Samenvatting
Duurzame Inzetbaarheid Samenvatting 2023
- Instelling
- Hogeschool Leiden (HSL)
Dit is een samenvatting van de reader van Duurzame Inzetbaarheid, Leerboek HRM, Operationeel Personeelsmanagement en de Kleine Gids.
[Meer zien]Voorbeeld 4 van de 42 pagina's
Voorbeeld 4 van de 42 pagina's
In winkelwagengesponsord bericht van onze partner
Gekoppeld boek
Titel boek:
Auteur(s):
- Uitgave:
- ISBN:
- Druk:
Verkoper
Volgen
Voorbeeld van de inhoud
Samenvatting duurzame inzetbaarheidTheorie week 1
Reader P3 t/m 4:
Duurzame inzetbaarheid: (definitie van Van der Klink)
1. Dat werknemers in hun arbeidsleven doorlopend over daadwerkelijk realiseerbare
mogelijkheden beschikken
2. Over de voorwaarden om in huidig en toekomstig werk met behoud van gezondheid en
welzijn te (blijven) functioneren
3. In een werkcontext die hen hiertoe in staat stelt, net zoals de attitude en motivatie om
deze mogelijkheden daadwerkelijk te benutten
Het kortst mogelijke antwoord: ervoor zorgen dat Iedereen langer, gezonder en
productiever aan het werk blijft.
SER-model:
Het SER-model voor Duurzame Inzetbaarheid (sociaaleconomische raad) bestaat uit 3
begrippen: vitaliteit, werkvermogen en employability. Deze drie elementen bepalen samen
de duurzame inzetbaarheid
- Bij employability gaat het om het vermogen om nu en in de toekomst verschillende
werkzaamheden en functies passend te blijven vervullen. Dat kan bij het huidige
bedrijf, maar ook bij een ander bedrijf of andere sector.
- Werkvermogen is mate waarin iemand in staat is om zijn werk naar tevredenheid uit
te voeren. Het is de balans tussen enerzijds de mentale en fysieke capaciteiten van
de medewerker en anderzijds de eisen die het werk aan deze medewerkers stelt.
- De definitie van vitaliteit is energiek, veerkrachtig, fit, onvermoeibaar en met een
groot doorzettingsvermogen door kunnen werken. In relatie tot de werkomgeving
wordt er ook de motivatie van medewerkers onder begrepen.
Bekijk figuur 14.1 P4
Het Huis van werkvermogen (Ilmarinen, 2005): dit zijn de factoren die invloed hebben op het
werkvermogen van een medewerker.
Op de begaande grond is de gezondheid: dit is de basis van een goed werkvermogen.
Behalve lichamelijk en geestelijke gezondheid valt hier het sociale functioneren van de
medewerker onder.
,Op de eerste etage bevinden zich de competenties. In dit geval zijn dat de beroeps specifieke
competenties die gedurende de loopbaan van de medewerker worden afgestemd op de
veranderende eisen die aan het werk gesteld worden.
Op de tweede etage bevinden zich de normen en waarden van mijn medewerker. Het
betreft hier zaken als rechtvaardigheid, respect, waardering, maar ook binding met de
organisatie, motivatie en betrokkenheid. De normen en waarden van de medewerker dragen
bij aan de cultuur van de organisatie en de cultuur heeft invloed op het vermogen van de
bereidheid van de medewerkers om zich verder te ontwikkelen.
Op de derde etage bevinden zich de werk gerelateerde aspecten zoals werkomstandigheden,
de werkinhoud en sociale omgeving en organisatie. Het management in zijn stijl van
leidinggeven behoort ook tot deze verdieping.
Ook externe factoren hebben direct of indirect invloed op het werkvermogen: familie,
vrienden en de maatschappij. Deze zijn In het figuur buiten het Huis getekend.
Work Ability Index (WAI): Dit is een vragenlijst die het werkvermogen meet en inzicht geeft
In de gezondheid en inzetbaarheid van de medewerkers. Dit geeft een individuele
medewerker een inschatting van zijn werkvermogen. Dit is een vragenlijst die een aantal
vragen bevat die lichamelijk en geestelijk eisen van het werk, de gezondheidstoestand,
vitaliteit en prestatievermogen van een medewerker in kaart brengt.
Bekijk kader 14.1 P6
Is het werkvermogen laag, dan is de kans groter dat een medewerker problemen zal hebben
met het voldoen aan de fysieke en of mentale eisen van zijn werk. Het is een indicatie voor
het risico op productiviteitsverlies uitval wegens ziekte of arbeidsongeschiktheid In de
toekomst.
Vitaliteit: levenslust/ levensenergie. Het onvermoeibaar door kunnen werken.
De volgende aspecten zijn daarbij van belang:
- Gezondheid – een gezonde levensstijl, het BRAVO kompas: meer bewegen, minder
roken, matig met alcohol, gezonde voeding en meer ontspannen. 14.4 P9
- Fysieke belasting
- Werkdruk en werkstress
- Motivatie
Employability:
Dit staat voor; bereid zijn tot, in staat worden gesteld tot, in staat zijn tot.
Bij employability gaat het om het ontwikkelen van talent en het zorgdragen voor een brede
en duurzame inzetbaarheid. Dit kun je echter alleen garanderen als medewerkers steeds
opnieuw de kans krijgen en die kans ook benutten om hun ervaring te verbreden, nieuwe
vaardigheden te ontwikkelen en regelmatig van functie te wisselen. Employability is dus de
omschrijven als alle activiteiten die zijn gericht op het inzetbaar zijn en blijven van
medewerkers in een organisatie. (het arbeidsmarktperspectief centraal)
- Competentiemanagement resource-based view stelt dat de interne resources
(hulpbronnen) bepalend zijn voor het succes van een organisatie, definieert als
‘duurzaam concurrentievoordeel’. Medewerkers worden gezien als een belangrijke
(en in dienstverlening en kennisintensieve organisaties) als belangrijkste hulp. Dit
, heeft als uitgangspunt dat medewerkers beheersbaar en/of beïnvloedbaar en
ontwikkelbaar zijn, zodat dit kan worden ingespeeld op de wenselijke en/of
noodzakelijke veranderingen. Het verschil In de mix van beschikbare resources
tussen organisaties, de snelheid waarmee resources worden benut en opgebouwd,
plus de kosten die hiermee zijn gemoeid, zijn bepalend voor een
concurrentievoordeel van de organisatie. Competentiemanagement betreft niet
Alleen het vaststellen van de competentie behoefte van de organisatie, maar er staat
ook bij het vaststellen van de aanwezige competenties bij de medewerkers.
Vaststellen van de aanwezige competenties vindt plaats op het niveau van groepen
medewerkers. Hierbij wordt onderscheid gemaakt tussen de rol gebonden
(gekoppeld aan de rol of functie) en persoonsgebonden competenties (gekoppeld
aan individuele medewerker). Bij het vaststellen hiervan wordt gebruik gemaakt van
het HR3P-model.
Competentiemanagement: Dat je de competenties van medewerkers herkent, benut
en verder ontwikkelt à groei en ontwikkeling van de medewerkers à
organisatiedoelen behalen. Vaststellen welke competentiebehoefte een organisatie
heeft en vaststellen welke competenties medewerkers in huis hebben
(functiegebonden of persoonsgebonden).
21e – eeuwse vaardigheden:
Je hebt deze vaardigheden nodig om mee te gaan met de ontwikkelingen van deze
eeuw.
Er moet een gezamenlijke taal worden ontwikkeld voor competenties binnen een
organisatie. Hier worden twee methoden voor gebruikt:
1. Het ontwikkelen van een competentiewoordenboek voor de organisatie.
2. Het ontwikkelen van competentieprofielen. (De tabel bekijken welke
competenties ontwikkelbaar zijn)
- Strategisch en persoonlijk ontwikkelingsplan (SOP en POP)
Bij competentieontwikkeling gaat het vooral om competentiegerichte
ontwikkelingsactiviteiten. Deze activiteiten kunnen worden vormgegeven in een
strategisch ontwikkelingsplan (SOP) en een persoonlijk ontwikkelingsplan (POP).
SOP Hierbij richt een organisatie zich op een plan waarmee op het
organisatieniveau de sturing en de ontwikkeling van de juiste competenties wordt
gerealiseerd. Het strategisch plan van de organisatie wordt een startpunt waarin de
leer en de trainingsbehoeften staan uitgewerkt. Zo krijgen opleiden, leren en
kennisontwikkeling een plaats In het perspectief van de toekomstige taken van de
organisatie. Bekijk kader 14.14 P26
- POP Hierin kan dan worden uitgewerkt welke competenties op individueel niveau
moeten worden ontwikkeld, hoe ze kunnen worden ontwikkeld en hoe en wanneer
gemeten gaat worden of de competenties inderdaad zijn ontwikkeld en worden
toegepast. Dit wordt voor elke medewerker afzonderlijk gemaakt. Het gaat hierbij
bijvoorbeeld over afspraken over scholing en over advies en begeleiding door
derden. Het doel bij deze afspraak is primair het duurzaam inzetbaarheid zijn en
houden van de medewerkers. Er moest steeds een koppeling worden gemaakt tussen
, het huidige en het toekomstige functioneren van de medewerker. Bekijk P27 voor de
uitgangspunten.
- Opleiden en ontwikkelen van medewerkers
Een middel om de kloof tussen mogelijkheden van de medewerkers en behoefte van
de organisatie op te heffen. Het opleiden en ontwikkelen is voor organisaties een
vorm van investeren in hun medewerkers. Het opleiden en ontwikkelen moet goed
aansluiten op andere instrumenten, zoals personeelsplanning, opleiding,
personeelsvoorzieningen en beoordeling. Er zijn meer middelen dan alleen
opleidingen om je medewerkers te ontwikkelen, zoals:
- Begeleiding door een coach
- Meester-gezel (Een onervaren medewerker gaat In de leer bij een ervaren collega.)
- Intervisie door collega’s
- Interne stage (Dit zet je in als een medewerker uitgebreide kennis en ervaring nodig
heeft.)
- Functie of taak roulatie (Medewerker wisselt tijdelijk van functie of taak. Het
voordeel hiervan is dat medewerkers flexibel en inzetbaar blijft.
Reader uitleg = Een middel om een ongewenste discrepantie (afwijking tussen
huidige situatie en gewenste situatie) op te heffen tussen een reëel aanwezige en
daadwerkelijk gewenste competenties, kennis, vaardigheden of houdingen.
De personeelsopleiding die uit een dergelijke keuze voorvloeien hebben een
innovatieve functie, opleidingen die inspelen op snelle technologische
veranderingen, ook wel nascholing genoemd, hebben een onderhoudsfunctie.
Scholing kan ook plaatsvinden Omdat de organisatie de medewerker in staat wil
stellen door de stroom naar een andere of hogere functie. De bijscholing heeft al een
ondersteunende functie.
Tegenwoordig zijn er andere mogelijkheden voor loopbaanontwikkeling. Het gaat
dan bijvoorbeeld om verbreding, verdieping naar specialistische functie of
horizontale mobiliteit, taakverrijking, het herinrichten van werk met een toevoeging
van verantwoordelijkheden, job roulatie, het variant variëren van taken van
medewerkers en horizontale promoties
- Management development
Dit wordt beschouwd als opleiding, loopbaanbegeleiding en planning voor het hogere
personeel (zowel management als specialisten).
Het proces van continu planmatige, systematische en optimale afstemming van de
behoefte van de ene kant van de organisatie en de wensen en mogelijkheden van de
medewerker aan de andere kant. Met als doel een continu adequate bezetting van
de leidinggevende en specialistische functies te waarborgen en zo goed mogelijk
ontwikkelingsmogelijkheden voor de medewerkers. Resulterend in individuele
loopbaanplanning en begeleiding in verschillende loopbaan fases en daaruit
voortvloeiende activiteiten.
Talentmanagement: Het planmatig identificeren en ontwikkelen van talenten van
medewerkers en medewerkers zo inzetten dat ze nu in de toekomst optimaal kunnen
Voordelen van het kopen van samenvattingen bij Stuvia op een rij:
Verzekerd van kwaliteit door reviews
Stuvia-klanten hebben meer dan 700.000 samenvattingen beoordeeld. Zo weet je zeker dat je de beste documenten koopt!
Snel en makkelijk kopen
Je betaalt supersnel en eenmalig met iDeal, creditcard of Stuvia-tegoed voor de samenvatting. Zonder lidmaatschap.
Focus op de essentie
Samenvattingen worden geschreven voor en door anderen. Daarom zijn de samenvattingen altijd betrouwbaar en actueel. Zo kom je snel tot de kern!
Veelgestelde vragen
Wat krijg ik als ik dit document koop?
Je krijgt een PDF, die direct beschikbaar is na je aankoop. Het gekochte document is altijd, overal en oneindig toegankelijk via je profiel.
Tevredenheidsgarantie: hoe werkt dat?
Onze tevredenheidsgarantie zorgt ervoor dat je altijd een studiedocument vindt dat goed bij je past. Je vult een formulier in en onze klantenservice regelt de rest.
Van wie koop ik deze samenvatting?
Stuvia is een marktplaats, je koop dit document dus niet van ons, maar van verkoper yasminedemooij. Stuvia faciliteert de betaling aan de verkoper.
Zit ik meteen vast aan een abonnement?
Nee, je koopt alleen deze samenvatting voor €6,49. Je zit daarna nergens aan vast.
Is Stuvia te vertrouwen?
4,6 sterren op Google & Trustpilot (+1000 reviews)
Afgelopen 30 dagen zijn er 64438 samenvattingen verkocht
Opgericht in 2010, al 14 jaar dé plek om samenvattingen te kopen