Hoofdstuk 1 Denken over organisatie en management
Organisatiekunde: een interdisciplinaire wetenschap die zich bezighoudt met het
bestuderen van het gedrag van organisaties alsmede de factoren die dit gedrag
bepalen en de wijze waarop organisaties het meest doeltreffend bestuurd kunnen
worden.
1. Descriptief aspect: het gedrag van organisaties, met de motieven en
gevolgen.
2. Prescriptief aspect: een advies over te volgen handelwijze en organisatie-
inrichtingen.
Interdisciplinariteit: dit houdt in dat de verschillende bijdragen uit de verschillende
wetenschappen naar hun specifieke belang worden afgewogen en worden gebruikt
voor de ontwikkeling van een nieuwe benadering, waarbij het onderwerp in zijn
totaliteit wordt aanschouwd.
Multidisciplinair: organisatiekunde bevat veel elementen die afkomstig zijn uit andere
wetenschappen, zoals bedrijfseconomie, marketing, technische wetenschappen,
gedragswetenschappen en de juridische wetenschap
Besturing: het richting geven aan de processen die in een organisatie plaatsvinden.
de mate waarin de besturing slaagt, wordt aangeduid met het begrip
doeltreffendheid.
Proces: een proces kan worden opgevat als een opeenvolging van activiteiten die
waarden creëren voor de afnemer.
Een van de eersten die gesteld heeft dat management een vak is dat geleerd kan en
moet worden, in plaats van een door talent of erfenis verkregen positie, is Henry
Fayol (1841 – 1925). In Nederland is kort na de Tweede Wereldoorlog
geïntroduceerd en heette toen bedrijfsorganisatie en was sterk technisch
georiënteerd. In de jaren 60 en 70 van de vorige eeuw is de organisatiekunde zoals
we die nu kennen in Nederland ontstaan.
Zijderoute: de ‘zijderoute’, een van de oudste handelsroutes die was opgericht 2 v.
Chr., verbond Europa, het Midden-Oosten, Azië en hierdoor de grote Romeinse en
Chinese beschaving. De zijderoutes
is in verval geraakt na ongeveer
1400 na Chr. In 1602 werd de
Engelse Oost-Indische Compagnie
opgericht met als belangrijkste doel
handel te drijven met Oost- en
Zuid- oost-Azië alswel
India. De Nederlandse
Oost-Indische
Compagnie (VOC)
werd opgericht op 20
maart 1602.
Mercantilisme: deze stroming
stelde dat het bezit van geld
en goud de enige
welvaartsbron was.
,Scientific Management: een systematische, samenhangende bedrijfskundige
benadering voor de wijze waarop de productie georganiseerd zou moeten worden.
Een bedrijfsleider moet een brede visie hebben op zijn tak in de organisatie die
bestaat uit plannen, coördineren, toezicht uitoefenen en het controleren van
resultaten.
1. Een wetenschappelijke analyse van de werkzaamheden en het uitvoeren van
bewegingsstudies;
2. Een vergaande taakverdeling en training van de arbeiders, waarbij elke
handeling en beweging precies is voorgeschreven; hierdoor krijgt de arbeider
veel routine, waardoor weer hogere productienormen gehaald kunnen worden;
3. Een hechte en vriendschappelijke samenwerking tussen leiding en arbeiders;
4. De bedrijfsleiders zijn verantwoordelijk voor het analyseren van en het zoeken
naar werkmethoden en het scheppen van productievoorwaarden; voorheen
werd dit naar de uitvoering geschoven;
5. De juiste man op de juiste plaats door zorgvuldige selectie;
6. Het invoeren van prestatiebeloning met als doel te komen tot lagere
productiekosten;
Achtbazenstelsel
1. Tijd en kosten 5. Werkinstructies
2. Bewerkingen en hun volgorde 6. Werkvoorbereiding en uitgifte
3. Onderhoud 7. Kwaliteitscontrole
4. Technische leiding 8. Personeelsbeheer
In Europa was Henry Fayol (1841-1925) de eerste die een samenhangend stelsel
van opvattingen ontwikkelde over de wijze waarop organisaties in hun geheel
bestuurd zouden moeten worden. General Managementtheorie: een samenhangend
stelsel van opvattingen over de wijze waarop organisaties in hun geheel bestuurd
zouden moeten worden. Het zijn algemene principes die overal gelden waar mensen
samenwerken. Hij onderscheidde zes onafhankelijke managementgebieden:
1. Technisch 4. Commercieel
2. Financieel 5. Boekhouding
3. Besturing 6. Zelfbeschermend (veiligheid van mensen
en eigendommen)
De besturing zorgt voor de onderlinge samenhang op de overige gebieden. Deze
besturing is uiteraard het belangrijkste onderdeel van de functie van managers en
bestaat uit vijf taken:
1. plannen of vooruitzien. Het opstellen van een actieplan voor de toekomst
2. organiseren. De opbouw van de organisatie met mensen en middelen.
3. bevel voeren. Ervoor zorgen dat mensen aan het werk blijven.
4. coördineren. Het onderling afstemmen van de activiteiten.
5. controleren. erop toezien dat de resultaten in overeenstemming met het plan zijn.
Grote organisaties hadden volgens Weber (1864-1920) de volgende kenmerken:
Een sterk doorgevoerde taakverdeling;
Hiërarchische bevelstructuur;
Nauwkeurig afgebakende bevoegdheden en verantwoordelijkheden;
Onpersoonlijke relaties tussen functionarissen (de functie is belangrijker dan
de persoon);
Werving op basis van bekwaamheden en kennis in plaats van vriendjespolitiek
en kruiwagens;
, Bevordering en beloning op basis van objectieve criteria en procedures;
Uitvoering van werkzaamheden volgens vaste routineregels;
Alle gegevens zijn vastgelegd in schriftelijke stukken, zodat op alles controle
mogelijk is;
De macht van functionarissen, ook hogere, is aan restricties gebonden.
Weber stelde dat indien een organisatie volgens de hiervoor genoemde kenmerken
functioneerde, er sprake is van ideale bureaucratie.
Human Relationsbeweging: de beweging gaat ervan uit dat gelukkige, tevreden
mensen veelal een maximale arbeidsprestatie leveren. De bedrijfsleiding moet
zorgen voor goede intermenselijke verhoudingen met betrekking tot groepen,
voldoende aandacht besteden aan de groepen en individuen, waardering laten
blijken, voldoende eigen verantwoordelijkheid en vrijheid geven aan individuen.
Warren G. Bennis omschreef het aldus: de benadering van Taylor is een organisatie
zonder mensen en die van de HR-beweging groepjes mensen zonder organisatie. Hij
benadrukte de noodzaak van een revisie van de uitgangspunten van de HR-
beweging, waardoor de term revisionisme ontstond.
Linking-pin-structuur: de organisatie bestaat uit elkaar overlappende groepen,
waarbij de leider van de groep ook is van een hogere groep. Hij dient de groep te
leiden, maar ook te zorgen voor communicatie met de hogere groep.
Systeembenadering: een benadering waarbij organisaties worden gezien als een
systeem, dat wil zeggen een geheel van samenhangende delen. Alle activiteiten in
organisaties hangen volgens deze benadering nauw met elkaar samen. De
systeembenadering stelt dat het management organisatieproblemen integraal dient
aan te pakken.
Contigentiebenadering: de keuze voor het toepassen van een managementtechniek,
die voortkomt uit een organisatiekundige theorie, hangt sterk af van de
omstandigheden waarin de organisatie zich bevindt. Het is de kunst om te ontdekken
in welke omstandigheid welke techniek het beste kan worden toegepast.
Mintzberg stelt dat organisaties hun eigenschappen niet los van elkaar moeten zien,
maar deze in overeenstemming met elkaar moeten brengen tot een
gemeenschappelijke vorm ofwel een configuratie (ideaaltypische organisatie).
Mintzberg onderscheidde vijf basisvormen van configuraties die hij naderhand met
twee vormen heeft uitgebreid, te weten:
De ondernemersorganisatie;
De machineorganisatie;
De professionele organisatie;
De divisieorganisatie;
De innovatieve organisatie;
De zendingsorganisatie;
De politieke organisatie.
, Voor het succes van de onderzochte ondernemingen onderscheidde de
onderzoekers een achttal gemeenschappelijke kenmerken die ze aantroffen:
1. Sterke actiegerichtheid
2. Het onderhouden van een innige relatie met de klant
3. Het creëren van ondernemerschap en zelfstandigheid
4. De werknemers zijn de belangrijkste bron voor productiviteit
5. Gedreven door waarden en overtuigingen
6. Schoenmaker blijf bij je leest
7. Eenvoudige structuur met ondersteunende afdelingen van een beperkte
omvang
8. Het bestuur is zowel centralistisch als decentralistisch
Volgens Michael Hammer zijn de laatste vijftig jaar onze bedrijven gebaseerd op drie
principes, namelijk:
1. De basiseenheid van werk is de ‘taak’;
2. Eenvoudige taken worden verricht door laaggeschoolde mensen;
3. Er bestaat een onderscheid tussen ‘uitvoerders’ en ‘managers’ (hiërarchie).
Volgens Collins zijn de volgende factoren verantwoordelijk voor uitmuntende
bedrijven:
1. Niveau 5 – leiderschap
2. Eerst wie, dan wat
3. Cultuur van discipline
4. De harde feiten onder ogen zien, zonder het vertrouwen te verliezen,
5. Het egelconcept
6. Technologie
7. Het vliegwiel
8. De kern bewaken en vooruitgang stimuleren.
In zijn boek beschrijft Pink waarom motivatie 2.0 achterhaald is en hoe de manager
motivatie 3.0 kan gebruiken om mensen te motiveren. Deze nieuwe benadering heeft
drie essentiële elementen die drive teweegbrengen:
1. Autonomie: de wens om ons (werk)leven in te richten zoals we zelf willen.
2. Meesterschap: het verlangen om steeds beter te worden in iets wat ertoe
doet, waar we gemotiveerd voor zijn.
3. Zingeving: de behoeft om iets te doen dat groter is dan wijzelf.
Ontwrichtende innovatie kent de volgende vier principes:
1. In goed geleide bedrijven bepalen klanten, niet managers, feitelijk de patronen
van resource-allocatie.
2. Kleine markten voldoen niet aan de groeibehoefte van grote bedrijven.
3. Markten die niet bestaan, kunnen niet worden geanalyseerd.
4. Technologie-aanbod is niet altijd gelijk aan de marktvraag.
Deductie: de theorievorming is voor een belangrijk deel een afgeleide van bepaalde
veronderstellingen waarop verder wordt doorgeredeneerd en waaruit vervolgens
bepaalde conclusies worden getrokken.
Inductie: de theorievorming is voor een belangrijk deel een afgeleide van opgedane
ervaringen en feiten uit de praktijk.
