersvertegenwoordiging zou de werkgever zijn eigen machtige gang kunnen gaan en
voorbijgaan aan de belangen van werknemers. Omdat niet elke ondernemer verplicht is, helpt de Wet
op de Ondernemingsraad om arbeidsrelaties in de onderneming in balans te brengen. Deze wet
verplicht ondernemingen met 50 of meer werknemers om een OR in te stellen. Het is de begane
grond van de werkvloer waar arbeidsrelaties van vlees en bloed dagelijks vorm krijgen, sterker
worden, verzwakken, vertroebelen of juist opklaren, en wel in het interpersoonlijke gedrag tussen
werknemers en leidinggevenden. Werkoverleg is een alternatief of aanvulling op indirecte
medezeggenschap. Tijdens het werkoverleg hebben werknemers rechtstreeks inspraak in het
gevoerde team- of afdelingsbeleid.
Verdieping Overlegvormen Uitkomsten
4e Europese sociale dialoog. EU-richtlijnen.
3e Vakbonden, werkgeversorganisaties en overheid overleggen in Wettelijke regelingen, centrale
de Stichting van de Arbeid, de SER en het voor- en akkoorden en adviezen.
najaarsoverleg.
2e Sectoren en ondernemingen, vakbonden en Cao.
werkgeversorganisaties onderhandelen.
1e Directie, HR en OR maken beleid. HRM.
Begane grond Dialoog tussen medewerker en manager. Psychologisch contract.
De sociale partners maken, al of niet samen met de overheid, afspraken om macroniveau met de
bedoeling om alle niveaus eronder te beïnvloeden en bewust effecten te bereiken. Met andere
woorden, men probeert bewust de verdiepingen in het Gebouw van Arbeidsverhoudingen te
verbinden. Ook de SER en de Stichting van de Arbeid hebben invloed. Die ontlenen zij niet aan hun
wettelijke bevoegdheden maar aan de eensgezindheid van hun adviezen en akkoorden. Bij de SER
ligt minder nadruk op geheel nieuwe ideeën, maar juist op het tot stand brengen van een in
gezamenlijkheid gedragen oplossing. Op de cao-verdieping in het Gebouw van
Arbeidsomstandigheden blijkt dat cao’s zowel positieve als negatieve effecten hebben. Positief is ten
eerste dat cao’s transactiekosten laag houden. Ook concurreren bedrijven dankzij de cao minder op
arbeidsvoorwaarden, waardoor voor werkgevers de loonkosten acceptabel blijven. Sommigen stellen
dat cao’s lonen te star maken. Maar lonen blijken zich in Nederland vrij soepel aan te passen aan
veranderende economische omstandigheden. Op de verdieping meteen boven de werkvloer speelt de
, vraag hoe HR-beleid doorwerkt in individuele arbeidsrelaties. Niet in alle organisaties slaagt men erin
om het werk van vakbond en ondernemingsraad te verbinden met de dagelijkse werkvloer.
H2. Een geschiedenis van wederkerigheid
2.1 Wederkerigheid
Wederkerigheid is de bron van alle relaties tussen mensen. Hoe een samenleving er ook uitziet,
overal stuur de norm van wederkerigheid het gedrag tussen mensen. Deze norm houdt in dat we hulp
behoren te geven, dus geen schade mogen toebrengen, aan hen de ons helpen. Soms is er juist
onbalans in wederkerigheid, ook wel uitbuiting genoemd. In situaties van uitbuiting zijn er
machtsverschillen. Dankzij de norm van wederkerigheid ontstaan ruitpatronen waardoor mensen
afhankelijk van elkaar worden. Negatieve wederkerigheid verwijst naar gedragspatronen bij conflicten.
Ook als iemand een patroon van positieve wederkerigheid doorbreek ligt frustratie en conflict op de
loer. Als er systematische onbalans in wederkerigheid is, zijn relaties instabiel.
2.2 Interactiepatronen in relaties
Berne introduceerde de methodiek van de transactionele analyse, waarmee hij de rituele transacties
en gedragspatronen tussen mensen in kaart bracht. Tussen mensen die langdurig met elkaar omgaan
ontstaan gedragspatronen die soms ongezonde neveneffecten hebben. In elke persoon gaat een
Kind, een Volwassene en een Ouder schuil. Mensen geven en ontvangen transacties vanuit een van
die drie rollen. Afhankelijk daarvan ontstaan typerende transacties. In ouder-kindrelaties geeft de
ouder het kind opdrachten, waartegen het kind rebelleert. Zulke interactiepatronen zijn er ook tussen
leidinggevenden en medewerkers in allerlei soorten en maten. Berne omschrijft intimiteit als de
krachtigste vorm van uitwisseling, waarin partners elkaar erkennen zonder spelletjes te spelen.
Intimiteit kent geen verborgen agenda en is strikt persoonlijk.
Constructieve ruzies: daarin brengen partijen afwisselend hun eigen standpunten, zienswijzen en
achterliggende belangen naar voren en luisteren ze naar elkaar. Dat is gedrag van volwassene tot
volwassene.
Volgens Leary is alle interpersoonlijke gedrag te beschrijven met twee dimensies: dominantie-
onderdanigheid en vriendelijkheid-vijandigheid. Met andere woorden, status en liefde zijn de twee
assen waarop mensen interacteren. We zijn continu bezig om onderling te bepalen wie baas is en wie
ondergeschikt, en of we elkaar mogen of niet mogen. Op de horizontale dimensie van vriendelijkheid-
vijandigheid reageren we volgens Leary symmetrisch op elkaar. Op de verticale dimensie van
dominantie-onderdanigheid reageren we complementair. Gedraagt de een zich dominant, dan roept
dat bij de ander onderdanigheid op en andersom. De mate van dominantie bleek een gevolg van de
specifieke rol die iemand in het conflict vertolkte – de meest gefrustreerde partij gedroeg zich het
meest dominant – en de organisatie waar men werkte – hoe platter de structuur, hoe dominanter het
gedrag. Gedrag is volgens Leary niet zozeer persoonlijkheidsgebonden, maar situationeel bepaald.
Dat geeft mensen de kans om situaties te beïnvloeden. Door het gedrag van hun medewerkers niet
toe te schrijven aan persoonlijkheid maar aan een interactiepatroon, vergroot de leidinggevende zijn
beïnvloedingsmogelijkheden. De Roos van Leary helpt om lastige anderen in constructief vaarwater te
manoeuvreren.
Mensen zijn sociale wezens en wisselen voortdurend van alles en nog wat uit. Sociale uitwisseling is
gebonden aan formele regels, procedures en contracten. Bij sociale uitwisseling is dat wat men uitruilt
juist niet welomschreven. Sociale uitwisseling vereist vertrouwen. In een economische uitwisseling
dwingt het formele contract af dat mensen hun afspraken nakomen. Het heeft een mixed-motive
karakter: zowel eigenbelang als gerichtheid op andermans belang speelt mee. Hoe vaker en hoe
langer men diensten uitwisselt en hoe waardevoller de diensten, hoe hechter de relatie. In een hechte
uitwisselingsrelatie maken partijen kosten om de relatie te onderhouden, in de hoop ten minste
evenveel of liefst meer terug te krijgen dan het hen kost. Allebei meer terugkrijgen dan geven is lastig
– zie hier een belangenconflict. Mensen lossen dit dilemma op door in meerdere groepen tegelijk te
opereren. Sociale uitwisseling leidt niet alleen tot hechte banden, maar ook tot machtsverhoudingen.
Inzetbare medewerkers:
- Zijn in staat waardevolle bijdragen te leveren aan hun werkgever.
- Beschikken over unieke competenties die de werkgever niet zomaar elders kan krijgen.
- Kunnen de werkgever dwingen om iets waardevols te geven in ruil voor hun waardevolle
bijdrage.
- Zijn onmisbaar omdat de werkgever moeilijk zonder hun bijdrage kan.
