Samenvatting
Samenvatting Management in netwerken - Netwerkmanagement en Risicommunicatie
- Instelling
- NHL Stenden Hogeschool (NHL)
Samenvatting Management in netwerken - Netwerkmanagement en Risicocommunicatie
[Meer zien]Voorbeeld 4 van de 41 pagina's
Voorbeeld 4 van de 41 pagina's
In winkelwagengesponsord bericht van onze partner
Gekoppeld boek
Titel boek:
Auteur(s):
- Uitgave:
- ISBN:
- Druk:
Verkoper
Volgen
Voorbeeld van de inhoud
H1 Besluitvorming in eeninterconnected wereld
Interconnected wereld
Door globalisering van de economie en door het internet is alles verbonden. Dat heeft soms
onvoorziene en dramatische gevolgen.
Chaos theorie een kleine fout kan uiteindelijk een enorme chaos veroorzaken. Voorbeeld:
een vlinder kan een orkaan laten ontstaan.
De drie kenmerken van een interconnected wereld:
Interdependenties (onderlinge afhankelijkheid of samenhang) in plaats van
hiërarchie
Ongestructureerde, wicked problemen in plaats van gestructureerde problemen
Dynamiek in plaats van stabiliteit
Interdependenties
Onderlinge afhankelijkheid of samenhang
Bestaat uit een groot aantal partijen of actoren. Die actoren hebben verschillende belangen
en zijn wederzijds afhankelijk. Doordat deze actoren erg gespecialiseerd zijn, zijn ze erg van
elkaar afhankelijk.
De wederzijdse afhankelijkheden (interdependenties) resulteren in een veelheid aan relaties
tussen deze actoren, het geheel van die relaties noemen we een netwerk.
Binnen bedrijven kunnen ook interdependenties ontstaan
Binnen een netwerk heerst een horizontale structuur. Niemand is de baas en iedereen heeft
elkaar even hard nodig.
Verschillende typen interdependenties
Bilaterale of multilaterale afhankelijkheden. Afhankelijkheden tussen twee of
meerdere partijen.
Eén-of multidimensionale afhankelijkheden: is de actor op één of meerdere
manieren afhankelijk van de andere actor (geld, informatie, bevoegdheden).
Synchrone of asynchrone afhankelijkheden. Actor A is nu afhankelijk van actor B,
maar volgende maand kan dat anders wezen.
Statische of dynamische afhankelijkheden. Een dynamische afhankelijkheid
veranderd met de tijd (de machtspositie kan minder worden). Een statische
afhankelijkheid veranderd niet.
Per onderwerp zijn er andere interdependenties. Zo is een provincie met milieurecht
afhankelijk van andere actoren dan als ze met veiligheid bezig zijn. Ook kan daarbij de
machtspositie veranderen
Een foute inschatting van de macht van een partij kan de besluitvorming sterk compliceren.
,Ongestructureerde, wicked problemen
Op een ongestructureerd probleem is niet een vast antwoord, dit kan bijvoorbeeld afhangen
van: politieke voorkeuren, belangen of machtsposities.
Op veel vragen die bij een probleem komen kijken is geen geobjectiveerd antwoord
mogelijk. Deze ene partij kiest voor de ene dataset, de andere voor de ander.
Er kan door deze verschillende antwoorden stagnatie ontstaan bij het oplossingen van het
probleem
De feiten die we nodig hebben om tot een goed besluit te komen, kunnen
objectiveerbaar zijn of kunnen niet-objectiveerbaar zijn.
De normatieve afweging die we moeten maken om tot een goed besluit te komen,
kan objectiveerbaar of niet-objectiveerbaar zijn
Dynamiek
Een interconnected wereld is voortdurend in beweging.
Wanneer actoren toe-en uittreden, die ieder hun eigen definitie van de problematiek
hebben, zal de inhoud van de problematiek voortdurend verschuiven. Wanneer de inhoud
van de problematiek verschuift, treden er nieuwe actoren toe en veranderen de posities in
het netwerk.
Besluitvorming in een interconnected wereld
De dansende tafel
Twee partijen krijgen beide hun zin niet, ze zitten tussen punt A en punt B in. Het resultaat is
door niemand bedacht, gewenst of gepland. Het resultaat is emergent (het is ontstaan, niet
gepland).
Ongestructureerde, non-lineaire besluitvorming in plaats
van gestructureerde lineaire besluitvorming
Wanneer er sprake is van één actor aan de top van de hiërarchie, kan besluitvorming
gestructureerd en lineair lopen.
Binnen een netwerk plaatsvind, betekent dit dat er verschillende actoren bij de
besluitvorming betrokken zijn. Dit maakt het onregelmatig en non-lineair.
Actoren kunnen zich strategisch gedragen, door niet gelijk vanaf het begin van zich te laten
horen. Het definitieve besluit wordt pas aan het eind genomen. Actoren worden pas in de
staart van een besluitvorming actief.
Er kan gebruik worden gemaakt van verschillende arena’s. Jij steunt de ene actor bij dit
onderwerp, als diezelfde actor jou bij een ander onderwerp steunt.
Een problematiek wordt soms ongestructureerd door haar iets te verbreden. Hoe meer
informatie hoe eerder iets dubbelzinnig kan worden.
Hoe meer informatie hoe meer dubbelzinniger hoe meer ongestructureerd hoe meer ruimte
voor de partijen in het netwerk.
,Conclusie
Inhoudelijke grilligheid. De inhoud van een probleem en een oplossing verschuift
voortdurend. Bovendien kunnen oplossingen de probleemdefinities bepalen, in
plaats van andersom. Nieuwe problemen en oplossingen kunnen gedurende het
besluitvormingsproces worden ingebracht, bestaande problemen en oplossingen
kunnen worden afgevoerd.
Procesmatige grilligheid. De besluitvorming heeft geen duidelijk beginnen eindpunt
en verloopt in rondes, die elkaar onregelmatig opvolgen. Het proces kent geen
duidelijk te onderscheiden fasen, zoals in veel consultancyachtige modellen en
projectmatige modellen wordt gesuggereerd. Er is ook geen logische oplossing van
probleemsignalering, via analyse en besluitvorming over een oplossing naar
uitvoering. In modellen verloopt de besluitvorming lineair, in werkelijkheid is
besluitvorming een meanderend proces.
In een wereld met netwerken, ongestructureerde problemen en dynamiek zal
besluitvorming ogenschijnlijk chaotisch verlopen.
Barrières
Naarmate een netwerk meer variëteit kent, neemt de impact en het succes van een
interventie door een actor af. Variëteit= iedere partij is gevoelig voor verschillende type
interventie.
Een reactie op variëteit is het kiezen voor maatwerk: de interventie wordt afgestemd op de
specifieke kenmerken van de betrokken partijen.
Een barrière voor verandering is dat dergelijk maatwerk al snel op grenzen van
beheersbaarheid kan stuiten.
Een derde barrière is dat in een netwerk met veel variëteit interventies vaak worden
vervormd of geherinterpreteerd. Verschillende actoren kunnen tot verschillende
interpretaties van eenzelfde interventie komen. De interventies van het bestuur doorlopen
dus een voortdurend proces van herinterpretatie, met als risico dat ze uiteindelijk geen
enkele impact hebben.
Een partij die zich onvoldoende bewust is van de interdependenties in een netwerk, kan in
de verleiding komen om andere partijen uit te buiten op momenten dat deze van haar
afhankelijk zijn. Dit noemen we de hit-and-run strategie: pak je kans in een netwerk en zorg
dat je daarna weg bent.
Onoverzichtelijkheid kan verlammend werken. Actoren hebben veel tijd nodig om uit te
vinden wat de posities van de andere actoren zijn en ze moeten veelvuldig overleg voeren
omdat de andere actoren moeilijk in beweging komen.
De besluitvorming is voor een belangrijk deel het resultaat van de machtsverhoudingen in
een netwerk. Wanneer aan veel verschillende belangen recht moet worden gedaan, bestaat
de kans dat het resultaat een grauw compromis is, waar geen van de partijen enthousiast
over is.
, Kansen
Variëteit biedt ook mogelijkheden voor een interveniërende (tussenbeide komende) actor.
Variëteit verhoogt de kans dat een interveniërende actor bij ten minste een deel van de
partijen in het netwerk succes heeft met zijn interventies.
Een strategie is dat de interveniërende actor zich tevreden stelt met het feit dat slechts een
beperkt aantal actoren reageert op zijn interventie. Voor een aantal problemen geldt dat
deze al zijn opgelost wanneer een gedeelde van de betrokken actoren zijn gedrag verandert.
Nog een strategie is dat een interveniërende actor een dergelijk interventie verricht, hiervan
leert (welke partijen slaat het aan of niet). Om een volgende interventie zodanig te kunnen
vormgeven dat deze meer kans op succes heeft.
Het leren kan ook betrekking hebben op de relaties tussen de partijen in een netwerk. Soms
blijken bepaalde partijen in een netwerk veel invloed uit te oefenen op andere partijen.
Bepaalde sectoren kennen duidelijk een marktleider: wanneer deze bedrijven tot
gedragswijziging overgaan, volgen de andere partijen in het desbetreffende netwerk vaak
als vanzelf.
Naarmate de variëteit in een netwerk groter is, is samenwerking tussen de partijen in een
netwerk minder vanzelfsprekend. Dit kan voordelen hebben voor een interveniërende actor.
Omdat bepaalde termen niet in iedere werkveld hetzelfde zijn, gebruikt de interveniërende
actor dit om de partijen een herinterpretatie te maken van deze term.
Omdat partijen elkaar vaak tegen zullen komen in het netwerk zullen ze zich enigszins
coöperatief moeten gedragen. De partijen zullen dus ten minste voor een deel aan zijn
wensen tegemoetkomen.
Als er weinig partijen afhankelijk van elkaar zijn binnen een netwerk zal de kans op een
patstelling erg groot zijn.
Wanneer verschillende partijen met verschillende belangen en typen expertise rond de tafel
zitten, bestaat de mogelijkheid dat het besluit dat zij uiteindelijk nemen, rijker en
inhoudsvoller is dan een besluit dat door slechts één actor zou zijn genomen.
Wat niet werkt: command and control, management by
expertise en projectmanagement
Wat zijn de gevolgen als een van de actoren in een netwerk niet in de gaten heeft dat hij
zich in een netwerk van interdependenties bevindt?
Deze actor zou kunnen besluiten om een managementstijl van command and control toe te
passen, zoals in een hiërarchie wordt gedaan. Het zal duidelijk zijn dat die niet helpt, je
vergroot er alleen maar de weerstand mee.
Bij ongestructureerde problemen is inhoudelijke expertise niet richtinggevend.
Als de actor duidelijk maakt aan de rest waar hij de tafel wil hebben. Versterkt dat de positie
van de andere actoren. Die weten wat het plan is en kunnen zich daar tegen gaan verzetten.
Bij het aangeven van een deadline zullen de andere partijen alleen maar vertragend te werk
gaan
Voordelen van het kopen van samenvattingen bij Stuvia op een rij:
Verzekerd van kwaliteit door reviews
Stuvia-klanten hebben meer dan 700.000 samenvattingen beoordeeld. Zo weet je zeker dat je de beste documenten koopt!
Snel en makkelijk kopen
Je betaalt supersnel en eenmalig met iDeal, creditcard of Stuvia-tegoed voor de samenvatting. Zonder lidmaatschap.
Focus op de essentie
Samenvattingen worden geschreven voor en door anderen. Daarom zijn de samenvattingen altijd betrouwbaar en actueel. Zo kom je snel tot de kern!
Veelgestelde vragen
Wat krijg ik als ik dit document koop?
Je krijgt een PDF, die direct beschikbaar is na je aankoop. Het gekochte document is altijd, overal en oneindig toegankelijk via je profiel.
Tevredenheidsgarantie: hoe werkt dat?
Onze tevredenheidsgarantie zorgt ervoor dat je altijd een studiedocument vindt dat goed bij je past. Je vult een formulier in en onze klantenservice regelt de rest.
Van wie koop ik deze samenvatting?
Stuvia is een marktplaats, je koop dit document dus niet van ons, maar van verkoper Lesleykr. Stuvia faciliteert de betaling aan de verkoper.
Zit ik meteen vast aan een abonnement?
Nee, je koopt alleen deze samenvatting voor €5,44. Je zit daarna nergens aan vast.
Is Stuvia te vertrouwen?
4,6 sterren op Google & Trustpilot (+1000 reviews)
Afgelopen 30 dagen zijn er 73918 samenvattingen verkocht
Opgericht in 2010, al 14 jaar dé plek om samenvattingen te kopen