Hoofdstuk 1: Kennismaking met strategie (week 1)
1.1 Inleiding
De CEO van een middelgroot familiebedrijf staat voor uitdagingen door nieuwe concurrentie en afnemende
vraag. Een adviesbureau wordt ingeschakeld om te beoordelen of het bedrijf internationaal moet groeien of in
productinnovatie moet investeren.
Dit draait om strategische vragen zoals concurrentie met nieuwkomers en groeikansen. Strategische
beslissingen beïnvloeden niet alleen het topmanagement maar ook stakeholders en midden managers. Dit boek
is relevant voor allerlei soorten organisaties, van multinationals tot kleine familiebedrijven, publieke
organisaties en non-profitorganisaties, evenals voor mensen die carrière willen maken in strategie.
1.2 Wat is strategie?
Strategie is de langetermijnrichting van een organisatie. Dit gedeelte bespreekt de praktische implicaties van
deze definitie van strategie, maakt onderscheid tussen verschillende niveaus van strategie en legt uit hoe een
organisatiestrategie wordt samengevat in een 'strategy statement'.
1.2.1 Defining strategy
Strategie wordt gedefinieerd als de langetermijnrichting van een
organisatie, wat een uitgebreider perspectief inhoudt dan sommige
invloedrijke definities. Deze openingsdefinitie van strategie heeft
twee voordelen. Ten eerste kan de langetermijnrichting van een
organisatie zowel bewuste, logische strategieën als meer geleidelijke,
opkomende strategiepatronen omvatten. Ten tweede kan
langetermijnrichting zowel strategieën omvatten die de nadruk
leggen op verschil en concurrentie, als strategieën die de rol van samenwerking en zelfs imitatie erkennen.
Deze definitie van strategie bestaat uit drie elementen: de langetermijn, richting en organisatie, die elk verder
kunnen worden verkend.
• De langetermijn: Strategieën worden doorgaans gemeten over jaren, en voor
sommige organisaties kan dit een decennium of langer zijn. Het belang van een
langetermijnperspectief op strategie wordt benadrukt door het 'drie horizons'-
kader: Dit kader suggereert dat organisaties hun bedrijfsactiviteiten moeten
bekijken in termen van verschillende 'horizons', gedefinieerd door tijd. Horizon 1
omvat in wezen de huidige kernactiviteiten. Horizon 1-bedrijven moeten
worden verdedigd en uitgebreid, maar op de lange termijn bestaat het risico
dat ze qua winst (of wat de organisatie dan ook waardeert) vlak of dalend worden. Horizon 2-bedrijven zijn
opkomende activiteiten die nieuwe toekomstige winstbronnen moeten bieden. Tot slot zijn er
mogelijkheden in Horizon 3, die meer open zijn en waarvan de uitkomsten nog onzekerder zijn. Dit zijn
meestal risicovolle onderzoeks- en ontwikkelingsprojecten, start-up ventures, testmarktproeven of
vergelijkbare activiteiten. Het tijdsbestek kan variëren afhankelijk van de snelheid van de organisatie en de
industrie, maar het basisidee van het 'drie horizons'-kader is dat managers zich moeten richten op de
langetermijnaspecten van hun bestaande activiteiten. Strategie houdt in dat Horizon 1 zo ver mogelijk
wordt uitgerekt, terwijl er ook naar Horizons 2 en 3 wordt gekeken.
• Strategische richting: In de loop der jaren volgen strategieën een soort langetermijnrichting of traject.
Soms komt een strategische richting pas in de loop van de tijd als een samenhangend patroon naar voren.
Typisch proberen managers en ondernemers echter de richting van hun strategie te bepalen op basis van
langetermijndoelstellingen. In particuliere bedrijven is het doel dat strategische richting wordt begeleidt
door het maximaliseren van de winst voor aandeelhouders. Er zijn echter gevallen waarin winst niet altijd
de strategische richting bepaalt. Zoals bij de publieke sector- en liefdadigheidsorganisaties. Zelfs in de
particuliere sector is winst niet altijd het enige criterium voor strategie. Zo kunnen familiebedrijven soms
, de maximalisatie van winst opofferen voor familiebelangen. Doelstellingen achter de strategische richting
moeten altijd nauwlettend worden onderzocht.
• Organisatie: Organisaties hebben doorgaans veel interne en externe belanghebbenden, oftewel mensen
en groepen die afhankelijk zijn van de organisatie en waarvan de organisatie zelf afhankelijk is. Intern zijn
organisaties gevuld met mensen, meestal met diverse, concurrerende en min of meer redelijke opvattingen
over wat er moet worden gedaan. In strategie is het daarom altijd belangrijk om naar binnen te kijken naar
organisaties en rekening te houden met de betrokken mensen en hun verschillende belangen en
opvattingen. Extern worden organisaties omringd door belangrijke relaties, bijvoorbeeld met leveranciers,
klanten, samenwerkingspartners, regelgevers en investeerders. Strategie is daarom ook van vitaal belang
voor de externe grenzen van een organisatie.
1.2.2 Het Doel van Strategie: Missie, Visie, Waarden en Doelstellingen
Wat is het doel van een strategie? De kern van de taak van een strateeg is het definiëren en uitdrukken van een
duidelijk en motiverend doel voor de organisatie.
Het geformuleerde doel van de organisatie zou twee gerelateerde vragen moeten beantwoorden: hoe maakt de
organisatie een verschil? En voor wie maakt de organisatie dat verschil? Als belanghebbenden van een
organisatie zich kunnen identificeren met zo'n doel, kan dit zeer motiverend zijn.
Er zijn vier manieren waarop organisaties doorgaans hun doel definiëren:
• Mission statement: Dit biedt werknemers en belanghebbenden duidelijkheid over wat de organisatie
fundamenteel doet. Het begint vaak met de uitdagende vraag: "In welk bedrijf zijn we?" Dit kan worden
verhelderd door te vragen wat er verloren zou gaan als de organisatie niet zou bestaan en hoe de organisatie
een verschil maakt.
• Vision statement: Dit richt zich op de toekomst die de organisatie wil creëren. De visie drukt doorgaans een
inspirerende aspiratie uit die betrokkenheid bevordert en prestaties uitdaagt.
• Statement of corporate values: Deze communiceren de kernprincipes die de strategie van de organisatie
sturen en de manier definiëren waarop de organisatie zou moeten opereren. Het is belangrijk dat deze waarden
duurzaam zijn en niet veranderen met veranderende omstandigheden.
•Doelstellingen: Dit zijn specifieke resultaten die moeten worden bereikt, vaak uitgedrukt in financiële termen.
Organisaties kunnen ook meetbare marktgerichte doelstellingen hebben, zoals marktaandeel of klantenservice.
Sommige doelstellingen richten zich op het creëren van concurrentievoordeel.
Hoewel visies, missies en waarden soms te algemeen kunnen worden, bieden ze vaak duurzamere bronnen van
richting en motivatie dan concrete doelstellingen. Het is dus cruciaal dat visie, missie en waarden betekenisvol
zijn wanneer ze worden opgenomen in strategie-uitingen.
,1.2.3 Strategy statement
Strategie statements zijn cruciaal in het definiëren van de strategie van een organisatie. Ze worden vaak
samengevat met drie hoofdthema's:
1. De fundamentele doelen (missie, visie of doelstellingen),
2. De Scope van de activiteiten van de organisatie en
3. De specifieke voordelen of capaciteiten die het heeft om deze doelen te bereiken.
Scope: Dit verwijst naar de omvang van de activiteiten van de organisatie, inclusief klanten, geografische locatie
en de mate van interne activiteiten (verticale integratie).
Voordeel: Dit beschrijft hoe de organisatie haar doelen zal bereiken binnen haar gekozen domein, met speciale
nadruk op concurrentievoordeel in competitieve omgevingen.
Het is belangrijk dat strategieverklaringen kort en beknopt zijn, meestal niet langer dan 35 woorden. Ze bieden
daarnaast een leidraad voor besluitvorming, communicatie en inspiratie voor belanghebbenden binnen en
buiten de organisatie.
1.2.4 Levels of Strategy
Binnen een organisatie kunnen strategieën op drie hoofdniveaus bestaan. Hieronder worden deze niveaus
beschreven:
• Corporate-level strategy (Strategie op bedrijfsniveau): Deze strategie houdt verband met de algehele
reikwijdte van een organisatie en hoe waarde wordt toegevoegd aan de verschillende bedrijfsonderdelen
van de organisatie als geheel. Dit omvat kwesties als geografische reikwijdte, diversiteit van producten of
diensten, overnames van nieuwe bedrijven en hoe middelen worden toegewezen tussen de verschillende
elementen van de organisatie. Het is essentieel om duidelijk te zijn over de strategie op bedrijfsniveau,
aangezien dit de basis vormt voor andere strategische beslissingen, zoals overnames en allianties.
• Business-level strategy (Strategie op bedrijfsniveau): Dit gaat over hoe de afzonderlijke bedrijven moeten
concurreren in hun specifieke markten (dit wordt vaak 'concurrentiestrategie' genoemd). Dit kunnen op
zichzelf staande bedrijven zijn, zoals ondernemende start-ups, of 'bedrijfseenheden' binnen een grotere
organisatie. Strategie op bedrijfsniveau betreft typisch kwesties als innovatie, passende schaal en reactie
op zetten van concurrenten. Als de bedrijven eenheden zijn binnen een grotere organisatie, moeten
strategieën op bedrijfsniveau duidelijk aansluiten bij de strategie op bedrijfsniveau.
• Functional strategies (Functionele strategieën): Deze richten zich op hoe de componenten van een
organisatie effectief de strategieën op bedrijfs- en bedrijfsniveau leveren in termen van middelen,
processen en mensen. In de meeste bedrijven zijn succesvolle bedrijfsstrategieën in hoge mate afhankelijk
van beslissingen die worden genomen of activiteiten die plaatsvinden op het functionele niveau.
Functionele beslissingen moeten daarom nauw worden gekoppeld aan de strategie op bedrijfsniveau. Ze
zijn essentieel voor een succesvolle strategie-implementatie.
Het belang van integratie in strategie benadrukt de noodzaak om de niveaus van bedrijfs-, bedrijfs- en
functionele strategieën met elkaar te verbinden. Elk niveau moet in lijn zijn met de andere niveaus. De
complexiteit van het integreren van deze niveaus kenmerkt strategie als typisch complex en vereist zorgvuldig
en gevoelig beheer. Strategie is zelden eenvoudig.
,1.3 The Exploring Strategy Framework
Het Exploring Strategy Framework omvat het begrijpen van de strategische positie van een organisatie, het
beoordelen van strategische keuzes voor de toekomst en het beheren van strategie in actie.
Het raamwerk bestaat uit drie hoofdelementen:
• Begrijpen van de strategische positie: Dit houdt in dat men de huidige situatie en
positie van een organisatie begrijpt. Het omvat elementen zoals de
marktomgeving, concurrentie, resources en competenties
• Beoordelen van strategische keuzes voor de toekomst: Hier draait het om het
identificeren en evalueren van mogelijke strategische opties die een organisatie
kan overwegen om haar doelen te bereiken.
• Beheren van strategie in actie: Dit betekent het effectief implementeren van de
gekozen strategie en ervoor zorgen dat deze daadwerkelijk wordt uitgevoerd
binnen de organisatie.
De drie elementen van het framework - positie, keuzes en actie - zijn onderling verbonden en hebben geen
vaste volgorde. Het boek benadrukt dat strategische besluitvorming vaak complex is en dat flexibiliteit en
aanpassingsvermogen essentieel zijn. Het framework biedt lezers een uitgebreide structuur voor het analyseren
van strategische situaties en het ontwikkelen van effectieve strategieën.
1.3.1 Strategic position
De strategische positie heeft betrekking op de invloed van de externe omgeving, de strategische middelen en
capaciteiten van de organisatie, de doelen van de organisatie en de cultuur van de organisatie op de strategie.
• Strategisch doel: Organisaties streven meestal een specifiek doel na, zoals vastgelegd in hun visie, missie,
waarden en doelstellingen, mogelijk in een Strategie Verklaring. Hoofdstuk 1 helpt bij het analyseren van
dit doel en de vraag: 'wat willen ze bereiken?'
• Macro-omgeving: Organisaties worden beïnvloed door politieke, economische, sociale, technologische,
ecologische en juridische krachten op macroniveau, die zowel kansen als bedreigingen kunnen bieden.
Hoofdstuk 2 bevat frameworks zoals PESTLE-analyses, prognosebenaderingen en scenario's om
veranderingsdrijfveren in de macro-context te beoordelen.
• Industrie en sector: Concurrenten, klanten en leveranciers in de industrie en sector kunnen uitdagingen
opleveren en variëren in concurrentiedruk en aantrekkelijkheid. Hoofdstuk 3 bespreekt raamwerken zoals
Porter's Vijf Krachten, industrielevenscyclus en strategische groepen om de analyse te richten op
belangrijke kwesties te midden van complexiteit en dynamiek.
• Middelen en capaciteiten: Elke organisatie heeft haar eigen strategische middelen en capaciteiten, zoals
machines en technische vaardigheden, die haar positie in de markt ondersteunen. Deze worden
geanalyseerd in hoofdstuk 4 met behulp van raamwerken zoals VRIO, waardeketen en SWOT.
• Belanghebbenden en cultuur: De wensen van belangrijke belanghebbenden bepalen de doelstelling van
een organisatie. Dit heeft betrekking op corporate governance, maatschappelijk verantwoord ondernemen,
ethiek en organisatiecultuur. Deze aspecten worden besproken in hoofdstuk 5, waarin technieken zoals de
macht/attentie matrix en de culturele web worden behandeld.
, 1.3.2 Strategic choises
Strategische keuzes omvatten de opties voor strategie in termen van zowel de richtingen waarin strategie zou
kunnen bewegen als de methoden waarmee strategie zou kunnen worden nagestreefd. Deze keuzes kunnen
worden onderverdeeld in bedrijfsstrategie, corporate strategie en ondernemerschap en innovatie, elk met
specifieke overwegingen:
• Bedrijfsstrategie en modellen (Hoofdstuk 6): Dit gaat over hoe een organisatie op het niveau van
individuele bedrijfseenheden wil concurreren, bijvoorbeeld door kostenleiderschap of
kwaliteitsdifferentiatie. De vraag is welke strategie en welk bedrijfsmodel het beste passen. Dit
hoofdstuk bespreekt generieke concurrentiestrategieën, bedrijfsmodelcomponenten en
veelvoorkomende bedrijfsmodellen.
• Corporate strategie (Hoofdstuk 7): Corporate strategie gaat over de omvang van de organisatie,
inclusief welke bedrijfseenheden in de portfolio moeten zitten. Diversificatie en interne relaties zijn
belangrijke aspecten. Het hoofdstuk introduceert het Ansoff-matrix voor verschillende richtingen van
corporate strategie, het BCG-model voor portfolio-evaluatie en het grid voor wereldwijde integratie en
lokale responsiviteit voor internationale expansiestrategieën.
• Ondernemerschap en innovatie (Hoofdstuk 8): Hier draait het om innovatie, essentieel voor de
overleving van organisaties. Ondernemerschap, het creëren van nieuwe ondernemingen, is ook een
vorm van innovatie. Het hoofdstuk behandelt het herkennen van ondernemerskansen, stappen in het
ondernemingsproces, groeistadia voor ondernemerschap, de diffusie S-curve en disruptieve innovatie.
1.3.3 Strategy in action
Het beheren van strategie in actie gaat over hoe strategieën worden gevormd en hoe ze worden
geïmplementeerd.
De nadruk ligt op de praktische aspecten van management. Hoofdstuk 9 behandelt vier kwesties met
betrekking tot strategie in actie:
• Het structureren van een organisatie om succesvolle prestaties te ondersteunen, waarbij de vraag rijst hoe
gecentraliseerd of gestructureerd de organisatiestructuur moet zijn.
• Systemen om de manier waarop strategie wordt geïmplementeerd te controleren, waarbij planning en
prestatiesystemen belangrijk zijn om zaken gedaan te krijgen.
• Leiderschap als het proces om de inspanningen van een organisatie te beïnvloeden om haar doelstellingen
te bereiken, waarbij leiders de juiste systemen en structuren moeten implementeren en ook invloed
moeten uitoefenen op de leden van de organisatie om binnen deze kaders te werken.
• Strategische verandering om een organisatie af te stemmen in de uitvoering van haar strategie, waarbij
vragen rijzen over de snelheid en de alomvattendheid van de verandering.
De samenvatting van de belangrijkste elementen van het framework stelt ons in staat om onze eerdere brede
definitie van strategie te verfijnen en uit te breiden naar: Strategie is de langetermijnrichting van een
organisatie, gevormd door keuzes en acties met betrekking tot haar middelen en reikwijdte, met als doel
voordelige posities te creëren ten opzichte van concurrenten en peers in veranderende omgevings- en
belanghebbendencontexten.
