Samenvatting retailmarketing K2 Professioneel inkopen, fysieke
distributie en Quix
PROFESSIONEEL INKOPEN
Hoofstuk 1.1 t/m 1.2.2 inkoopfunctie
Een algemene, bruikbare omschrijving van de inkoopfunctie luidt: het geheel van alle activiteiten die
in organisaties worden vervuld om producten (goederen en diensten) van externe bronnen te
betrekken. Of : ervoor zorgen dat de juiste producten van de juiste kwaliteit op de juiste tijd op de
juiste plaats in de juiste hoeveelheden tegen de juiste plaats beschikbaar zijn voor de organisatie. In
deze benadering kunnen we drie aspecten benadrukken:
1. Een technisch aspect: men moet beschikken over de juiste producten van de juiste kwaliteit
2. Een logistiek aspect: de producten moeten op de juiste tijd en plaats beschikbaar zijn.
3. Een commercieel aspect: de producten moeten tegen de juiste prijs c.q. tegen de laagste
integrale kosten beschikbaar zijn.
De inkoopfunctie heeft betrekking op het managen van transacties en relaties. Het vervullen van
inkoopfuncties impliceert altijd een externe oriëntatie: inkopers moeten nadrukkelijk oog hebben
voor ontwikkelingen in de externe omgeving, in het bijzonder in de leveranciersmarkten. Inkopen is
uiteraard geen doel op zich, men koopt in met het oog op de interne bedrijfsvoering. Goederen en
diensten worden dus ingekocht ten behoeve van andere afdelingen en medewerkers. Inkopers
moeten hun externe oriëntatie daarom altijd koppelen aan een interne oriëntatie. De inkoopfunctie is
een belangrijke schakel tussen interne klanten enerzijds en externe leveranciers anderzijds.
Er zijn belangrijke verschillen tussen het koopgedrag van consumenten en het koopgedrag van
organisaties. De voorbereiding en uitvoering van koopbeslissingen in organisaties wordt veelal
opgedragen aan professionele inkopers, die door opleiding en ervaring gedegen tegenspelers zijn van
leveranciers of van hun vertegenwoordigers. Hun kennis van producten en van alternatieve
leveranciers is groot en zijn bedreven in het onderhandelen met leveranciers over de uiteindelijke
verkoopvoorwaarden en specificaties. De koopmotieven en koopdoelstellingen zijn nauw verbonden
aan de bedrijfsvoering binnen de organisatie: de goederen en diensten die men dient in te kopen,
moeten op de een of andere manier worden gebruikt ten behoeve van de interne bedrijfsprocessen.
De inkoper doet zijn werk vrijwel nooit alleen. Voor belangrijke of complexere aankopen werken
inkopers altijd in teamverband. Dit betekend dat bij de besluitvorming diverse specialisten van
verschillende afdelingen betrokken kunnen zijn. voordat een inkoper een definitieve order kan
plaatsen, moet hij diverse specificaties vaststellen, moet hij leveranciers onderzoeken en selecteren,
offertes opvragen en met elkaar vergelijken, onderhandelingen voeren, de keuze bepalen en moet er
uiteindelijk een contract worden opgesteld.
Het belang van inkoopfunctie: inkoop moet een directe bijdrage leveren aan het bedrijfsresultaat.
Iedere euro die op de inkoop kan worden bespaard, vormt een directe bijdrage aan de winst.
Inkopers zijn dan ook geïnteresseerd in kostenreductie en bezuinigingsmogelijkheden. Dit kan bijv.
door scherp te onderhandelen, door het in te kopen artikelpakket te standaardiseren, door voorraden
te verlagen en door met functionele specificaties te werken. Verder is er een directe relatie met
leveranciers, die tegenwoordig steeds belangrijker zijn voor organisaties. Bedrijven beperken zich
steeds meer tot hun kernactiviteiten; de rest wordt in principe uitbesteed. Deze ontwikkeling leidt
ertoe dat het inkoopaandeel stijgt. Bedrijven worden steeds afhankelijker van hun leveranciers, wat
,eveneens het belang dat bedrijven aan inkoop hechten, verhoogt. Van Weele ziet voor de
inkoopfunctie de volgende primaire taken en verantwoordelijkheden:
1. Zorgen voor de continuïteit van het bedrijfsproces
2. Het reduceren van inkoop gebonden kosten
3. Verminderen van de strategische kwetsbaarheid op inkoopmarkten
4. Het leveren van bijdragen aan technische producten- en procesvernieuwing (door de inbreng
van leveranciers)
Het belang van inkoop is ook gelegen in de manier waarop het bijdraagt aan de concurrentiepositie
op de eindmarkten waar de onderneming actief is.
De Amerikaanse inkoophoogleraar David Burt stelt dat de inkoopfunctie in iedere organisatie kan
worden geplaatst in een vierfasenmodel:
1. In de eerste fase is de inkoopfunctie niet meer dan een administratieve functie die laag
geplaatst is in de organisatie. Inkopers houden zich vooral bezig met het plaatsen en
afhandelen van orders in opdracht van gebruikers.
2. In de tweede fase richt inkoop zich vooral op het sluiten van transacties. Inkoop wordt gezien
als een mechanische functie met oog voor de meer commerciële aspecten. Inkopers
oriënteren zich op de markt en zijn op zoek naar lage prijzen. Managers en technisch
personeel worden beschermd tegen de verkooptechnieken van vertegenwoordigers.
3. In de derde fase ontwikkelt inkoop zich tot een proactieve functie. Inkopers nemen
initiatieven, hebben een langetermijnvisie en nemen het voortouw in leverancier
management. In dit ontwikkelstadium heeft men veel aandacht voor de logistieke aspecten
van inkoop. Integralekostenbenadering, benchmarking en het bijdragen aan ketenintegratie
behoren ook tot de taken van de inkoopfunctie.
4. In de vierde fase is inkoop een strategisch wapen in de concurrentiestrijd geworden, inkoop is
uit zijn schulp gekropen en veranderd in een ondernemende, extraverte bedrijfsfunctie: een
professionele strategische functie. Met leveranciers bestaan hechte relaties. Inkoopmanagers
binden zich aan strategische en operationele inkoopplannen, waarin doelstellingen
taakstellingen en concrete activiteiten zijn geformuleerd.
De fase waarin de inkoopfunctie zich bevindt, is mede afhankelijk van de visie van het
topmanagement. Het verschil tussen taken en verantwoordelijkheden is voor een belangrijk deel
hieraan toe te schrijven. Uiteindelijk bepaald het management welke verantwoordelijkheden en
bevoegdheden aan de inkoop worden toegewezen. Van Weele stelt dat het management vier
verschillende visies kan hebben op de inkoopfunctie. Deze vier visies vallen vrijwel samen met de vier
fasen van het model van Burt. Van Weele onderscheidt de volgende visies:
1. Besteloriëntatie: inkopers zijn verantwoordelijk voor het afhandelen van bestelorders. Ook
zien zij toe dat leveranciers tijdig leveren
2. Commerciële oriëntatie: inkopers moeten (overdreven) aandacht besteden aan lage
inkoopprijzen, kostenreducties, kortingen, prijsonderhandelingen etc.
3. Logistieke oriëntatie: inkopers zijn verantwoordelijk voor het veiligstellen van de korte- en
langetermijninkoopbehoeften. De beoordeling van inkoopprestaties vindt hoofdzakelijk plaats
op basis van prestatie-indicatoren op het gebied van logistiek en kwaliteitszorg
4. Strategische oriëntatie: men onderkent dat inkoop bijdraagt aan de versterking van de
concurrentiepositie van de onderneming op haar eindmarkten.
Duurzaam inkopen wil zeggen dat in alle fasen van het inkoopproces rekening wordt gehouden met
milieu en sociale aspecten. Bij milieu aspecten gaat het om het effect van het product of het
,productieproces op het milieu. Bij sociale aspecten gaat het om eerlijke handel, mensenrechten en
het bevorderen van internationale arbeidsnormen. (3 p’s) binnen de grondstoffen kunnen we
onderscheidt maken tussen hernieuwbare grondstoffen (zoals hout) en niet-hernieuwbare
grondstoffen (zoals fossiele brandstoffen, goud en koper). De niet-hernieuwbare grondstoffen worden
verbruikt van een eindige voorraad.
De fasen van het inkoopproces: het inkoopproces begint met de constatering van een probleem en
eindigt met de afhandeling van de bestelling. Het procesmodel van Weelen is in Nederland het
meeste bekend:
1. Specificeren
2. Selecteren (inclusief offreren)
3. Contracteren (inclusief onderhandelen)
4. Bestellen
5. Bewaken
6. Nazorg
Specificeren: er zijn verschillende factoren die aanleiding kunnen geven tot het ontstaan van een
inkoopbehoefte. Deze behoefte kan bijv. voortkomen uit interne factoren. Ook externe factoren zijn
mogelijk. In de specificatie fase bepaalt men de behoefte (de eisen waaraan het in te kopen product
aan moet voldoen). Dit gebeurt aan de hand van specificaties. We onderscheiden 7 groepen eisen:
1. Functionele eisen: de exacte functies of gebruiksdoelen
2. Technische eisen: bijv. kenmerken van materialen die gebruikt moeten worden, afmetingen,
gewichten, max. geluidsniveaus
3. Logistieke eisen: beschikbaarheid, levertijden en leverschema, servicegraad, verpakking,
transportwijze, onderhoud, responstijd etc.
4. Kwaliteitseisen: normen, toleranties, procedures bij afwijkingen, rapportages, inspecties,
gevraagde certificaten.
5. Commerciële eisen: contractvorm, prijscondities, betalingswijze, leaseopties,
garantiebepalingen, aansprakelijkheid en dergelijke
6. Milieuaspecten; effecten van een product of dienst op het milieu.
7. Sociale aspecten: respecteren van mensen- en arbeidsrechten.
Offreren en selecteren
De meest eenvoudige offerteaanvraag is niet meer dan een uitnodiging om een prijsopgave te doen.
Voor belangrijke aanschaffingen kan men gebruikmaken van het aanvragen en beoordelen van
verschillende offertes. Offertebeoordeling kan direct leiden tot de leverancierskeuze. Het is ook
mogelijk dat men op basis van de offertes gaat onderhandelen met de geselecteerde leveranciers.
Soms geldt onderhandelen als alternatief voor het aanvragen van offertes. Inkopers kunnen in dat
geval de voorkeur geven aan onderhandelen als zij daar betere resultaten van verwachten. als de
inkoopbehoefte bekend is, wordt op basis van marktonderzoek en mogelijk ook op basis van
soortgelijke inkooptransacties in het verleden een lijst opgesteld van potentiële leveranciers. De
eerste selecte van leveranciers noemt men ook wel prekwalificatie. Uit de approved-vendor-list (een
voorkeurslijst van goedgekeurde leveranciers) selecteert men vervolgens aan de hand van diverse
criteria een beperkt aantal leveranciers (3 tot 5 ). Deze leveranciers komen op de shortlist van de
inkopende organisatie te staan. alleen aan de bedrijven op de short list wordt een offerte gevraagd.
Onderhandelen en contracteren
, Op basis van de offerte-evaluatie kan het nodig zijn om met de geselecteerde leverancier(s) verder te
onderhandelen over de uiteindelijke overeenkomst, de prijs en andere condities in het contract. Bij
standaardproducten onderhandeld men vooral over prijzen, kortingen en leveringsvoorwaarden. Bij
wat complexere producten kunnen de onderhandelingen ook gaan over installatie, technische
ondersteuning en training van gebruikers. Op grond van de onderhandelingen met aanbieders maakt
ment tenslotte een definitieve leverancierskeuze. Het contract legt de wilsovereenstemming tussen
de kopende organisatie en de leverancier zo goed mogelijk vast.
Bestellen, bewaken en nazorg
Nadat de order is geplaatst, wordt toegezien op het nakomen van de gemaakte afspraken. Belangrijk
onderdeel van de orderbewaking is het bewaken van (in het bijzonder) de levertijden, de geleverde
hoeveelheden en eventuele certificaten en documenten. Het is vaak aan inkopers om te bepalen op
welke manier onderbewaking wordt toegepast: van standaard brieven en een telefonische
herinnering tot persoonlijk bezoek. Bij de orderbewaking maakt men wel gebruik van een overdue-
lijst met daarop alle achterstallige leveringen. Orderbewaking kan op verschillende manieren worden
ingericht, bijv:
- Advance status check: voor kritische materialen en onderdelen wordt met de leverancier een
pad afgesproken, inclusief belangrijke mijlpalen en controle om bij te houden of de
leverancier nog op schema ligt.
- Routine status check: een aantal dagen voordat levering moet plaatsvinden, wordt een
reminder gestuurd naar de leverancier en om een bevestiging gevraagd.
- Exception expediting: er wordt pas ingegrepen als er gepiept wordt in de organisatie.
De inkoopafdeling bepaald ook welke order men gaat chasseren: het benaderen van leveranciers
voordat de levertijd is verstreken. In bijzondere gevallen krijgen inkopers ook te maken met de
volgende soorten orders:
- Spoedorders, die niet waren voorzien en niet kunnen wachten
- Back orders, achterstallige orders die na de overeengekomen datum worden geleverd.
- Split orders, waarbij een deel van de order eerder of later wordt geleverd. Onderdeel van het
bewaken is ook het verwerken van facturen en het verzorgen van de bijbehorende
betalingen.
Nadat de producten zijn geleverd, volgt de laatste fase van het inkoopproces: de nazorg. Er kunnen
zich problemen voordoen, waarbij de inkoper wordt ingeschakeld. Eventuele problemen worden
geanalyseerd teneinde herhaling in de toekomst te voorkomen. Los van dergelijke problemen zullen
de prestaties van leveranciers worden bijgehouden en worden teruggekoppeld, zowel intern als
extern.
Volgens Buter en van Weelen kunnen we algemene eisen stellen aan het inkoopproces:
- De gewenste uitkomst van iedere fase moet duidelijk zijn vastgesteld. Bij voorkeur wordt
iedere fase afgerond op basis van besluitvorming over een beslisdocument
- Inkoop vraagt om een goede regie en afstemming, vooral omdat bij het inkoopproces
verschillende afdelingen en functionarissen betrokken zijn. dit betekend dat per fase duidelijk
moet zijn wie de eindverantwoordelijkheid heeft of hebben
- In principe moet er gewerkt worden met helderen, functionele specificaties; dit geld in ieder
geval aan het begin van het inkoop proces
