Samenvatting literatuur Publieke Managers en Leiderschap
College 1
H1 Van Wart – Introductie
De belangstelling voor leiders en leiderschap gaat duizenden jaren terug. Er zijn 2 redenen voor de
interesse in het onderwerp leiderschap:
1. Het effect van leiders op ons leven is alomtegenwoordig -> leiders beïnvloeden ons op grote
schaal in de zin dat zij het succes of falen van samenlevingen, landen en plaatsen bepalen. Leiders
beïnvloeden ook ons dagelijkse leven (denk aan je leidinggevende).
2. We zijn gefascineerd door mensen in leiderschapsposities/degenen die de rol van leider innemen
We moeten in staat zijn de typen leiders te herkennen in termen van hun sterke en zwakke punten,
en ook inschatten welke typen leiders we nodig hebben en welke competenties zij zouden moeten
hebben. Een andere reden is dat we van tijd tot tijd allemaal als leider functioneren -> studie van
leiderschap kan helpen om dit beter te doen.
Belangrijkste vormen van leiderschap
2 manieren om leiderschap te definiëren:
1. Soort ‘volgers’ dat geleid wordt -> focus van dit boek ligt op organisatieleiders die een primaire of
enige focus op werknemers hebben.
2. Aard van het werk dat de primaire focus van de leider is
Overzicht van verschillende typen leiders:
Leiders overschrijden deze conceptuele verschillen vaak, omdat ze verschillende soorten leiderschap
tegelijkertijd uitoefenen of omdat hun leiderschapsrollen in de loop van de tijd veranderen. Als het
gaat om het veranderen van het type leiderschap in de loop van de tijd, verwerven leiders van sociale
bewegingen vaak een formele status -> bijv. Nelson Mandela. De reden om onderscheid te maken
tussen typen leiders, is dat er verschillende competenties bij betrokken zijn.
Variaties in organisatorisch leiderschap
Verschillen tussen typen leiderschap kunnen een verschil maken in welk raamwerk men gebruikt in
theoretische termen (bijv. klassieke managementtheorie, transformationele leiderschapstheorie of
zelfleiderschap) en in de nadruk op praktische competenties. Leiders uit het bedrijfsleven zullen de
neiging hebben zich te concentreren op marktgedreven behoeften en winsten, leiders in de publieke
sector op publiekelijk geautoriseerde behoeften en wettelijke aansprakelijkheid. Leiders in non-
profitorganisaties op onvervulde publieke behoeften en liefdadigheid.
In dit boek hebben al degenen die leidinggeven aan anderen, ongeacht of zij leidinggeven in de
frontlinie of hoofden van organisaties zijn, een leiderschapsrol. Het soort leiderschap dat beoefend
wordt, zal echter variëren. De eerstelijnssupervisor zal de neiging hebben zich te concentreren op het
voltooien van taken, terwijl de uitvoerende macht zich zal concentreren op intellectuele zaken zoals
beleidsplanning en systeemontwerp. De frontlijnsupervisor zal goede één-op-één interpersoonlijke
vaardigheden nodig hebben, terwijl de algemeen directeur uitstekende spreekvaardigheid in het
openbaar nodig heeft.
Een ander belangrijk onderscheid is het onderscheid tussen de soorten leiderschap die op
verschillende terreinen of in verschillende delen van een grote organisaties worden gebruikt.
1
,Agentschappen die zich richten op regelgeving hebben bijv. andere accenten dan agentschappen
gericht op dienstverlening.
Een ander belangrijk verschil dat van invloed is op leiderschapscompetenties is de mate van
verandering in de omgevingscontext. Voorbeelden van omgevingen die vragen om verandering in
overheidsinstanties zijn onder meer de roep om reductie van middelen (bijv. belastingverlagingen),
de vraag naar uitbreiding van de dienstverlening met of zonder verhoging van de middelen,
percepties van slecht management of schandalen en mogelijkheden om te verbeteren door grote
technologische veranderingen. Met een meer turbulente omgeving in de publieke sector en een
enorme groei in de non-profitsector zijn vaardigheden op het gebied van verandermanagement sinds
de jaren negentig veel belangrijker geworden.
Andere nuttige onderscheidingen die je in gedachten moet houden bij het analyseren van de situaties
van leiders zijn de volwassenheid van de organisatie, de verschillen tussen lijn en staf, de verschillen
in de niveaus van middelen en de omvang van de organisatie. Oudere organisaties hebben bijv. vaak
een meer gevestigd beleid en afgebakende cultuur. Lijnleiders zullen zich richten op medewerkers, en
stafleiders zullen meer functioneren als verlengstuk van hun baas. Sommige agentschappen zijn goed
gefinancierd en zullen op een state-of-the-art-niveau functioneren, anderen zijn slecht gefinancierd
en kunnen ‘rondkomen’. Leiders in kleine organisaties hebben een breed scala aan vaardigheden
nodig, maar er mag niet worden verwacht dat ze extreem geavanceerd zijn in het gebruik ervan.
Samenvattend: organisatieleiders werken in verschillende situaties, en die verschillen zijn belangrijk
bij het analyseren van hun specifieke leiderschapsrollen en competenties.
Geschiedenis van de studie van organisatorisch leiderschap
Hoewel de moderne wetenschappelijke studie van leiderschap alleen dateert uit de 20ste eeuw, is er
al eeuwenlang een interesse in leiderschap. We zien leiderschap ook bij dieren -> pikorde. De sterke
dominant werd gezien als de leider -> idee van selectiebasis van Darwin. Geschiedenis van
leiderschap begint al in tijden van de Bijbel (Mozes etc.), en bij filosofen als Aristoteles (filosoof-
koning). Ook zien we het thema leiderschap terug in de Griekse en Romeinse Tijd (Julius Caesar) en in
de Middeleeuwen. De 19de eeuw wordt gedomineerd door het idee van de ‘great man’ these:
mannen die de geschiedenis vooruitbrengen vanwege hun uitzonderlijke kenmerken als leiders. Deze
‘heldenaanbidding’ zien we nog steeds in onze huidige cultuur. De wetenschappelijke sfeer van het
begin van de 20ste eeuw bevorderde de ontwikkeling van een meer gerichte zoektocht naar de basis
van leiderschap: welke eigenschappen en karakteristieken lijken leiders gemeen te hebben? →
Persoonlijkheidstesten. Deze testen resulteerden in lange lijsten met eigenschappen, die bovendien
geen krachtige voorspellers waren voor verschillende situaties. Zonder situationele specificiteit biedt
de eindeloze lijst weinig hulp. Er kwam steeds meer aandacht voor de situationele contexten. Hoewel
het situationele perspectief nog steeds de basis vormt van de meeste leiderschapstheorieën, is het
vooral gesitueerd in managementcontext.
Hoewel ethische dimensies af en toe werden genoemd in de literatuur, was dit minimaal vanwege het
vermijden van normatieve kwesties door sociale wetenschappers.
Tot 1978 lag de focus van de reguliere literatuur over leiderschap op lagere niveaus, dat vatbaar was
voor kleine-groeps- en experimentele methoden met vereenvoudigde variabele modellen.
Uitvoerend leiderschap en vaardigheden om grootschalige verandering teweeg te brengen werden
grotendeels genegeerd. Burns’ boek heeft dit veranderd, door naast transactioneel leiderschap ook te
kijken naar transformationeel leiderschap.
• Transformationele school: nadruk op visie en overkoepelende organisatieverandering
• Charismatische school: invloedprocessen van individuen en het specifieke gedrag dat wordt
gebruikt om inspiratie en hogere actieniveaus bij volgers op te wekken
• Ondernemende school: spoort leiders aan om praktische proces- en cultuurveranderingen door
te voeren die de kwaliteit of productiviteit dramatisch zouden verbeteren (deelt nadruk op
verandering met transformationeel, en interne focus met charismatisch)
Wetenschappelijke kruisbestuiving en nieuwe economische, sociale en filosofische trends hebben
nieuwe perspectieven op de studie van leiderschap gebracht. Ten eerste waren vanaf de jaren 90
2
,nieuwe pogingen om integratieve modellen te vinden gebruikelijk. Er was een enorme behoefte om
manieren te vinden om de verschillende denkrichtingen als complementair te conceptualiseren in
plaats van elkaar uit te sluiten. Ten tweede was er een enorme heropleving in het beschouwen van
leiderschap als minder hiërarchisch en meer gedistribueerd, met gevolgen voor structuren zoals
teams, training gericht op empowerment en zelfleiderschap, en acculturatie. Dit leidt tot een
nauwere samenhang en minder interne concurrentie. Ten slotte benadrukten postmoderne
perspectieven leiderschap als een proces in plaats van een gebeurtenis en als een groepsdynamiek in
plaats van als een artefact van individuen.
Samenvattende tabel tijdperken van orthodoxe leiderschapstheorie en onderzoek
Tijdperk Tijdframe Kenmerken en voorstanders
Great man Pre-1900: blijft • Nadruk op de opkomst van een groot figuur zoals Napoleon,
populair in George Washington of Martin Luther, die een substantieel
biografieën effect heeft op de samenleving
• Tijdperk beïnvloed door noties van rationele sociale
verandering door uniek getalenteerde en inzichtelijke
individuen
Trait 1900-1948: Nadruk op individuele eigenschappen (fysiek, persoonlijk,
heropleving van de motiverend, geschikt) en vaardigheden (communicatie en
erkenning van het vermogen om invloed uit te oefenen) die leiders inbrengen bij
belang van alle leiderschapstaken
natuurlijke talenten • Tijdperk beïnvloed door wetenschappelijke methodologieën
in het algemeen (vooral industriële metingen) en
wetenschappelijk management in het bijzonder (bijvoorbeeld
de definitie van rollen en de toewijzing van competenties aan
die rollen)
Contingency 1949-1980 gaat • Nadruk op de situationele variabelen waarmee leiders te
verder als basis van maken hebben, vooral prestatie- en volgervariabelen.
de meest Verschuiving van eigenschappen en vaardigheden naar gedrag
rigoureuze (bijvoorbeeld informeren en delegeren versus adviseren en
modellen, maar motiveren). Gedomineerd door bimodale modellen in zijn
met een enorm hoogtijdagenprestaties en volgervariabelen. Verschuiving van
uitgebreid eigenschappen en vaardigheden naar gedrag (bijvoorbeeld
situationeel informeren en delegeren versus adviseren en motiveren).
repertoire Gedomineerd door bimodale modellen in zijn hoogtijdagen
• Tijdperk beïnvloed door de opkomst van de theorie van
menselijke relaties, gedragswetenschappen (op gebieden zoals
de motivatietheorie) en het gebruik van experimentele
ontwerpen voor kleine groepen in de psychologie
• Voorbeelden waarbij de nadruk wordt gelegd op bimodale
modellen zijn onder meer Ohio, Michigan, Hersey-Blanchard,
management grid; leiderschapstheorie met betrekking tot
maximale participatieniveaus (doorgaans met drie tot zeven
belangrijke variabelen) omvat Fiedler, House, Vroom
Transformationeel 1978 – heden • Nadruk op leiders die verandering creëren in diepe structuren,
belangrijke processen of de algehele cultuur.
Leidermechanismen kunnen een overtuigende visie, briljant
technisch inzicht en/of charismatische kwaliteit zijn
• Tijdperk beïnvloed door het verlies van de Amerikaanse
dominantie in zaken, financiën en wetenschap, en de noodzaak
3
, om verschillende industrieën die in zelfgenoegzaamheid waren
vervallen, nieuw leven in te blazen
• Voorbeelden (academisch en populair) zijn Burns, House,
Bennis, Iacocca, Kouzes en Posner, Senge, Tichy en Devanna,
Bass en Conger
Servent 1979 - heden • Nadruk op ethische verantwoordelijkheden jegens volgers,
belanghebbenden en de samenleving. Bedrijfstheoretici hebben
de neiging de nadruk te leggen op dienstverlening aan volgers;
politieke theoretici leggen de nadruk op burgers; analisten van
het openbaar bestuur hebben de neiging de nadruk te leggen
op naleving van de wetgeving en/of burgers
• Vroege voorstanders zijn onder meer Greenleaf en Burns.
Hedendaagse en populaire voorstanders zijn onder meer Covey,
Rost, Gardner, Bryson en Crosby
Multifacated 1990 – heden • Nadruk op (a) de integratie van de grote scholen, (b)
gedistribueerd en horizontaal leiderschap, en (c) postmoderne
perspectieven die de nadruk leggen op processen en groepen
• Tijdperk dat wordt beïnvloed door de noodzaak om een meer
verfijnd en holistisch raamwerk voor leiderschap, meer
democratische modellen en theorieën te bieden die relevant
zijn voor hedendaagse noties van een diverse en snel
evoluerende samenleving
•Voorstanders zijn onder meer Yukl, Hunt, Chemers, House, Van
Wart, Pearce en Conger, Uhl-Bien
Eeuwige debatten over leiderschapstheorie
4 brede debatten over leiderschap:
1. Waar moeten leiders zich op concentreren?
Moeten ze concentreren op technische prestaties, de ontwikkeling van mensen of de afstemming van
de organisatie?
• Technische prestaties: systemen in de hand houden, middelen en training voor productie ter
beschikking stellen, efficiëntie en effectiviteit bevorderen via controles, ervoor zorgen dat
technische problemen op de juiste manier worden afgehandeld en functionele operaties
coördineren -> niveau van leiderschapsfocus dichtst bij de productie
• Ontwikkeling van mensen: leiders doen het werk niet zelf, maar zijn afhankelijk van volgers.
Daarom zijn training, rijping en voortdurende ontwikkeling van volgers en de algehele
tevredenheid van belang voor de productie en effectiviteit van de organisatie.
• Afstemming van de organisatie: leider is van alle markten thuis; moet alles op elkaar afstemmen.
Mogelijke definities van leiderschap in bestuurlijke context
• Bestuurlijk leiderschap is het proces van het leveren van de resultaten die vereist zijn door
geautoriseerde systemen op een efficiëntie, effectieve en legale manier. Deze engere definitie zou
goed van toepassing kunnen zijn op een eerstelijnstoezichthouder en zou de voorkeur genieten
van degenen die een strikte politieke verantwoordelijkheid onderschrijven.
• Bestuurlijk leiderschap is het proces van het ontwikkelen/ondersteunen van volgers die de
resultaten opleveren. Omdat alle leiders volgers hebben en omdat het juist de volgers zijn die het
werk daadwerkelijk uitvoeren en de kwaliteit ervan leveren, is het beter om je op hen te
concentreren dan op de directe dienst/product.
• Bestuurlijk leiderschap is het proces van het op één lijn brengen van de organisatie met haar
omgeving, met name de noodzakelijke veranderingen op macroniveau, en het waar nodig
opnieuw afstemmen van de cultuur. Deze definitie neigt ernaar beter te passen bij het uitvoerend
4
