Samenvatting organisatiekunde
Een organisatie is een blijvend menselijk samenwerkingsverband, met een bepaald doel. Zodra een
organisatie een product of dienst gaat aanbieden wordt het een bedrijf. Een organisatie is geen bedrijf, maar
een bedrijf is wel een organisatie. Een onderneming is een bedrijf met een winstoogmerk.
§ 2.3.2 Maslows behoeftepiramide
Scientific-managmentbeweging → men ging ervan uit dat werknemer alleen door geldelijke stimulans
gemotiveerd kon worden.
Maslow (1943) verklaarde het menselijke gedrag aan de hand van een behoeftehiërarchie. Hij gaf aan dat
motivatie van de mens bepaald wordt door opeenvolgende behoeftefasen;
1 fysiologische behoeften (zuurstof, voeding, kleding, onderdak);
2 behoefte aan zekerheid en veiligheid (bescherming);
3 behoefte aan acceptatie (vriendschap, opgenomen worden in een groep);
4 behoefte aan waardering en erkenning (succes, prestige);
5 behoefte aan zelfontplooiing (iets bereiken in het leven, je in de gewenste richting kunnen ontwikkelen.)
Men kan alleen de behoeftepiramide in opklimmende volgorde doorlopen. De mens wordt gemotiveerd
vanuit de behoeften die hij op dat moment heeft.
§ 2.4.3 Blake en Moutons ‘managerial grid’
Mouton en Blake (1972) stellen gedragswetenschappelijke kennis ter beschikking aan de industrie.
Scientific-managmentaanhangers en humanrelationstroming samengebracht in een schema → managerial
grid.
Teammanagement: beste positie om te hebben als manager, sprake van veel aandacht voor zowel mens als
productie → leiderschapsstijl = doelmatig leider.
Gezelligheidsvereniging: veel aandacht voor zijn mensen, weinig voor de productie → leiderschapsstijl =
zendeling.
Taakmanagment: veel aandacht voor de productie, weinig voor de mens → leiderschapsstijl = autocratisch
leider (autoritair, eigenmachtig).
Verarmd management: tussen/slechte positie, slechte zorg voor personeel en productie → leidersschapstijl =
deserteur.
3. Management
(Belangrijke bron)
Concurrerendewaardenmodel van Quinn
In het concurrerendewaardenmodel van Quinn (2003) bepalen twee dimensies de cultuur. In dit model gaat het om de
dimensies interne gerichtheid versus externe gerichtheid en flexibiliteit versus controle. Aan de hand van deze
dimensies onderscheidt Quinn vier verschillende culturen. Deze culturen komen naast elkaar voor in organisaties. Ze
beconcurreren elkaar; meestal is één van de vier dominant.
,Het model heeft, zoals geschreven, vier dimensies waarmee je onder andere een bedrijfscultuur kan typeren. Die
dimensies zijn mensgericht, beheers gericht, innovatief en resultaatgericht. In de PowerPointpresentatie krijgen deze
dimensies gezichten en namen!
• Mensgericht - medewerkers staan centraal
• Wat zijn de ontwikkelingsmogelijkheden?
• Is er een goede beoordelingssystematiek?
• Welk gedrag wordt niet geaccepteerd?
• Zijn er veel opleidingen, bedrijfsuitjes? Wordt er veel geborreld?
• Resultaatgericht - het eindproduct staat centraal
• Zijn er targets?
• Gaat het om kwaliteit of snelheid?
• Wordt er veel overgewerkt?
• Wordt dat apart beloond?
• Beheers gericht - regels en procedures zijn belangrijk
• Hoeveel procedures zijn er?
• Hoe streng worden die nageleefd? Hoe wordt afgerekend?
• Hoe hiërarchisch is de organisatie?
• Hoeveel wordt er vergaderd?
• Innovatiegericht - ontwikkeling veel nieuwe producten of diensten
• Wordt het ontwikkelen van nieuwe producten of diensten gestimuleerd?
• Hoeveel nieuwe producten worden er jaarlijks ontwikkeld?
• Hoe staat het bedrijf in de markt?
• Is er een researchafdeling?
§ 3.1 Soorten managers
Manager = iemand die zich richt op planning, organisatie, leiding en beheersing van een organisatie en die
menselijke en materiële middelen toewijst om organisatiedoelen te bereiken.
In grotere organisatie machtsverdeling globaal ingedeeld in drie lagen:
Operationeel manager → net boven uitvoerend personeel, delegeren en managen van individuele prestaties
van ondergeschikten. Richt vooral op korte termijn.
Middenmanagement → werk van operationeel manager op grotere schaal doen. Richt minder op individu,
meer op groep mensen. Langetermijnplannen vertalen naar middellange termijn.
Topmanagement → bezig met ontwikkeling van organisatiedoelen en bepaling van wegen die organisatie
moet inslaan. Besteedt veel tijd aan interpretatie van signalen. Denkt globaal en bedrijf breed.
Meer operationele managers, dan midden managers en meer midden managers dan topmanagers.
Afplatting van organisaties: vermindering van het aantal managementlagen.
,§ 3.2 Managementvaardigheden en basisfuncties van management
Een manager moet een aantal basisvaardigheden beheersen:
1) Conceptuele vaardigheid: op creatieve wijze ideeën te ontwikkelen die oplossing bieden voor
problemen/kansen.
2) Communicatievaardigheden: op juiste wijze info, gedachten, gevoelens overbrengen en ontvangen.
3) Interpersoonlijke vaardigheden: om te leiden, mensen te motiveren, conflicten op te lossen en
samenwerken.
4) Technische vaardigheden: benodigde methoden, procedures, technieken toe te passen. (deze
vaardigheid neemt af bij beklimmen van carrièreladder, omdat steeds meer algemener management
terrein wordt)
Conceptuele vermogen van topmanager groter dan midden manager of operationeel manager.
Functionele manager → management op een specialistisch terrein, omdat functie die manager moet
vervullen duidelijk is.
De vier basisfuncties van het werk van een manager:
1 = plannen, doelen voor de toekomst vast stellen en acties bepaalt om die doelen te bereiken, welke
middelen het plan mee uitgevoerd worden, welke acties nodig zijn, actieplan kiezen, afspraken over wie wat
doet ook wel instrumentele betekenis genoemd.
2 = organiseren, gericht om structuur van relatie tussen personeel te creëren om geplande doelen te
bereiken.
3 = leidinggeven, organisatie in gang worden gezet en gehouden, begeleiden en motiveren van
ondergeschikten, taken uitvoeren.
4 = beheersen, prestaties meten en indien nodig ingrijpen, analyseren wat mogelijk misgaat, als er aangepast
moet worden komt er een nieuwe planningsfase.
De 4 basisfuncties gelden voor elk managementniveau, maar relatieve tijdbesteding verschilt per niveau.
Zeven speciale bekwaamheden voor managers in 21ste eeuw, volgens Rosabeth Moss Kanter (1989):
1 Leren werken zonder gebruik van macht of hiërarchie;
2 Kunnen concurreren op een manier waarbij samenwerking wordt versterkt i.p.v. tegengaan;
3 Werk uitoefenen op ethische verantwoorde manier;
4 Zekere mate van nederigheid;
5 Manier van werken procesgewijs doorgronden;
6 Veel synergie (samenwerking) opzoeken, ook als daarbij iets vervaagt;
7 Resultaatgericht werken en het eigen salaris daarvan afhankelijk durven maken.
Management volgens Peter Drucker:
, Drucker mogelijk meeste bijdrage gehad aan ontwikkeling van het denken over management. Hij heeft
samenvatting over wàt management is →
• Manager bepaalt wat de doelstellingen zijn op elk gebied en de tussengelegen doelen. Stelt vast wat
moet gebeuren, door doelstellingen effectief overbrengen op mensen waarvan prestaties nodig zijn.
• Organiseert, analyseert de noodzakelijke activiteiten, besluiten en relaties. Verdeelt werk en
groepeert tot een organisatiestructuur. Selecteert mensen.
• Vervolgens motiveren en communiceren. Stelt team samen voor diverse taken tijdens uitoefening van
zijn functie. Vanuit eigen relatie met mens. ‘Beslissing op menselijk gebied’ over betaling,
functietoewijzing en bevordering. Voortdurende communicatie in twee richtingen met
ondergeschikten, superieuren en collega’s.
• Erna komt meting. Stelt maatstaven vast. Deze zijn heel belangrijk voor het functioneren van een
organisatie. Ziet erop toe dat iedereen over maatbare variabelen beschikt. Gericht op werk van
individu en uitvoering ervan. Analyseert, waardeert en interpreteert prestaties.
• Ontwikkeling van het personeel inclusief zichzelf.
Behalve functies, ook doelen en middelen.
Doelen → bepaalde richting aangeven door organisatiedoelen:
- Voortbestaan van onderneming;
- Kwaliteit en kwantiteit;
- Effectiviteit en efficiëntie;
- Tevredenstelling van betrokkenen bij organisatie.
Middelen → nodig voor bereiken van doelen:
- Werknemers;
- Machines;
- Kapitaal;
- Informatie.
De middelen worden met behulp van planning, organisatie, leidinggeven en beheersing gebruikt om
organisatie doelen te verwezenlijken.
§ 3.3 Tien rollen van de manager
Organisatiekundige Mintzberg een tiental rollen beschreven die de manager kan vertolken tijdens het
uitvoeren van de vier basisfuncties. Een managementrol → defiëren we als georganiseerde verzameling
gedragingen die met bepaalde positie worden vereenzelvigd.
Hij maakte een feitelijk onderbouwde taakomschrijving. In tegenspraak met de gebruikelijke visie dat
managers vooral lijnen uitzetten en andere aanzetten tot handelen. Constateert Mintzberg dat iedere manager
zelf ook portie regulier werk te verstouwen krijgt. Het maakt het zwaar door de snelheid, variatie en
fragmentatie (onderverdeling van iets in meerdere fragmenten). Er komt een enorme hoeveelheid verbale
info op de manager die hij snel moet selecteren en door communiceren.
De interpersoonlijke rollen:
• Boegbeeld: persoon die gezichtsbepalend is voor een organisatie.
• Leider: activiteiten van ondergeschikten coördineert en richting geeft om doelen van organisatie te
bereiken.
• Verbindingspersoon: bezighouden met personen of instanties buiten de organisatie, vormt de
verbinding tussen buitenwereld en organisatie.
