Duurzame Inzetbaarheid conceptueel
WEEK 1
STARTLES / LES 1.1 – READER P. 3,4, 39 TM 44. LEERBOEK HRM 13.1 / READER P. 19 TM 32
Reader
Definitie duurzame inzetbaarheid (Van der Klink): duurzame inzetbaarheid betekend dat medewerkers
doorlopend in hun arbeidsleven over daadwerkelijk realiseerbare mogelijkheden alsmede over de voorwaarden
beschikken om in huidig en toekomstig werk met behoud van gezondheid en welzijn te (blijven) functioneren.
Dit impliceert een werkcontext die hen hiertoe in staat stelt, evenals de attitude en motivatie om deze
mogelijkheden daadwerkelijk te benutten.
De Sociaal-Economische Raad (SER) onderscheidt 3 factoren die de
duurzame inzetbaarheid van medewerkers beïnvloeden:
Work ability (werkvermogen): de mate waarin medewerkers
sociaal, fysiek en psychisch in staat zijn om aan de eisen van hun
werk te voldoen.
Vitaliteit: de beschikking hebben over de mentale veerkracht en
doorzettingsvermogen om het werk gemotiveerd en energiek uit te
voeren.
Employability: het vermogen van medewerkers om inzetbaar
(employable) te zijn en te blijven, zowel binnen eigen bedrijf als in
een ander bedrijf/sector. Competenties, vaardigheden en kennis.
Employabilitybeleid is gericht op de blijvende inzetbaarheid van personeel, bv.
competentiemanagement, opleiding, talentontwikkeling, mobiliteit.
De bevordering van duurzame inzetbaarheid
Kernvraag de Lange naar duurzame inzetbaarheid: hoe kan gerealiseerd worden dat medewerkers in het
hbo duurzaam inzetbaar zijn en blijven?
De aandacht voor duurzame inzetbaarheid is toegenomen als gevolg van het verhogen van de
pensioengerechtigde leeftijd en afschaffen van de mogelijkheden voor vervroegd pensioen.
Belangrijk in de definitie van duurzame inzetbaarheid is de contextuele benadering: het bieden van
mogelijkheden van en voorwaarden voor werknemers. De verantwoordelijkheid ligt niet alleen bij de
werkgever; ook attitude en motivatie van werknemer zijn belangrijk.
Stelling van De Lange: duurzaam inzetbaarheidsbeleid moet niet beperkt blijven tot een van de drie
beleidsterreinen (werkvermogen, vitaliteit, employability), maar moet een integraal karakter hebben.
De SER onderscheid 2 typen maatregelen:
Maatregelen gericht op aanpassing van de werksituatie,
zoals uitdaging, belasting, ergonomische verbeteringen.
Maatregelen gericht op de individuele medewerker of
een groep van medewerkers, zoals leeftijdsbewust
personeelsbeleid.
De duurzaam inzetbare medewerker is een competente
medewerker, een betrokken medewerker, een tevreden
medewerker en een gezond mens.
Duurzame inzetbaarheid is niet alleen een HRM vraagstuk. Er
wordt ook gekeken naar de manier waarop het werk is
georganiseerd en naar het management.
,SER-model vs. model De Lange:
gezond mens = vitaliteit, betrokken medewerker = werkvermogen, competente medewerker = employability.
De Lange voegt de ‘tevreden medewerker’ toe: wie zijn werk met plezier doet, kan dit langer volhouden.
Leerboek HRM
13.1 Waarom duurzaamheid op de agenda?
Duurzaam HR-beleid is een inclusief beleid en heeft aandacht voor alle medewerkers. Waarom is duurzaam
HRM actueel? 3 invalshoeken:
Duurzame ontwikkeling en MVO
Maatschappelijk Verantwoord Ondernemen blijft tot nu toe achter wat betreft de aandacht voor
interne stakeholders/medewerkers.
Binnen MVO staan de 3 p’s (people, planet, profit) centraal.
Het schaarste-argument
Schaarste op de arbeidsmarkt dwingt zuinig te zijn op medewerkers: op een duurzame en innovatieve
manier omgaan met menselijk kapitaal.
Er is een groeiende schaarste van menselijke resources: bedrijven moeten rekening houden met
veranderingen in de wensen en verwachtingen van ‘schaarse’ werknemers.
Er zal een powershift plaatsvinden: de combinatie van een krappe arbeidsmarkt met een groeiende
behoefte aan flexibiliteit bij bedrijven, zal de werknemer in een sterke positie plaatsen.
Kwetsbaarheid van het individu
Snelle veranderingen maken individuele medewerkers kwetsbaar.
Door de steeds sneller veranderende context, de snel veranderende eisen van klanten en de
toenemende impact van nieuwe technologie verouderen kennis en competenties snel.
Nieuwe sociale ongelijkheid tussen hoog gekwalificeerde medewerkers en laaggeschoolde
werknemers met weinig autonomie.
Reader
De term employability staat voor bereid zijn tot, in staat worden gesteld tot, in staat zijn tot. Bij employability
gaat het om het ontwikkelen van talent en het zorg dragen voor een brede en duurzame inzetbaarheid.
Employability hangt sterk samen met de ontwikkeling van medewerkers tijdens hun werkzame leven. Een
aantal onderwerpen die gerelateerd zijn aan employability:
Competentiemanagement
Strategisch en persoonlijk ontwikkelingsplan (SOP en POP)
Opleiden en ontwikkelen van medewerkers
Management development
Mobiliteit
Levensfasebewust personeelsbeleid
Demotie
Competentiemanagement
Resource-based view: medewerkers zijn beheersbaar en/of beïnvloedbaar en ontwikkelbaar, zodat kan
worden ingespeeld op wenselijke en/of noodzakelijke veranderingen.
Een organisatie is competent als zij de bekwaamheid of het vermogen heeft voortdurend, structureel en op
een systematische wijze middelen, en dus ook personeel, aan te wenden en in te zetten voor de realisering
en haar doelen om concurrentievoordeel op te bouwen.
Competentiemanagement gaat niet alleen over het vaststellen van de competenties van de organisatie,
maar ook over het vaststellen van de competenties van medewerkers. Er wordt onderscheid gemaakt
tussen rolgebonden competenties en persoonsgebonden competenties.
Belangrijk element: binnen een organisatie moet een gezamenlijke taal ontwikkeld worden als het gaat om
welke competenties en er zijn en wat ermee wordt bedoeld. 2 methoden hiervoor:
, Het ontwikkelen van een competentiewoordenboek: iedere competentie bestaat uit een term,
definitie en gedragsvoorbeelden. Soms met niveau-indeling en aandacht voor ontwikkelbaarheid.
Het ontwikkelen van competentieprofielen: per functie/functiegroep wordt een competentieprofiel
opgesteld, met daarin de noodzakelijke competenties om de functie goed uit te kunnen voeren.
Strategisch en persoonlijk ontwikkelingsplan (SOP en POP)
In een SOP of POP kunnen competentiegerichte ontwikkelingsactiviteiten worden vormgegeven.
Met een SOP richt de organisatie een plan in waarmee op organisatieniveau de sturing op de ontwikkeling
van de juiste competenties wordt gerealiseerd.
Het SOP wordt als uitgangspunt gebruikt voor gesprekken met de medewerkers. In een POP wordt
uitgewerkt welke competenties op individueel niveau moeten worden ontwikkeld en hoe deze kunnen
worden ontwikkeld.
Uitgangspunten van een goed POP:
Het persoonlijk ontwikkelingsperspectief wordt vastgelegd in een persoonlijk ontwikkelingsplan.
In het persoonlijk ontwikkelingsplan vindt wederzijdse afstemming plaats tussen de wensen van de
medewerker en de ontwikkelingsdoelen van de organisatie. Er worden afspraken gemaakt over de
toekomstige inzetbaarheid van de medewerker, scholing en doorstroom naar andere functies.
In het persoonlijk ontwikkelingsplan worden ook de afspraken vastgelegd over de faciliteiten (tijd,
geld) die door de werkgever beschikbaar gesteld moeten worden.
Het persoonlijk ontwikkelingsplan wordt periodiek opgesteld/geactualiseerd en komt jaarlijks tijdens
een functioneringsgesprek ter sprake.
Voordat een medewerker een POP kan maken, moet hij zich 3 vragen stellen: wat wil ik? wat kan ik? wat is
het verschil tussen die twee en wat kan ik daar, samen met de organisatie, aan doen?
Ontwikkelafspraken van medewerkers op elkaar afstemmen personele schouw.
Opleiden en ontwikkelen van medewerkers
Opleiden en ontwikkelen zijn de belangrijkste instrumenten om de juiste mix van de nodige vaardigheden
en competenties in een organisatie te verkrijgen.
2 belangen: loopbaanbegeleiding/opleiden voor de medewerker vs personeelsplanning voor het bedrijf.
Uitdaging: opleiden en ontwikkelen zo goed mogelijk laten aansluiten bij andere instrumenten.
Personeelsopleidingen hebben een innovatieve functie wanneer ze inspelen op een verandering binnen de
organisatie, zoals een ander product of dienstverlening.
Personeelsopleidingen hebben een onderhoudsfunctie wanneer ze inspelen op snelle technologische
veranderingen (nascholing).
Scholing om de medewerker te laten doorstromen naar een andere/hogere functie (loopbaanplanning,
bijscholing) heeft een ondersteunende functie.
In steeds meer organisatie krijgen medewerkers een persoonlijk ontwikkelbudget.
Belangen van leren en ontwikkelen bij duurzame inzetbaarheid:
Belang voor werkgevers Belang voor werknemers
Personeelsplanning: juiste mensen met de juiste Loopbaanplanning: beschikken over de juiste kennis
kennis en skills, nu én straks. en skills, nu én straks.
Innovatief vermogen en relevant blijven. Voldoende gekwalificeerd blijven voor wat je doet.
Een aantrekkelijke werkgever zijn en blijven. Relevant en interessant blijven op de arbeidsmarkt.
Motivatie, werkplezier, prestaties. Motivatie, werkplezier, prestaties.
Management development is een specifieke vorm van opleiding en ontwikkeling: opleiding,
loopbaanbegeleiding en loopbaanplanning voor het hogere personeel, zoals management en specialisten.
Uitgebreide definitie:
, het proces van continue, planmatige, systematische en optimale afstemming van de behoeften en
mogelijkheden van de organisatie aan de ene kant en de wensen en mogelijkheden van de medewerkers
aan de andere kant
met als doel een continue en adequate bezetting van leidinggevende en specialistische functies te
waarborgen en zo goed mogelijke ontwikkelingsmogelijkheden voor de medewerkers te scheppen
resulterend in individuele loopbaanplanning- en begeleiding in de verschillende loopbaanfasen en de
daaruit voorvloeiende activiteiten.
LES 1.2 – READER P. 33 TM 37. LEERBOEK HRM 3.1 TM 3.5, 5.3
Reader
Mobiliteit kan op twee manieren worden beschouwd: er wordt gesproken van geografische mobiliteit als
medewerkers bereid zijn letterlijk fysiek mobiel te zijn om naar hun werk toe te komen. Er wordt gesproken van
functiemobiliteit wanneer medewerkers bereid zijn om een andere functie uit te voeren.
Organisaties moeten flexibel en snel kunnen reageren op veranderingen in de markt. De inzet van
personeel (kwalitatief en kwantitatief) moet snel worden aangepast aan de veranderingen in de vraag naar
producten en diensten.
Medewerkers ontwikkelen zich beter en zijn beter inzetbaar wanneer zij periodiek van functie veranderen.
Dit betekend dat Medewerkers moeten zich verantwoordelijk voelen voor hun eigen loopbaan.
Maatregelen/instrumenten om mobiliteit te vergroten: taakroulatie, functiewisseling, opleiding,
projectparticipatie.
Levensfasebewust personeelsbeleid: als duurzame inzetbaarheid wordt uitgewerkt naar verschillende
levensfasen van medewerkers. Het gaat om personeelsbeleid dat erop is gericht om medewerkers in elke
levensfase gemotiveerd, inzetbaar en waardevol voor de organisatie te houden. 4 categorieën van levensfasen:
1 Jonge starter
2 Spitsuur van het leven
3 Stabilisatie
4 Deskundige senior
Het personeelsbeleid moet rekening houden met persoonlijke omstandigheden op dat moment in de
levensfase. Instrumenten om dit te bevorderen zijn o.a.: flexibilisering van werktijden, periodieke
gezondheidscheck, regelingen zorgverlof en aanpassing arbeidsomstandigheden of takenpakket.
Demotie is het teruggaan uit een hogere functie naar een lagere functie.
De laatste jaren een minder negatieve associatie met de term demotie: vergrijzing en een langere periode
in een mensenleven dat iemand actief deelneemt op de arbeidsmarkt.
Is het logisch om aan het eind van je loopbaan het meest belastende werk te doen? behoeften veranderen
in verschillende levensfasen: van zelfbevestiging en zelfexpansie naar bezinning op het leven.
Leerboek HRM
Stroombeleid = het aantrekken, inzetten, ontwikkelen en op het juiste moment afscheid nemen van
medewerkers. Het managen van de instroom, doorstroom en uitstroom.
Instroom: vervanging of uitbreiding.
Doorstroom: horizontaal (andere afdeling/functiegebied), verticaal (promotie of demotie) of lateraal
(combinatie horizontaal en verticaal).
Uitstroom: vrijwillig, gedwongen of situationeel (pensioen, arbeidsongeschikt).
Dynamisch stroombeleid = de continue stroom aan mensen in en door de organisatie en de directe omgeving
(netwerk en community) van een organisatie om functies optimaal te bemensen en taken uit te voeren.
