Samenvatting
Samenvatting Personeelspsychologie (HRM), Boek Filip Lievens
- Instelling
- Universiteit Utrecht (UU)
Uitgebreide samenvatting van de verplichte literatuur van het vak Personeelspsychologie. Voorzien van tabellen en figuren.
[Meer zien]Voorbeeld 4 van de 52 pagina's
Voorbeeld 4 van de 52 pagina's
In winkelwagengesponsord bericht van onze partner
Gekoppeld boek
Titel boek:
Auteur(s):
- Uitgave:
- ISBN:
- Druk:
Voorbeeld van de inhoud
Personeelspsychologie Universiteit UtrechtSamenvatting HRM
https://books.google.nl/books?id=b5A7DWhoyvUC&lpg=PA5&ots=1Z5i2CyEYh&dq=2.6%20relevantie%20voor%20HRM&hl=nl&pg=PA77#v=onepage&q=2.6%20relevantie%20voor%20HRM
&f=false
Hoofdstuk 2 – JOB- EN COMPETENTIEMODELING
2.1 Inleiding
Het Nieuwe Werken (HNW) → een tendens waarbij medewerkers meer zeggenschap krijgen voer
hoe, wanneer en waar ze hun taken concreet willen invullen.
Door nieuwe trends zoals HNW bestaan vastomlijnde en stabiele functies vaak niet meer. Daarom
wordt de term job analysis steeds minder gebruikt ten voordele van de bredere term work analyisis.
2.2 Bouwstenen
Als we analyseren hoe mensen hun rol en werk in organisatie uitvoeren, zijn vier bouwstenen
noodzakelijk: descriptoren, informatiebronnen, informatieverzamelingsmethodes en analyse-
eenheden.
2.2.1 Descriptoren
Deze bouwsteen handelt over de inhoudelijke rubrieken die we gebruiken om iemands werk te
beschrijven en te analyseren.
Globaal zijn deze descriptoren onder te verdelen in drie grote groepen: 1) taken en
verantwoordelijkheden; 2) psychologische vereisten; en 3) contextuele aspecten.
2.2.2 Informatiebronnen
Algemeen wordt gesteld dat we het best informatie verkrijgen over de werk descriptoren via
zogenoemde domeindeskundigen of ‘subject matter experts’ (SMEs). Wie kan als SME fungeren:
• Functiehouder
o Is een heel geloofwaardige informatiebron om zijn werk in kaart te brengen.
o Maar moeilijk te verbaliseren
o Niet altijd gemotiveerd om mee te werken
o Informatie kan worden verdraaid
• Leidinggevenden
o Vrij goed vergelijkende oordelen over functie vellen doordat ze aan vele
functiehouders leidinggeven
o Maar weinig tijd om mee te werken
o En vaak beschrijven ‘zoals het zou moeten gebeuren’
• HR-specialist/HR-consultant
o Is vertrouwd met voor- en nadelen van diverse systemen die de activiteiten van
personeelsleden in organisatie in kaart brengen en de vereiste eigenschappen
bepalen.
o Specialist is duur
• Technische experts
o Komen niet alleen fysiek samen om info uit te werken, maar communiceren ook
online met elkaar
• Klanten
Wetenschappelijk onderwijs toont aan dat de convergentie tussen de beoordelingen van
verschillende getrainde specialisten dat de overeenkomst over het algemeen hoog is.
Ivo Martens 1
,Personeelspsychologie Universiteit Utrecht
Algemene regel: Zo veel mogelijk verschillende personen bij de informatieverzameling betrekken om
de kwaliteit ervan hoog te houden.
2.2.3 Methodes van
informatieverzameling
• Observatie
• Interview
• Vragenlijst
• Logboek
• Computers
• Bestaand materiaal
2.2.4 Analyse eenheden
Vijf analyseniveaus: De functie, de
opdrachten, de taken, de elementen en de
bewegingen.
2.2.5 Conclusie
Vier categorieën van foutenbronnen van de
hierboven genoemde bouwstenen:
Sociale Vergelijkingsprocessen
Van toepassing wanneer in groep afleidingen
worden gemaakt over het werk dat wordt
uitgevoerd.
Zelfpresentatieprocessen
Functiehouders schatten (on)bewust het belang van hun werk en rol hoger in.
Informatieverwerkingsporblemen (informatie overload)
Externe factoren
2.3 Nadruk op taken en/of eigenschappen: Functiebeschrijving en -analyse
Technieken van een functiestudie kunnen we indelen op grond van twee dimensies. Allereerst kan de
techniek veeleer kwantitatief (metrisch) of veeleer kwalitatief (narratief) zijn. Ten tweede kan een
techniek veeleer work-oriented of worker-oriented zijn. Die dimensie heeft betrekking op het type
descriptoren dat we gebruiken.
Een functiebeschrijving is de nauwkeurige vaststelling en de systematische, gedetailleerde
beschrijving van de inhoud en omstandigheden van alle activiteiten in een functie. Ze is dus
descriptief van aard en legt het zwaartepunt op observeerbare en gedragsmatige activiteiten.
Een functieanalyse daarentegen is het nauwkeurig en systematisch bepalen van alle eisen die een
functie aan zijn beoefenaar stelt, samen met het vaststellen van de mate waarin de eisen gesteld
worden.
2.3.1 Functional Job Analysis (FJA)
FJA steunt op de premise dat alle functies in meer of mindere mate betrekking hebben op data,
people en things.
Aan de hand van deze drie aspecten kunnen we taakbeschrijvingen beoordelen. Elk van de drie
aspecten kunnen we in verschillende niveaus onderscheiden.
Ivo Martens 2
,Personeelspsychologie Universiteit Utrecht
Het doel van FJA is beschrijven wat iemand
doet om de functie uit te voeren in plaats van
wat hij bereikt.
Een goede beschrijving van een taak vermeldt
dus niet allen het werkwoord, maar ook het
lijdend/meewerkend voorwerp, de
doelstelling en de omstandigheden.
Een belangrijk voordeel van FJA is het
uitgebreide, gestandaardiseerde en
kwantitatieve karakter van de techniek.
Daarnaast kan je deze op een scala van
functies toepassen. Dat brengt echter twee
nadelen met zich mee: de techniek vergt een
grondige training en is ook tijdsintensief.
2.3.2 Taakvragenlijst
Een taakvragenlijst bevat een groot aantal taken. Deze legt de nadruk vooral op wat het
personeelslid doet. Wanneer de taakvragenlijst is opgesteld wordt deze voorgelegd aan een groep
functiehouders die elke taak uit de lijst beoordelen op een aantal schalen. Meestal zijn dat: 1) hoe
belangrijk is de taak om uw functie uit te oefenen?; 2) Hoeveel tijd besteedt u eraan?; en 3) Hoe
frequent voer u deze taak uit?
Een voordeel is dat je ze gemakkelijk kwantitatief kunt verwerken, een nadeel is dat tijdsintensief
voorbereidingswerk noodzakelijk is.
2.3.3. Job Element Method (JEM)
Een substantieel verschil tussen de JEM en andere technieken is dat deze methode niet start met een
opsomming van taken en activiteiten. De focus ligt net op het identificeren van kenmerken van zeer
goede personeelsleden en dat verklaart meteen waarom de JEM meer worker-oriented is.
Hier worden SMEs gevraagd om een lijst van kenmerken te identificeren die zeer goede
personeelsleden bezitten.
De JEM biedt een mogelijkheid om persoonskenmerken af te leiden zonder taken en activiteiten te
specificeren. Echter is de methode te weinig gestructureerd en gestandaardiseerd. Daarnaast kan je
je afvragen of het geoorloofd is om zomaar in het wilde weg persoonskenmerken te identificeren.
2.3.4. Narratieve taak- en functiebeschrijving
Een korte omschrijving van de taken van de functiehouder in kwestie op papier zetten.
De taak en functiebeschrijving wordt het commentaar van de medewerker herschreven en ingedeeld
in verschillende taken/aantal zinnen.
2.3.5 Kritische incidententechniek
Bij deze techniek wordt aan SMEs gebraad om na te denken over specifieke voorbeelden waarin
medewerkers zich heel aanvaardbaar of heel onaanvaardbaar gedroegen.
Nadat we een aantal kritische situaties hebben verzameld, proberen we ze te vertalen naar meer
algemene taken/gedragingen. Die taken zijn minder specifiek en abstracter. De taken kunnen
vervolgens als uitgangspunt dienen om de vereiste persoonskenmerken vast te stellen.
Ivo Martens 3
, Personeelspsychologie Universiteit Utrecht
2.3.6 Persoonlijkheidsgebaseerde methodes
Hier focussen we niet op taken, maar op de functie in het algemeen. Werknemers geven in een
survey aan in welke mate effectieve prestaties in een werk specifiek persoonlijkheidsfactoren
vereisen. Voorlopig zijn er drie persoonlijkheidsgebaseerde technieken ontwikkeld: Personality-
Related Position Requirements Form (PPRF); NEO Job Profiler; en Performance Improvement
Characteristic Checklist (PIC).
Een positief punt is dat ze op voorhand hypothesen helpen te formuleren over welke
persoonlijkheidskenmerken wel en niet relevant zijn in een functie. Een nadeel is dat mensen vaak
persoonlijkheidskenmerken belangrijk vinden waarop ze zelf hoog scoren.
2.3.7 Occupational Information Network (ONET)
Een databank waarbij functies al beschreven en geanalyseerd zijn.
2.4 Nadruk op (strategische) competenties: Competentiemodeling
2.4.1 Oorsprong en definitie van competenties
De bovengenoemde klassieke technieken van functiebeschrijving en -analyse blijven niet van kritiek
gespeend. Ten eerste vinden organisatie de klassieke functiestudie tijdsintensief en duur. Ten
tweede opperen organisaties dat de klassieke benaderingen geen rekening houden met de strategie
van de organisatie.
Op grond van deze bezwaren zijn organisaties op zoek
gegaan naar nieuwe technieken. Competentiemanagement
was voor vele organisaties het antwoord.
Competentiemanagement komt voort uit enerzijds de
strategische organisatieliteratuur over kerncompetenties,
en anderzijds de managementliteratuur over individuele
competenties.
Kerncompetenties → een pakket bekwaamheden en
technologieën dat een bedrijf in staat stelt de consument
een bepaald voordeel te verschaffen.
individuele competenties → Competence en competency
Competence → werkdomeinen waarbinnen de
persoon in kwestie competent is (werkgebonden)
Competency → Gedragsdimensies die onderliggend zijn aan competente prestaties
(persoonsgebonden)
2.4.2 Proces van competentiemanagement
De meeste organisaties opteren om een bestaand competentieraamwerk te gebruiken als basis voor
competentiemanagement. Zo’n competentieraamwerk deelt een grote reeks competenties in
clusters in. Elke metacluster bevat verschillende competenties.
Er zijn acht metacompetenties die onderliggend zijn aan alle competentieraamwerken (great eight):
1. Leiden en beslissen 5. Onderwerpen en conceptualiseren
2. Ondersteunen en samenwerken 6. Organiseren
3. Interageren en presenteren 7. Aanpassen
4. Analyseren en interpreteren 8. Ondernemen
Ivo Martens 4
Voordelen van het kopen van samenvattingen bij Stuvia op een rij:
Verzekerd van kwaliteit door reviews
Stuvia-klanten hebben meer dan 700.000 samenvattingen beoordeeld. Zo weet je zeker dat je de beste documenten koopt!
Snel en makkelijk kopen
Je betaalt supersnel en eenmalig met iDeal, creditcard of Stuvia-tegoed voor de samenvatting. Zonder lidmaatschap.
Focus op de essentie
Samenvattingen worden geschreven voor en door anderen. Daarom zijn de samenvattingen altijd betrouwbaar en actueel. Zo kom je snel tot de kern!
Veelgestelde vragen
Wat krijg ik als ik dit document koop?
Je krijgt een PDF, die direct beschikbaar is na je aankoop. Het gekochte document is altijd, overal en oneindig toegankelijk via je profiel.
Tevredenheidsgarantie: hoe werkt dat?
Onze tevredenheidsgarantie zorgt ervoor dat je altijd een studiedocument vindt dat goed bij je past. Je vult een formulier in en onze klantenservice regelt de rest.
Van wie koop ik deze samenvatting?
Stuvia is een marktplaats, je koop dit document dus niet van ons, maar van verkoper ivomartens. Stuvia faciliteert de betaling aan de verkoper.
Zit ik meteen vast aan een abonnement?
Nee, je koopt alleen deze samenvatting voor €4,99. Je zit daarna nergens aan vast.
Is Stuvia te vertrouwen?
4,6 sterren op Google & Trustpilot (+1000 reviews)
Afgelopen 30 dagen zijn er 67474 samenvattingen verkocht
Opgericht in 2010, al 14 jaar dé plek om samenvattingen te kopen