Samenvatting professioneel inkopen
Hoofdstukken: Bladzijde nr.:
Hoofdstuk 1 Professionele inkoop 2
Hoofdstuk 2 E-procurement 12
Hoofdstuk 7 Leveranciersmanagement 18
Hoofdstuk 9 Specificeren 33
Hoofdstuk 10 Offreren en selecteren 39
Hoofdstuk 11 Onderhandelen 46
Hoofdstuk 12 Contracteren 51
1
,Hoofdstuk 1 Professionele inkoop
Inkoopfunctie
Een algemene, bruikbare omschrijving van de inkoopfunctie luidt: het geheel van alle activiteiten die
in organisaties worden vervuld om producten (goederen en diensten) van externe bronnen te
betrekken. Het betekent ook wel: ervoor zorgen dat de juiste producten van de juiste kwaliteit op de
juiste tijd op de juiste plaats in de juiste hoeveelheden tegen de juiste prijs beschikbaar zijn voor de
organisatie.
Hierbij kunnen we drie aspecten benadrukken:
Technisch aspect men moet beschikken over de juiste producten en kwaliteit
Logistiek aspect de producten moeten op de juiste tijd en plaats beschikbaar zijn
Commercieel aspect de producten moeten tegen de juiste prijs zijn
Het vervullen van inkoopfuncties impliceert altijd een externe oriëntatie: inkopers moeten
nadrukkelijk oog hebben voor ontwikkelingen in de externe omgeving, in het bijzonder in de
leveranciersmarkten. Inkopen is uiteraard geen doel op zich, men koopt in met het oog op de interne
bedrijfsvoering. Inkopers moeten hun externe oriëntatie daarom altijd koppelen aan een interne
oriëntatie.
Inkoopaandeel
Het belang van inkoop blijkt onder meer uit de waarde van het inkoopaandeel: de kosten van
ingekochte goederen en diensten ten opzichte van de kostprijs van de eindproducten. In de industrie
ligt dit inkoopaandeel gemiddeld rond de 60%, in handelsondernemingen is dit percentage nog hoger.
Bedrijven beperken zich steeds meer tot hun kernactiviteiten; de rest wordt in principe uitbesteed.
Deze ontwikkeling leidt ertoe dat het inkoopaandeel stijgt. Van Weele ziet voor de inkoopfunctie de
volgende primaire taken en verantwoordelijkheden:
Zorgen voor continuïteit van het bedrijfsproces
Het reduceren van inkoopgebonden kosten
Verminderen van de strategische kwetsbaarheid op inkoopmarkten
Het leveren van bijdragen aan technische product- en procesvernieuwing
Functies inkoopfunctie
David Burt stelt dat de inkoopfunctie van iedere organisatie kan worden geplaatst in een vier fasen
model. Deze vier fasen betreffen:
Fase 1: Administratieve functie Druk met het plaatsen en afhandelen van orders
Fase 2: Mechanische functie Richt zich op het sluiten van transacties
Fase 3: Proactieve functie Inkopers nemen initiatieven en langetermijnvisie
Fase 4: Professionele strategische functie Inkoop is een strategisch wapen in de concurrentie
Visies op de inkoopfunctie
Van Weele stelt dat het management vier verschillende visies kan hebben op de inkoopfunctie. Deze
vier visies vallen samen met de vier fasen van het model van Burt. Van Weele onderscheidt de
volgende vier visies:
1. Besteloriëntatie Inkoper is verantwoordelijk voor het afhandelen van bestelorders
2. Commerciële oriëntatie Inkoper moet aandacht besteden aan de (lage) prijzen
3. Logistieke oriëntatie Verantwoordelijk voor korte- en langetermijninkoopbehoeften
4. Strategische oriëntatie Inkoop draagt bij aan de versterking van de concurrentiepositie
2
,Duurzaam inkopen
Duurzaam inkopen wil zeggen dat in alle fasen van het inkoopproces rekening wordt gehouden met
milieu en sociale aspecten. Bij milieuaspecten gaat het om het effect van het product of het
productieproces op het milieu. Bij het sociale aspect gaat het om eerlijke handel, mensenrechten en
het bevorderen van internationale arbeidsnormen. Duurzaamheid wordt ook wel vertaald in de
‘triple-p-benadering’. Triple-p-benadering staat voor:
People
Planet
Profit
Cradle to cradle (C2C)
Cradle to cradle (van wieg naar wieg) betekent: ‘remaking the way we make things’. Centraal hierbij
stat het idee om al in de ontwerpfase van een product rekening te houden met het hergebruik van
grondstoffen, waardoor er geen reststoffen overblijven. Afval moet worden uitgebannen, net als in de
biologische kringloop.
C2C lijkt op recycling, maar bij recycling wordt er van te voren geen rekening gehouden met
hergebruik en bij C2C wel.
Grondstoffen
Binnen de grondstoffen kunnen we onderscheid maken tussen hernieuwbare grondstoffen (zoals
hout) en niet-hernieuwbare grondstoffen (zoals fossiele brandstoffen, goud en koper).
Fasen inkoopproces
Binnen ieder inkoopproces kunnen we diverse fasen onderscheiden. het inkoopproces begint met de
constatering van een probleem en eindigt met de afhandeling van de bestelling. Dit inkoopproces
onderscheidt de volgende zes hoofdfasen:
1. specificeren
2. selecteren
3. contracteren
4. bestellen
5. bewaken
6. nazorg
De fasering van het inkoopproces is en belangrijk hulpmiddel om duidelijk te maken hoe organisaties
het beste kunnen inkopen, en om tegelijkertijd de oorzaak van eventuele problemen op het gebied
van inkoop te achterhalen.
De fasen van het inkoopproces worden nader onderverdeeld in de tactische inkoop (ofwel initiële
inkoop) en de operationele inkoop. Het onderscheid tussen tactische en operationele inkoop wordt
gemaakt op het moment dat het contract wordt afgesloten. De tactische inkoop houdt zich bezig met
alle activiteiten tot en met de totstandkoming van het contract. De operationele inkoop gaat uit van
een bestaand contract en is gericht op het bestellen en verder afhandelen van orders.
Specificeren
In de specificatiefase bepaalt men de behoefte. Dit gebeurt aan de hand van specificaties. We
onderscheiden zeven groepen eisen:
Functionele eisen de exacte functies of gebruiksdoelen
Technische eisen kenmerken van materialen die gebruikt moeten worden
Logistiek eisen beschikbaarheid, levertijden, verpakkingen, transportwijze, etc.
Kwaliteitseisen normen, toleranties, procedures, rapportages, inspecties, etc.
Commerciële eisen contractvorm, prijscondities, betalingswijze, garantie, etc.
Milieuaspecten CO2-uitstoot, chemische stoffen, effecten op het milieu, etc.
3
, Sociale aspecten respecteren van mensen- en arbeidersrechten
Back-door-selling
Leveranciers proberen soms al in de specificatiefase een voorkeurspositie en een
voorkeursbehandeling te bewerkstelligen. Vertegenwoordigers leggen bijvoorbeeld, buiten
medeweten van de inkoopafdeling om, contact met de technische dienst die in de toekomst met het
te kopen product moet gaan werken, dit met de bedoeling de specificaties zodanig te beïnvloeden
dat ze een betere uitgangspositie hebben dan hun concurrenten. Dit verschijnsel staat bekend als
back-door-selling.
Concurrentiegerichte dialoog
De kern van dit instrument is dat de aanbesteder samen met geselecteerde leveranciers tot de
specificaties en de oplossing komt. In een aantal rondes wordt gesproken over de huidige situatie,
wat de wensen van de aanbesteder is en wat de mogelijkheden van de leveranciers zijn. de
aanbesteder vraagt openbaar aan marktpartijen om zich te melden voor de dialoog.
Offreren en selecteren
Als de inkoopbehoefte bekend is, wordt op basis van marktonderzoek en mogelijk ook op basis van
soortgelijke inkooptransacties in het verleden een lijst opgesteld van potentiële leveranciers. dit
gebeurt in veel gevallen in overleg met de gebruikers of de technische dienst van de onderneming.
Veel bedrijven werken ook met een voorkeurslijst van goedgekeurde leveranciers, de zogenoemde
approved-vendor-list. In veel gevallen proberen leveranciers op dergelijke leverancierslijsten voor te
komen. De eerste selectie van leveranciers noemt men ook wel prekwalificatie. Uit de approved-
vendor-list selecteert men vervolgens aan de hand van criteria een beperkt aantal leveranciers (drie
tot vijf). Deze leveranciers komen op de shortlist van de inkopende organisatie te staan. Alleen aan de
bedrijven op de shortlist wordt een offerte gevraagd. In deze aanvraag wordt exact en uitvoerig
beschreven wat de gewenste specificaties zijn in het programma van eisen (pve).
Onderhandelen en contracteren
Op basis van de offerte-evaluatie kan het nodig zijn om met de geselecteerde leveranciers verder te
onderhandelen over de uiteindelijke overeenkomst, de prijs en andere condities in het contract. Op
grond van onderhandelingen met aanbieders maakt men ten slotte een definitieve leverancierskeuze.
Bestellen, bewaken en nazorg
Het plaatsen van een bestelling houdt een opdracht tot levering in, maar een inkooporder kan alleen
worden geplaatst in opdracht van een of meer functionarissen die daartoe bevoegd zijn. Om
misverstanden te voorkomen, moeten organisaties deze tekenbevoegdheid goed en eenduidig
regelen. Vooral grote bedrijven kunnen veel last ondervinden van maverick buying: medewerkers of
afdelingen kopen in buiten de bestaande contracten om. Het percentage dat onder contract wordt
ingekocht, wordt ook wel de participatiegraad (p-graad) genoemd.
Een deugdelijk contractenbeheer omvat het vastleggen, actualiseren en toegankelijk maken van
contractgegevens. Met deze gegevens kan men bepalen wanneer overleg voor een nieuw contract, al
dan niet bij dezelfde leverancier, kan worden opgestart.
Nadat de order is geplaatst, wordt toegezien op het nakomen van de gemaakte afspraken. Belangrijk
onderdeel van de orderbewaking is het bewaken van de levertijden, de geleverde hoeveelheden en
eventuele certificaten en documenten. Bij de orderbewaking maakt men wel gebruik van een
overdue-lijst met daarop alle achterstallige leveringen. Orderbewaking kan op verschillende manieren
worden ingericht, waarbij rekening wordt gehouden met het belang van de aankoop:
Advance status check kritische punten wordt met de leverancier gecontroleerd
Routine status check dagen voor levering, versturen van reminder naar leverancier
4
, Exception expediting er wordt pas ingegrepen als er ‘gepiept’ wordt in de organisatie
De inkoopafdeling bepaalt ook welke orders men gaat chasseren: het benaderen van leveranciers
voordat de levertijd is verstreken. In bijzondere situaties krijgen inkopers ook te maken met de
volgende soorten orders:
Spoedorders die niet waren voorzien en die niet kunnen wachten
Back orders achterstallige orders die na de overeengekomen datum worden geleverd
Split orders waarbij een deel van de order eerder of later wordt geleverd
De inkopfactuurcontrole vindt normaal gesproken buiten de inkoopafdeling plaats. De afdeling die de
financiële administratie verzorgt, meldt de gevonden afwijkingen in facturen natuurlijk wel aan de
inkoopafdeling, die dan actie kan ondernemen. Nadat de producten zijn geleverd, volgt de laatste
fase van het inkoopproces: de nazorg. Er kunnen hierbij zich problemen voordoen.
Steeds meer inkopers gebruiken tegenwoordig een of andere vorm van vendorrating als formele
methode voor leveranciersbeoordeling. Het kenmerk van vendorrating is dat men de prestaties van
leveranciers zo objectief mogelijk probeert te meten. De beoordeling van leveranciers kan met behulp
van vendorrating uitstekend worden gedocumenteerd en later als interne informatiebron worden
gebruikt voor een volgend inkoopproces.
Verloop van inkoopprocessen
We hebben vastgesteld dat inkoopprocessen op verschillende manieren kunnen worden doorlopen.
Toch kunnen we volgens Buter en Van Weele algemene eisen stellen aan het inkoopproces:
De gewenste uitkomst van iedere fase moet duidelijk zijn vastgesteld.
In principe moet er gewerkt worden met heldere, functionele specificaties.
Vooraf moeten de criteria op basis waarvan leveranciers worden geselecteerd, bekend zijn.
Inkoop vraagt om een goede regie en afstemming, vooral omdat bij het inkoopproces
verschillende afdeling en functionarissen betrokken zijn.
Koopsituaties
We onderscheiden de volgende drie koopsituaties:
1. de new-task-situatie
2. de gewijzigde herhalingsaankoop
3. de rechtstreekse herhalingsaankoop
New-task-situatie
De new-task-situatie doet zich voor wanneer de organisatie besluit een geheel nieuw product aan te
schaffen. Dit type koopsituatie wordt gekenmerkt door een grote onzekerheid: de specificaties van
het product moeten nog worden vastgesteld; men heeft geen enkele ervaring met soortgelijke
producten waarop men kan terugvallen. De besluitvorming wordt gekenmerkt door uitgebreide
probleemoplossing.
Gewijzigde herhalingsaankoop
We spreken van een gewijzigde herhalingsaankoop (modified rebuy) indien men een nieuw product
wenst aan te schaffen van een bekende leverancier óf een bestaand product van een nieuwe
leverancier. De besluitvorming wordt hier gekenmerkt door beperkte probleemoplossing.
Rechtstreekse herhalingsaankoop
De rechtstreekse herhalingsaankoop wordt ook wel straight rebuy genoemd. Deze koopsituatie komt
in de praktijk het meest voor. Het gaat hierbij om de aankoop van een bestaand product bij een
leverancier met wie men ervaring heeft. Bij rechtstreekse herhalingsaankoop zijn de minste risico’s
verbonden.
5
