Samenvatting
Samenvatting Organizational Behaviour H1 tm h10
Samenvatting voor het vak Organizational Behaviour hoofdstuk 1 tm 10. Engelse termen vertaald naar het Nederlands
[Meer zien]Voorbeeld 4 van de 13 pagina's
Voorbeeld 4 van de 13 pagina's
In winkelwagengesponsord bericht van onze partner
Gekoppeld boek
Titel boek:
Auteur(s):
- Uitgave:
- ISBN:
- Druk:
2 beoordelingen
Door: denniskreuwel • 6 jaar geleden
Door: sanee • 6 jaar geleden
Voorbeeld van de inhoud
Hoofdstuk 2 Rational organizational design and bureaucracyOrganisaties hebben structuur en management nodig om effectief te kunnen functioneren.
Henri Fayol had ideeën over het managen van een organisatie. (1949)
Fayol’s functions of management
- Planning: Naar de toekomst proberen te kijken en het voorkomen van omstandigheden
- Organizing: Opbouwen van de nodige structuur, onderzoek
- Coordinating: Het samenbrengen van de structuur en de mensen van de organisatie en samen in
harmonie het doel van de organisatie te bereiken
- Commanding: Orders en richtingen geven aan de mensen in de organisatie
- Controlling: Checken en controleren van het werk (monitoring and surveillance)
Hoe groter een organisatie wordt hoe lastiger het is om de organisatie in een persoonlijke en
informele stijl te managen. Direct Control (face to face, direct contact tussen manager en
werknemer) is niet langer mogelijk. Je krijgt dus Impersonal Control (niet face to face) management.
Dit samen vormt een Rational Organizational Design organisatie die logisch en systematisch is
ingedeeld en de doelen op de meest technische en efficiënte manier bereikt.
Impersonal, Rational control and Organizational wordt ook wel Bureaucratie genoemd
Bureaucratie is een organisatiestructuur waarbij regels en procedures worden opgesteld om het
management makkelijker te maken voor grote organisaties. (Is neutraal bedoeld, niet negatief).
Aspecten van bureaucratie
- Hierarchy, (levels en ranken van een organisatie) structuur in een organisatie. Elk niveau
rapporteert naar het niveau boven zich en geeft orders naar het niveau onder zich.
- Regels, Procedures en instructies zijn vaak opgeschreven en iedereen moet zich hier precies aan
houden.
- Papierwerk, getallen en archieven wordt in een bureaucratische organisatie gebruikt om
informatie over zijn mensen en processen te presenteren en te verzamelen
Double edged sword
2 kanten aan bureaucratie:
Fayol Achieving the optimum
Max Weber kritisch over de effecten op de mensen and society. Hij zag het als het stoppen van
mensen in een ‘iron cage’
Een Organogram geeft de structuur in een organisatie weer. Span of control zijn het aantal
werknemers onder leiding van een manager van een bepaald leven in een Organogram.
In een organogram heb je verticale en horizontale differentiatie.
Vertical differentiation: lagen in niveaus
Horizontal differentiation: verschillende afdelingen. Kunnen ingedeeld zijn in
1.) Het PMG division
- P: Product division
- M: Markt division
- G: Geographical division
2.) In functies weergeven (functiedifferentiatie)
Lijnorganisatie dan is ervan af boven altijd een lijn tot aan onder. De communicatie verloopt altijd via
de lijn. Naast de lijn is er ook een Staf afdeling, deze zijn ondersteunend en adviserend
(administratie, boekhouder, HRM)
,Rules, policies and procedures komen bij een bureaucratische organisatie veel voor. Het zijn formele
instructies die aangeven hoe bepaalde activiteiten in de organisatie gedaan moeten worden. Deze
zijn er voor elk niveau van het organogram.
Voorbeelden zijn:
- Grievance: polisies waarin werknemers aangeven hoe het gaat
- Finance: Procedures met betrekking tot kostenclaims van werknemers
- Equal oppurtunities: Zorgt ervoor dat iedereen gelijk behandeld moet worden
- Appraisal and promotion: Procedures voor het toezicht op het standaard werk dat de
werknemers doen, beoordelingsformulieren
- Recruitment and selection: procedures over de selectie van werknemers en de criteria
Human Resource Management is het gedeelte van een organisatie die zich bezig houdt met het
beleid en de procedures van de werknemers in de organisatie (personeelszaken)
Hoofdstuk 3 Rational Work Design
Rationeel: Cuttings costs and increasing control
Reduceren van de kosten is om efficiënter met middelen om te gaan. Minder producten omzetten
zodat je geld overhoudt.
Rational work design is er om efficiënter te werken en controle te houden.
Gevolgen van reduceren van de kosten is dat je een beter prijs/kwaliteit verhouding krijgt. De prijzen
gaan omlaag en de kwaliteit omhoog. De grootste kosten voor een organisatie zijn vaak de mensen
(labour).
Rational work design to make workers more cost-effective and to have more control
Effectief: Dat het gebeurd en het doel bereikt wordt
Efficiënt: Dat het met zo weinig mogelijk middelen gebeurd (tijd en geld)
Stijlregels van Rational work design? Hoe?
- Er is een duidelijk doel hoe en wat
- Doel bereiken met zo weinig mogelijk tijd en kosten (efficiënt werken)
- Wetenschappelijke manier van werken (alles berekenen met formules, werk is een machine)
- Division of labour Grote taken opdelen in kleinere taken (vraagt minder kennis of
vaardigheden)
- Verspilling minimaliseren (tijd, geld en ruimte)
Belangen tussen kapitaal en arbeid kunnen zorgen voor een conflict. Capitalist-labour relationship
capitalist betaalt het loon en de labour verricht het werk. Labour and capital willen allebei andere
dingen en hebben andere wensen. (Battle of control).
Taylorism
Taylor was industrialist, zijn doel was vooral om efficiënt te zijn. Hij had daar een theorie over.
Taylorism: Hoe we op een efficiënte manier het werk kunnen leveren en controleren.
Taylor ontwikkelde het systeem van scientific management:
Er is maar 1 beste manier om een taak te doen. Dit was een echt time and motion study, alle taken
worden gemeten en getimed. (Wetenschappelijk rekenen) Een organisatie moest geregeld worden
alsof het een machine was. Met scientific management wilde Taylor efficiënter worden,
minimaliseren van het verspillen van tijd en geld en wilde hij de productiviteit verhogen.
Problemen Taylor met arbeiders, ze bepaalde zelf het werktempo, voorspelbaar als machines, namen
pauze
,In scientific management was er een bepaalde ‘craft knowledge’ hierdoor konden werknemers
beheersen over bepaalde macht. Ze hadden meer kennis over een bepaald iets. Ze konden dit
gebruiken om een ‘Rule of thumb’ te creëren. Dit is een schatting van de tijd die nodig is om een taak
uit te voeren, op basis van de deskundige kennis van de werknemer. De werknemers hebben hier dus
de macht omdat de klant of werkgever vaak niet over de kennis beschikt en dus ook de tijd die nodig
is niet kan bepalen.
Taylor geloofde dat werknemers zich niet volledig inzetten op een werkdag. Hij noemde dit probleem
soldiering. Dit waren technieken die door werknemers werden gebruikt om tijdens de werkdag tijd
voor zichzelf te creëren. De werknemers werken dan niet op de meest efficiënte manier. Daarom
moest er controle over het werk komen vond Taylor, maar het was logisch dat de werknemers niet
hard wilde werken omdat ze werden behandeld als machines. Hier zie je dus ook een conflict tussen
labour and capital.
Er waren 4 belangrijke principes bij het management van Taylor:
- Work is broken into small actions.
o Division of labour. 1 taak wordt door 1 persoon gedaan in plaats van dat er met meerdere
mensen aan 1 product wordt gewerkt. Elke taak werd ook weer gemeten en getimed.
- Workers are selected scientifically for each role
o Taylor geloofde dat bepaalde mensen een betere ‘fit’ waren voor een bepaalde taak.
- Work is divided between management and workers
o Verschil tussen het denk werk en het uitvoerende werk, dit noem je seperation between
planning and doing. Dit was bedacht door het management waarin de werknemers geen
andere invloed hebben dan hun taak doen.
- Management and the workforce cooperate
o Taylor wilde ‘samenwerken’ maar daarmee bedoelde hij meer dat het management
controle had en de werkers luisterden naar deze controle.
Fordism
Naast Taylor was er ook Henry Ford. Ford ging iets verder met de theorie van Taylor, hij was een
opvulling. Hij ontwikkelde the moving of the assembly line: Een lopende band waarbij iedereen een
voor een iets toevoegt aan het product. Door dat de werknemer blijft staan op de plek bepaald de
lopende band het werktempo. Hiervoor wordt het proces dus nog effectiever omdat de assembly line
tijd en materiaal reduceert.
De assembly line kon alleen gebruikt worden bij massa productie en als elk product hetzelfde was.
Nog een nadeel van de assembly line was dat het slecht was voor de labour. Het werk werd heel saai
en eentonig. Werknemers werden nog meer een machine, het werkte de-humanizing (onmenselijk)
Hoofdstuk 4 Rationalization in contemporary organizations
Rationalization: werk dat is ontworpen om de maximale efficiëntie te bereiken en om de kosten te
verminderen, dit samen met kenmerken van bureaucratie.
Rationeel management denkt dat er maar 1 beste manier is om efficiënt te werken.
PEST model
Een model dat de omgeving van een organisatie opsplitst in 4 sectoren. Wordt gebruikt voor de
marktwerking van een bedrijf.
- Politiek: overheid, wetten en regels
- Economie: staat van de economie, wisselkoers
- Social: wensen van de klant, mode, wat is in, meningen
- Technologisch: nieuwe technology en innovatie
, Post-bureaucracy: reactie op het gewone bureaucratie. Een perspectief dat suggereert dat
organisaties naar aanleiding van een meer veranderbare omgeving zich verplaatsen van een rationele
naar een flexibele organisatie met minder regels.
Hoofdstuk 5 Discovering the Social organization
The Hawthorne studie was een onderzoek waar een nieuw soort management uit is ontstaan (social-
human). Ze gingen nadenken over hoe de productiviteit en efficiëntie verbeterd kon worden.
Deze studie was heel rationeel en zorgde ervoor dat uit het scientific management een nieuw inzicht
kwam.
Tijdens deze studie kwamen ze erachter dat de productiviteit niet verbeterd bij een hoeveelheid licht
of de pauzes te verlengen. Wat wel hielp was het observeren van de werknemers en 1 op 1
gesprekken zodat de werknemers ook gehoord werden. Het werkt niet om aan de knopjes van een
‘machine’ te draaien, wel helpt het als je luistert.
Bij het rationeel management denken ze dat het vooral om geld draait, dus als de werkgever de
werknemer meer geld geeft gaan ze vanzelf harder werken. Het sociaal management zag in dat het
ook belangrijk was om aan andere aspecten te denken zoals: familie, thuissituatie, groepsdruk.
Peer presure: druk van andere mensen (spiegelen en vergelijken aan elkaar)
Human Relations theory was een theorie voor de mensen. E. Mayo heeft dit uitgewerkt en verteld.
Het was dus blijkbaar mogelijk om samen te werken tussen het management en de workers. De
mensen waren meer gemotiveerd door sociale behoeftes. Ze gingen ook vanzelf groepen vormen in
plaats van individuen. Beide studies geeft nog steeds managers de controle alleen is het bij de een
meer voor de mensen, dus een subtielere manier, dan alleen voor het management.
Rationeel scientific management (Taylor) V.S Sociaal-Human (Mayo)
- Economische mens en motief - Meer invloeden
- Beloon ze met geld en ze werken - Niet alleen geld, ook
- Maakt werknemers tijdelijk effectief sociale behoefte bepaald
- Individualisering en kleinere taken mensen zich voelen in een
- Werknemers zijn lui bedrijf.
- Mensen zijn machines die je kan aanpassen - Samenwerken is beter
- Werknemers hebben geen inspraak - Informeel en werknemers -
Groepen zijn een probleem hebben inspraak
Uit dit onderzoek kwam het Hawthorne efect, dit was de impact van observatie op de werknemers,
de mensen waren productiever als ze geobserveerd werden.
Uitkomst algemeen van de studie.
Ze hebben bedacht dat ze tot nu toe de sociale kant van het bedrijf waren vergeten, je kan niet meer
alleen met een rationele blik naar een bedrijf kijken.
Volgend Mayo moest je je mensen niet zie als losse radars in een machine maar ze zijn een sociaal
individu (Social being) met sociale behoeftes als individu en in verschillende groepen. Door dat dit
toegepast werd in bedrijven steeg de productiviteit want de mensen zijn tevreden. Een organisatie is
geen machine meer maar een sociaal systeem.
Voordelen van het kopen van samenvattingen bij Stuvia op een rij:
Verzekerd van kwaliteit door reviews
Stuvia-klanten hebben meer dan 700.000 samenvattingen beoordeeld. Zo weet je zeker dat je de beste documenten koopt!
Snel en makkelijk kopen
Je betaalt supersnel en eenmalig met iDeal, creditcard of Stuvia-tegoed voor de samenvatting. Zonder lidmaatschap.
Focus op de essentie
Samenvattingen worden geschreven voor en door anderen. Daarom zijn de samenvattingen altijd betrouwbaar en actueel. Zo kom je snel tot de kern!
Veelgestelde vragen
Wat krijg ik als ik dit document koop?
Je krijgt een PDF, die direct beschikbaar is na je aankoop. Het gekochte document is altijd, overal en oneindig toegankelijk via je profiel.
Tevredenheidsgarantie: hoe werkt dat?
Onze tevredenheidsgarantie zorgt ervoor dat je altijd een studiedocument vindt dat goed bij je past. Je vult een formulier in en onze klantenservice regelt de rest.
Van wie koop ik deze samenvatting?
Stuvia is een marktplaats, je koop dit document dus niet van ons, maar van verkoper dcomodini. Stuvia faciliteert de betaling aan de verkoper.
Zit ik meteen vast aan een abonnement?
Nee, je koopt alleen deze samenvatting voor €5,49. Je zit daarna nergens aan vast.
Is Stuvia te vertrouwen?
4,6 sterren op Google & Trustpilot (+1000 reviews)
Afgelopen 30 dagen zijn er 67474 samenvattingen verkocht
Opgericht in 2010, al 14 jaar dé plek om samenvattingen te kopen